疫情让本地生活服务业，再次回到风口之上。
生鲜、外卖、物流配送、无人零售等热度升高，互联网巨头们也在抢占山头。
3月30日美团发布的年报显示，2019年首次扭亏为赢，全年收入同比增长49.5%达975亿元，总交易金额6821亿元，年度交易用户高达4.5亿。其中，餐饮外卖全年交易笔数同比增加36.4%达87亿笔。
这些数字意味着，美团在过去多年坚持长期理念的业务布局和长线投入，正在持续凸显价值。在接连“暴雷”的中概股中，长期主义、回归商业常识的价值观，显得尤为重要。
虽然2020开年的餐饮、酒店等线下服务业遭受冲击，美团在抗疫一线启动“春归计划”，1月20日至3月29日，美团平台新注册且已有收入的新增骑手达45.7万人；
在促经济方面，美团多次升级“春风行动”商户帮扶行动，通过技术、产品和资金补贴等多种方式，促进消费复苏，助力商户扩粮增收。美团抗疫同样“不设限”。
2020年开始的新十年，是一切格局重塑的十年，是数字化深度赋能线上线下并且深度融合的十年。对于进入新十年的美团，这是一个极为关键的时点。
埋头狂奔，招之即战，战之能胜的全线作战、野蛮成长时代，告一段落；
战略布局，抢占高地，指哪打哪的战略战术、系统发展时代，正在到来。
美团正面遭遇高手过招。想要继续往前，更强的组织能力，将是成为美团最关键的成人礼。组织生命=组织文化x组织能力x组织架构。一个企业从幼年走向少年走到成年，成为百年企业，看国内外的优秀组织，在这样的过程中，离不开企业内功，也就是优秀的组织能力。
那么美团，准备好了吗？本文就以美团为案例，站在十年的时间维度上，尝试去回答两个问题：
为什么建立强大的组织能力，是一家企业的“成人礼”？
组织能力又具体包含什么？
一、从0到1：多线战场与作战基因
无论是阿里华为，还是美团拼多多，在从0到1这个阶段的公司，战斗就是文化。
经历千团大战的历练，美团地推铁军奠定地面作战的基因。帮助美团打下O2O、电影票、餐饮这一系列战役的一员大将，是王兴“三顾”阿里请来的干嘉伟。
当时美团一个大区经理管30、40个城市经理，王兴他们琢磨出各种想法，下面人都不知道，下面发生了什么上面也不知道。
大脑和四肢的分离，是*阶段的*问题，需要的是组织架构不断随扩张节奏进行调整。
正如干嘉伟所说，“美团*的问题是没有管理经验，所以我要做的*件事情就是设计合理的组织架构。”很快，全国八大区、纵向两至三层结构的地面作战队伍，搭建起来。
组织架构就像神经，链接大脑和距离最远的神经末梢，如果反应灵活，大象也能跳舞。
而与组织架构匹配的制度文化，奖惩分明，就像血液激发整个组织有机体的干劲。
快，准，狠，执行力*，地面战场形成一套组合拳。美团的一大杀手锏，在于跑通一个试点，然后快速在全国的长尾市场进行复制。
全国组织架构的建立，正帮助了试点模式在全国的铺开，让美团在餐饮、门票、电影票、酒店的多线战场，插满旌旗。
美团2010年成立的前4年，搭建了一架战争机器，狼性十足，每个进入美团的人成长速度都非常快。由于美团面临的环境，一直都是激烈竞争，必须得用熟手，所以空降经理人众多。但在美团的创业精神驱动的环境里，他们也在战斗中真正得到历练，沉淀为公司的骨干。
美团的一位高管说“这家公司就像是为战争设计的，就像成吉思汗在到处征战”。“能打”逐渐成为美团人的一大标签。
二、从1到10到100：愿景驱动与领导梯队
在*阶段，战斗就是文化。但逐渐，横向业务线不断扩张，不同BU（business units事业部）之间平行又联系，横向管理线拉宽，纵向管理线拉长，甚至面临收并购，沟通、决策与价值传导流程，都在复杂化。
我们来看这个阶段的美团：
2015年，美团合并了成立于2003年的大众点评。
2016年上半年，王兴提出互联网进入下半场。
2017年，美团在南京上线打车业务。
2018年4月，美团收购了摩拜单车，进军共享单车领域。
2018年9月，创立8年的美团在香港上市。
在这一系列的快速动作背后，同样伴随组织能力的快速迭代：
2016年7月，合并后的美团点评宣布了新的组织架构调整方案：
“到店餐饮事业群”、“外卖配送事业群”和“餐饮生态平台”三大业务模块被合并成为新的“餐饮平台”，原外卖和餐饮生态业务总裁王慧文担任新平台的总裁。
2017年1月9日，美团平台与酒旅事业群合并，成立美团平台及酒旅事业群；将大众点评平台与到店综合事业群合并，成立点评平台及综合事业群。
2017年12月1日，美团再一次升级组织，聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS 场景，升级前台业务体系，强化中后台支撑和保障能力，升级公司综合管理体系。
2018年10月，上市一个月的美团宣布进行组织调整：
两大平台（用户平台、LBS平台）；
两大事业群（到家、到店）；
两大事业部（快驴、小象）。
美团在组织架构上，一直反应非常灵敏，迭代极快才能跟得上业务的扩张步伐，让庞大身躯跟上头脑运转。
同时，组织架构的复杂化，就像人体一样需要强健的肌肉去紧密联系，否则个子越高，越可能瘫痪。所以，这一阶段王兴引入《领导梯队》的全公司学习，形成内部管理的一套共识话语体系、良性循环的“良将如云”体系。
（领导梯队总览）
所谓组织的“肌肉”，就是渗透到日常的内部培训、领导力培养、组织文化。
良将如潮的美团，需要大量具有战略视野、理解公司前景的中高层。只有组织正确理解战略，才能更好落实战略，才能在组织中找到公司自身调整的*方法，因此，领导梯队便是支持“战略驱动组织，组织确保战略”的一大要素。
“领导梯队”，成为美团内部人才培养的一套标尺。
事实上，从2013年开始，王兴就在美团内部分享《领导梯队》。他用了一个比喻：
领导梯队不是一个直上直下的梯子，一节一节往上爬，而是一系列转弯的管道。每一级都是一次转型，每一次转型都不容易。在转型中，工作理念、时间分配和领导技能都要相应发生变化。
“梯子与转弯”，其实非常形象地表现了一个员工在组织中成长的“飞跃”。成长不是线性的，而一定会在量变后质变，这需要多元能力的提升，以及对公司、赛道、行业、宏观的整体把握。
譬如，美团通过全面铺开OKR目标管理，让大家能在专业的基础上，看到整个企业的全景和前进方向。如是，才能建立战略的思维基础。
同时，管培计划、中高层轮岗、组织培训、“老人做新事，新人做老事”等等，能在员工、管理者和企业的关键节点上起到重要作用。
在人才梯队建设中，王兴还非常强调“耐心”二字，并且是长期有耐心。这要比定战略的心思和精力多数倍以上，每天都得去面对。就像他在谈论创业心态一样，长期有耐心非常重要。一是组织对个人的耐心，二是个人对自己的耐心，两者相辅相成。
耐心，跟随王兴的个性深入到美团的组织内部，在波动巨大的时代，成为长期主义、稳定发挥的新一代互联网公司。
三、从1到N：战略升级与持续创新
前十年为生存而打的仗，都沉淀为后十年发展最关键的文化基因。
因为创始团队的危机感，美团的创新驱动无时无刻不在寻求*半步。互联网的战场，不*，就意味着生存的可能性都没有了。
近几年都爱讲“第二条增长曲线”，那么我们来回顾美团几次“第二增长曲线”的创新过程。
回到2012年，携程、去哪儿、同程、艺龙都在抢商旅酒店，而美团的高级副总裁陈亮在打成一片红海的酒旅中发现了被忽视的需求：本地住宿。医院和学校周边，几乎都是到前台问询住宿，OTA无法覆盖。
靠本地住宿打响*枪，不久后美团酒店事业部成立，开始了向更加长尾、分散的下沉酒店市场发起进攻，成为美团团购餐饮、电影票之后的新增长业务。
2013年到店、酒旅正在扩张，美团的另外一批人，在一次地推时不断听到“您有新订单”的语音提示，就像破空而来的灵感，他们联想到智能手机的普及，一定会带来新的机会。
正如《创新者的窘境》所说：当基础设施等外部环境产生巨大变化的时候，可能会对某些领域的需求实现产生颠覆。而智能手机正在成为这个变量。
几个伙伴立刻跟美团高级副总裁王慧文交流，共振强烈，于是有了后来美团切入外卖，快速起势。其原因在于踏上了移动端外卖的大势。
天时给了后来者机会，而抓住天时，是所有互联网公司、包括传统公司绞尽脑汁要达成的，需要组织力作为基础，去激发创新。
四、组织能力是企业的“成人礼”
迈入100到N阶段的美团，需要的是组织成为创新的土壤。不断注入新鲜血液，良将如潮，锻炼组织的肌肉，让整个机体不断迸发活力。
回顾美团的十年，也是中国移动互联网的黄金十年。我们看到风口来来去去，也看到资本催熟后的巨婴，因为没有组织能力和战略能力的匹配，反而走向停滞。
从美团的案例，我们或许也可以总结出组织能力不可或缺的三点：
“硬”件上，组织架构的不断迭代，横向纵向破除筒仓效应（亦称谷仓效应，指企业内部因缺少沟通，部门间各自为政，只有垂直的指挥系统，没有水平的协同机制，就象一个个的谷仓，各自拥有独立的进出系统，但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动），能够沟通协作；
“软”件上，使命愿景、文化价值观的不断渗透，长期有耐心、think long term（长期主义）的文化对每个员工的成长产生潜移默化的影响；
整体上，“领导梯队培养计划”的启动，推动美团进行人才盘点、轮岗锻炼、继任计划等。
优秀的企业是成长起来的，一路以客户为中心，不断沉淀经验、放大能力，走向新的成功。0-1的阶段，考验的是创始人；1-10，是从一个人的成功变成一群人的成功；10-100-N，是要一个组织的成功。
组织能力，匹配王兴所说“做一年，看三年，想十年”的战略能力，美团正在迎来自己的“成人礼”。
这是一个从个人能力到团队能力到组织能力的不断突破，组织的成功就是经营的成功，组织的成功就是从十亿、百亿、千亿、万亿不断突破的成功。
如是，成为真正更强大的自己。
