我越往通用的光明大道上走，就发现越多的官僚，他们藏匿在各个角落，试图搞破坏。他们都很严肃，各有各的地盘、圈圈。但做生意不应该这样，做生意时应该有许多点子、许多乐趣、许多令人兴奋和值得庆祝的东西。
——杰克韦尔奇
1961年，杰克韦尔奇辞职了。
一年前，25岁的杰克·韦尔奇从伊利诺伊大学化学工程系博士毕业，以助理工程师的身份进入通用电气公司（GE）。二十年后，他成了这家公司的董事长兼总裁，又二十年后，他在*时离开。
这位日后被称为"世界*CEO”、“世纪经理人”的传奇管理者，人生中的*份工作，也是最后一份工作，就是在通用电气。但他并不是没有动摇过。
杰克韦尔奇在自己的自传中说：GE的官僚主义作风几乎迫使我离开这家公司。
从此，他与官僚主义的世纪战争开始了。
庞然大物通用
1878年，GE公司的前身，爱迪生电灯公司成立，创始人就是人类史上最著名的发明家：托马斯·爱迪生。一年后，爱迪生在新泽西州的门洛帕克实验室发明了*只商用白炽灯。
1882年，这家公司建成了世界*个商业化的发电厂和输电系统，位于曼哈顿下城区的珍珠街发电站开始供电，至次年12月，珍珠街发电站已经拥有了508位用户并为12,723只灯泡供电，从此人类开启了电气化时代的新纪元。
十年后，爱迪生电灯公司与当时实力相当的另一家电气公司汤姆森-休斯顿公司合并成立了通用电气公司，总部设在美国康涅狄格州费尔菲尔德市，这就是GE。
在杰克韦尔奇接手之前，GE的过往写满荣耀。人类历史上*台X射线成像仪、*台电烤箱，世界上*次音频广播，*台喷气式飞机发动机，*个飞机自动导航系统，*个民用雷达，*家核电厂……
GE是多元化战略的忠实实践者，从最早期的白炽灯、无线电，到冰箱、空调等日用家电，再到工业机械领域，从商业飞机、核潜艇的引擎到雷达高度计，GE的产品线多到难以计算，它甚至曾拥有过一家专门播出浪漫喜剧的广播电视网。
但过于辉煌的过去和极其繁杂的产品线，对于一家企业来说，也可能是一件危险的事——1960年，杰克韦尔奇进入通用，一年后他发现自己仿佛“陷入了一个大组织*层的漩涡之中。”
官僚主义是这家古老而伟大的公司内部的一只炸弹。杰克韦尔奇愤怒却又无力改变，最终决定离开通用电气。
在他的告别聚会即将举行之际，他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，在餐桌上对韦尔奇展开近4个小时的说服攻势，最终使他答应留下来为GE效力，条件是他将不受公司官僚作风的滞碍。
韦尔奇留了下来，随后成为了PPO工艺开发项目领导人。研制出了商业名称为“诺瑞尔”的塑料制品，并为后续引发制造业的材料革命打下了基础。
1968年，因为推销诺瑞尔的成功，韦尔奇成为聚碳酸胺脂和诺瑞尔两种塑料制品部门的领导人，成为通用电气公司最年轻的一位总经理。37岁时，韦尔奇成为集团行政主管，1979年担任副董事长。1981年经过9年的考评，韦尔奇接替雷金纳德-琼斯就任通用电气公司(GE)第8任总裁，年仅45岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
“中子弹”杰克
杰克韦尔奇上任的时候，GE正在走入自己的第117个年头。机构臃肿，等级森严，组织僵化，市场反应迟钝……这些巨头们必将经历的痛，都在那时的GE身上显现得淋漓尽致。
自传中，他讲述了与德鲁克的一次交流。在他上任之初，曾向德鲁克咨询企业管理与如何成长的命题。德鲁克回给他的也同样是一个问题：“假设你是投资人，你会想买GE的那些产业？”
这促使韦尔奇做出了管理学历史上极为著名的一个决定：GE旗下的每个产业线，都要成为市场*，“不是*，就是第二，否则退出市场”。
此后的几年间，GE砍掉了公司25%的产品线，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，这其中就包括卖给了海尔电器的GE冰箱业务。
人员精简，也就给组织重构提供了条件，韦尔奇将GE原先的8个报告层级减少到4个甚至是3个，裁员超过10万人的同时，也撤换了许多高层管理人员。
那时，IBM等大型国际企业正在推动雇员终身制，GE的做法引发了业界的质疑声浪，从企业内部到商业媒体，舆论普遍指责在杰克领导下的GE缺乏社会责任感，而他本人则因为过于强硬的铁腕裁员，被人起了一个“中子弹”杰克的绰号，意为他走到哪里，炸到那里。
但铁血手腕是有效的。杰克刚刚上任时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市值在全美上市公司中仅排名第十。而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球*），市值位居世界第二。
1981年的通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持*地位。但后来有12个事业部在其各自的市场上实现了韦尔奇最初定下的“领军者”目标，位居行业龙头位置。
GE一扫沉疴，在创立百年之后，开始走向又一个*。
世纪经理人
就在韦尔奇执掌通用电气前二十年，公司发生了巨大的变化，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
1998年，GE股票每股的总回报率高达41%；而在过去18年中，GE给予股东的年均回报率为24%。18年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似地频繁变换，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。
GE公司每位员工人都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇，以及适应全球化。
——痛恨官僚主义，排在*位。
回顾韦尔奇对GE的组织重构，这六个字，显然具有相当的指导意义，也贯穿了他的整套管理理念，包括他所推行的最负盛名的六个西格玛产品标准，同样是这一指导思想下的产物。
仅这一点，就具有极其重大的现实意义，这种现实意义或许是不受时间和空间所限制的，具有普适性的组织管理准则。
虽然同样有人诟病杰克韦尔奇“唯财务至上”的理念成为GE日后的隐患，其通过并购来做大资产负债表做法也导致GE在他退休后出现大量低价值资产，以至于随着互联网泡沫破灭市值暴跌。但在一个经理人的层面上，他依然是现代企业最伟大、最成功的管理者之一。
附录：杰克韦尔奇经典语录30条
1、集中精力，*不妥协的向官僚主义开战。
2、枪毙一切形式主义的官样文章。
3、我越往通用的光明大道上走，就发现越多的官僚，他们藏匿在各个角落，试图搞破坏。他们都很严肃，各有各的地盘、圈圈。但做生意不应该这样，做生意时应 该有许多点子、很多乐趣、很多令人兴奋和值得庆祝的东西。
4、控制你自己的命运，否则别人会代劳。
5、在用人方面，头脑里没有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。
6、让优秀的人才在公司的主战场和*线感受他们自己的价值。
7、先于变化采取行动。
8、将员工的学习与晋升直接挂钩。
9、讨论和研究可以连续几个小时的进行，但是一定要争吵，以贴近真实答案。
10、竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。
11、管理越少，公司越好。
12、与员工沟通，消除管理中的警察角色，不要一味企图抓住下属的小辫子。
13、官僚主义往往与形式主义为伴。
14、寻找有团队激励能力的人。
15、与控制欲强的、保守的、暴虐的管理者断绝关系。
16、不要以命令组织公司的运行。
17、从监视者、检查者、乱出注意者和审批者，转变为提供方便者、建议者、业务操作的合作者。
18、一致，简化，重复，坚持，就是这么简单。
19、始终使用最*的业务人才，不惜代价挖到手。
20、成功的团队来自于区别对待，即保留*的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。
21、管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。
22、请记住，在你成为*之前，成功的全部都是自我成长。等你成为了*，成功全部就变成了帮助他人成长。
23、不要在意犯错误。重要的是赢得要比输得多。
24、*应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括，即最高效的*应该展现出活力（energy）、鼓动力（energize）、执行力（executive）和决断力（edge），以上这些都离不开激情（passion）。
25、*的竞争优势，是具备比你的竞争对手学得更快的能力。
26、要学会自己做决定，如果认定自己是正确的，就一定不要放弃，更不要屈从于别人的意志;哪怕每天进步一点点，那也是你的收获，你的胜利。
27、自信不会出现在官僚体制膨胀的机构里。因为在官僚体制里，权利多半是源自于头衔。官僚体制惧怕速度、痛恨简化，它只会滋生抗拒、诡计，并带着恶意。陷 身其中的人害怕分享，没有热情。
28、成功属于精简敏捷的组织。因为这样的组织监督最少，策略最多，决策最快，信心最足。
29、对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。
30、一个优秀的组织，它最重的竞争力将取决于该组织学习的能力及将学习到的知识转化为生产力的能力。
