众所周知，战略是决定企业发展的最重要元素之一，但笔者在研究很多同一领域的企业时发现，它们虽采取了相似的发展战略，也都具有较强的战略执行力，但最终却取得截然不同的业务结果，背后很重要的一个因素就是，这些不同结果的企业，在对战略节奏的把握上有巨大差异。
这个现象在周期波动性较大的房地产行业表现的尤为明显。例如，行业早期有一些著名的房地产企业，在很好的机遇面前，由于过于保守，错失了最重要的发展机遇而逐渐沉寂没落，同时也有一些鼎盛一时的房地产企业，则因为在具有较大市场风险时过于冒进，最终导致资金链断裂而崩盘。
不过在中国房地产企业中有一家企业，堪称战略节奏方面的大师，其在该进攻时绝不手软，在该防守时也绝不冒进，这不仅让其成为中国*规模的房企，同时在经营上也表现出相比其他大多数企业都要强的抗风险能力，这家企业就是恒大。
提起恒大，很多人会对其2006年之后开启的全国扩张战略记忆犹新，当时许家印公开宣称用“三年时间再造20个恒大”，并于2006年当年，便带领恒大相继进入了武汉、沈阳、重庆与成都四个城市，后又拓展到上海、天津等全国20多个主要城市，同时成功引进淡马锡、德意志银行与美银美林等国际战略投资者。
但很多人忽视的是，恒大在全国扩张之前，曾在长达10年的时间里在广州深耕。直到2004年，恒大才开始提出全国布局的规划，并且提前为全国布局足足做了两年的准备工作。
要实现全国布局，企业品牌、产品品质与用户口碑至关重要，恒大于是将创业早期的“小面积、低价格与低成本”战略转向“高品质、高性价比”精品住宅战略。为此，2004年5月1日，许家印还亲手砸掉当时一个项目耗资千万但不符合精品标准的中心园林，以展示恒大精品战略转型的决心，唤醒全体员工的品牌意识和精品意识。
为了推进精品战略落地，许家印亲自带领恒大集团制订并严格执行6000多条“精品工程标准”，要求项目施工单位必须为全国前*，所用材料均为国内外知名品牌，园林环境均按豪宅标准设计，成为中国房地产行业*一家实现全部精装修交楼的房地产企业，一举奠定了恒大“高品质、高性价比”的品牌形象与用户口碑，为全国布局奠定了基础。
得益于“高品质、高性价比”的战略，恒大的全国扩张战略极为顺利，在2008年底，也就是恒大集团推进全国布局后的*个三年，其各项核心经济指标较2006年均实现了10-20倍的超常规增长，基本完成了“三年时间再造20个恒大”的战略目标，并在接下来的2009年11月5日，在香港主板成功上市。
在香港上市后，恒大集团再接再厉，2012年，也是全国布局后的第二个三年，实现923亿元的销售额，无论进入城市、项目数量、土地储备、在建面积、销售面积、竣工面积与利润等重要经济指标均进入行业三甲。
但恒大没有就此止步，此时许家印看到中国城市化、土地财政和住宅产业化发展的大趋势，他认为这是百年不遇的黄金机会，在2013年1月4日召开的集团年度大会上，提出了“到2020年实现销售额5500亿、土地储备超过3亿平方米、解决就业超过200万人”的宏大目标。在当时，千亿销售额对于大多数房产企业来说都难以跨越，5500亿更是遥不可及的天文数字。
在2020年宏大目标的指引下，许家印选择了一条在外界看来极为惊险的扩张之路，其通过大规模举债获得资金，把举债获得的资金转化成土地储备，再把土地储备快速转化为物业，最后通过高周转将物业回笼为现金。这就是恒大曾经著名的“高负债、高杠杆、高周转与低成本”的“三高一低”战略。
结果证明，许家印一度受到外界巨大质疑的“三高一低”策略是正确的。2016年，恒大集团实现年销售额3733亿元，*次超越万科成为行业*。2017年，恒大实现年销售额5010亿，土地储备达到3.12亿平方米，总资产17618亿，解决就业220多万人，基本提前3年实现2013年初制定的2020年奋斗目标。如果不是采取高负债策略，恒大集团就不可能快速完成全国性布局，也不可能获得日后大幅升值的丰富土地储备，也就无法取得今日的商业成就。
在2016年超越万科成为*大房地产企业之后，外界都在期待许家印接下来会带领恒大集团以最短时间冲刺万亿目标时，让人意外的是，许家印在2017年年初的年度会议上，却给过去十年一直高歌猛进的恒大踩了一脚急刹车，首次提出恒大集团要从原来的“规模型”战略向“规模+效益型”战略转变，在经营模式上，从原来的“高负债、高杠杆、高周转、低成本”的“三高一低”，转向“低负债、低杠杆、低成本、高周转”的“三低一高”模式。
恒大集团的战略执行力也堪称企业典范，在确定了“三低一高”战略后，2017年全年，恒大集团累计引进战略投资1300亿人民币，偿还永续债1129亿元，并在2017年半年业绩发布会上，宣布执行土地储备负增长策略，即土地储备每年下降5%-10%，相当于1000万-2000万平米土地储备，以降低土地费用支出，扩大盈利规模。
许家印在2017年踩下这脚急刹车时，外界还有很多人感到费解，因为按照过去十年的风格，许家印会在接下来几年带领恒大冲击万亿大关，彻底甩开与之胶着的万科与碧桂园，坐稳行业*。但随着2018年中国房地产行业寒冬的到来，很多房地产企业在这次寒冬中遇到巨大危机，但得益于战略投资者引入与永续债的偿还，净负债率大幅降低的恒大集团很好地抵御住了这次危机的冲击，这时外界才开始理解许家印的前瞻与理性。
在2017年初，许家印就已经敏锐地捕捉到中国经济去杠杆化的趋势，以及有可能出现的房地产政策调控对房地产行业带来的巨大冲击，所以选择带领恒大集团回归稳健，避免不确定风险。
在2017-2019年，连续三年坚定不移地执行“低负债、低杠杆、低成本、高周转”的“三低一高”战略下，恒大集团连续三年保持了稳健发展。其中，2020年3月31日，中国恒大（HK.3333）发布了2019年度财报，财报显示，恒大2019年实现合约销售额6011亿元，同比增长9%；核心利润408.2亿元，同比下降48%；资产负债率77.9%，同比增加4.2个百分点；净负债率159.3%，同比增加7.4个百分点；现金余额2287.7亿元，同比增长12%。
进入2020年这个新的时点，中国房地产行业依然面临极为严厉的调控，不仅需求端低迷不振，房企的拿地成本也越来越高，风险越来越大。再加上突如其来的疫情冲击，导致线下销售停摆与居民的消费力受到巨大影响，这让中国房地产行业更是雪上加霜。
在这样的宏观经济与行业环境下，中国房地产行业未来具有太大的不确定性，对于普遍债务压力较大的房地产企业来说，在这个艰难时刻“活下来”是*位的，只有“活下来”才能在市场回暖时，去把握住更大的机遇。
对产业具有深刻理解的恒大在此时一定会出台一些新的战略举措加以应对，就在恒大集团2019年业绩发布会上，许家印又意外宣布恒大从2020年开始转变发展方式，全面实施“高增长、控规模、降负债”发展战略，这是在2017年“低负债、低杠杆、低成本、高周转”的“三低一高”战略基础上，进一步降负债，去杠杆，控制风险，以应对行业的不确定性。如果说在2016年之前，是恒大的发展期，2017-2019年是调整期，那么从2020年以后，就是恒大的转型期。
乍一听“高增长”与“控规模”是相悖的，但仔细研究其本义两者是在共同战略下的一套组合拳。“高增长”是指在未来几年要加大销售力度，实现现金回流，“控规模”即控制土地储备规模，实现土地储备负增长。
一方面通过“高增长”实现当前的库存去化与现金回收，另外一方面通过“控规模”减少支出，这将让恒大获得大规模的经营现金流，这些大规模的经营现金流将大部分用于有息负债的偿还，最终实现企业整体的“降负债”。
虽然整体战略是以稳健为核心，但在“高增长”方面，恒大并不手软，其在疫情期间斥巨资展开了线上营销攻势，一举奠定了恒大在网上卖房领域的*优势，恒大将利用这种线上优势，去实现销售高速增长，许家印表示，2020年要实现销售8000亿，到2022年要实现销售1万亿。目前恒大拥有2.93亿平米土地储备，今年总可售面积达1.32亿平方米，可售货值达1.27万亿，按照64%的去化率保守估算，可实现销售8110亿，从此可以看出，完成8000亿的销售并无压力。
年报显示，恒大拥有2.93亿平米的土地储备，因此可以适度减少拿地，充分利用现有土地储备，既能确保公司的持续发展，还能大幅减少支出，为新战略的实施提供有力保障。所以在“控规模”方面，恒大也极为坚决，许家印提出从今年起总土地储备平均每年要减少3000万平方米左右，到2022年下降至2亿平方米左右，这意味着恒大在未来几年的新增土地储备要低于消化掉的土地储备。
在“降负债”领域，恒大的目标是要确保负债总额与负债率大幅下降，力争有息负债平均每年下降1500亿左右，到2022年下降至4000亿以下，负债率达到行业中低水平。有息负债的大幅降低，将使恒大集团每年减少大规模的利息支出，同时增厚利润。
许家印在现场算了笔账：“18年、19年，恒大销售回款每年维持在4500亿左右，如果今年实现销售8000亿，回款按7000亿计算，就会增加2500亿的销售回款。同时，恒大今年减少土地储备3000万平方米，就等于减少600亿的支出。这样一增一减，就一定能实现今年有息负债下降1500亿的目标。”
另外，根据恒大官方数据，得益于今年实施“网上销售”的颠覆性营销革命，其在2020年*季度实现销售额1465亿，大增23%，销售回款1133亿，大增55%，刷新公司有史以来一季度销售及回款最高纪录，且各项指标在行业遥遥*。在整个行业受到疫情影响、销售严重受阻的背景下，这一成绩彰显出恒大战略转型的巨大成效。同时，销售额与销售回款的大幅增长，让恒大拥有充足的现金流去实现降低负债率的目标。
随着接下来新战略的持续深入推进，恒大将进一步提升增长质量，大幅降低负债，这不仅让恒大可以平安度过未来几年的艰难时刻，也让其在下一次机会到来时，能够更好地把握。
从1996-2006年长达十年在广州市场深耕，到2006-2013年借助资本市场在全国实现扩张布局，到2013-2016执行“高负债、高杠杆、高周转与低成本”的“三高一低”战略，到2017-2019年转向“低负债、低杠杆、低成本、高周转”的“三低一高”，再到2020新推出“高增长、控规模、降负债”发展战略。
复盘恒大集团的发展历史，我们发现其一直不变的是持续向上的战略进取心，但其在具体的战略节奏上却一直应时而变，这让其在抓住大发展机遇的同时，也很好地控制住了经营的风险。
恒大的案例可以给到其他企业很重要的启示，就是在拥有很好的发展机会，本应该加大投入时，不要因恐惧风险，踟蹰不前，而错失大好发展机遇；在市场具有较大不确定，本应该谨慎投入时，不能因对规模的欲望而急功近利，过于冒进，导致企业陷入危机。
不过这个道理知易行难，不仅需要具备像恒大一样对产业的深刻理解与对未来趋势的准确判断，还需要这些企业像恒大一样，能在机会面前克服恐惧，还要在风险面前克服欲望与贪婪，这样才会拥有像恒大一样的有序战略节奏。
