近日，德联资本合伙人肖然在元禾厚望和德联资本联合主办的B计划“技术出海”活动上做了《机遇or坑，我们一起来聊聊技术出海》的主题分享。肖然从技术出海的概述、技术出海的战略选择、创业公司如何做出海决策、以及创业公司出海后如何运营管理等方面，全方位系统地剖析了技术出海这一话题。
以下为分享全文：
技术出海这个话题，在我内心酝酿了很久，因为确确实实是我自己观察到的趋势。我们投的项目通常还是以偏中早期为主，今年也看到很多我们的Portfolio，慢慢在把自己一些产品、服务推到海外去。是什么样的原因促使这些企业出海？或者说这些企业走出去的时候该注意什么问题？借这次机会，我也系统把出海话题理了理，做一个分享。
我的分享可能只代表一部分企业的想法，当然我觉得不一定能用一个准则去概括所有出海的情况，所以总体上我的分享是一个抛砖引玉的过程。一会还会有企业家从他们的角度去分享出海的情况。
技术出海的前世今生
先来看“出海”这个概念，我们喊“出海”喊了很久，通常情况下大家所讲的是狭义出海，可能讲的更多的是以字节跳动为代表，类似于抖音的出海，比如说海外抖音是TikTok，目前用户量上涨也非常快。狭义的出海更多是互联网企业的出海，参与者多是互联网巨头。
我们今天聊的“出海”是广义的出海。我找到了一些关于出海的准确定义。出海就是中国企业关注海外市场发展机遇，基于中国业务模式和技术应用，向海外市场拓展产品和服务的行为。
简单概括，就是把中国的两类东西放到海外去，业务模式和技术应用。我们今天的主题“技术出海”，更多是讲在技术应用方面，中国企业走向海外的趋势。
郑和下西洋算不算出海？也是出海。但我们讨论的是现代化之后的出海，大概经历了四波浪潮。
第一波就是大家非常熟悉的商品出海，以小商品为主，这波出海的典型特征是以小商户和小作坊为主，其产品的核心优势便是低成本。
第二波是产品出海，比如说华为、联想、格力、美的等都是典型的产品出海的代表，产品出海这波打什么？同样也是制造业的概念，中国拥有大规模、开放式制造业的优势，目前制仍然在全球保持领先位置。我看过一个统计说在全球大概500种主要工业品中，大概有200多种，差不多一半品类在中国产量是领先的。这一波占的是中国大规模制造业的优势，到了第三波占的是什么？
第三波是模式类的出海。最典型的是以互联网巨头为代表，比如电商出海，阿里巴巴、京东都有一些出海业务；之后又有一些工具出海，包括猎豹、UC；抖音则是内容出海。模式出海可以划分为电商、工具和内容出海。
再往后会是什么？出海到底哪里最难？在海外我们最不适应的是当地的文化、习惯、宗教、信仰等，再往后模式出海也许该挑战的是这部分。未来的模式出海可能一类是服务类出海，因为服务和当地风俗习惯密切相关。另一类就是文化类的出海。从目前来看，总体上还不成规模。
第四波是技术出海，尤其是VC行业最近四五年里把科技领域当成行业主赛道后，催生了很多创业公司。所以这一波的典型特征是，不仅限于大公司，很多创业公司也在做技术出海。
技术出海背后的原因，除了国家的宏观战略，其最核心的硬实力到底是什么？我们觉得还是国内产业结构的转型，科技基础的增厚，为技术出海奠定了重要基石。
回过头来讲讲VC在模式类和技术类投资的转换。从互联网的发展或者模式类产品的发展来看，市场已经接近天花板，中国的移动互联网用户已经到了增速相对缓慢的状态，所以大家开始寻求一些新出路。
当然这个转换背后我们还是要感谢移动互联网的发展，其实很多互联网巨头，它的技术积累同样很厉害。还有就是移动互联网的发展，为技术的落地找到了非常大的场景。比如人工智能的一些应用，如果没有前一波移动互联网的铺垫，很难找到那么多数据和场景，为这些新兴的技术铺路。
如今，我们的科技发展到了什么状态？从宏观层面来看，其实我们已经把经济结构转型作为国家战略，十九大报告中也有提到。从微观科技硬实力来看，我们有一些数据，中国PCT的专利申请数全球占比超过20%，目前全球排名第二；中国的研发投入，占GDP的比重也在逐年升高。技术出海背后的核心原因是技术硬实力的提升。
技术出海的战略选择
接下来讲技术出海的战略选择。所谓技术出海的范畴到底是什么？科技是一个非常大的概念，暂以德联资本所关注的领域为例，德联资本重点关注的方向有三个，我们定义为高端制造、前沿科技和医疗健康。科技类我们通常定义为前面两类，即高端制造和前沿科技；医疗出海目前还有一定挑战，我们更多是在投资海外的企业。
高端制造和前沿科技我们又细分了一些行业、子赛道。高端制造通常我们简单把它概括为硬件及解决方案；前沿科技则是智能技术、软件及解决方案，所以我会从这两个大的技术品类给大家做个分析。
需要强调的是，虽然我们简单地把技术出海或技术分成这两类，但技术出海本身并不是一个狭义概念，也可以是与产品和服务相结合的综合体。有了这两类关于技术的划分，再去结合To B和To C的商业模式，便衍生出一个技术出海的四象限。因为To C的智能技术软件及解决方案上的应用，相对更狭窄一些，比如AI在APP上做的一些面部的优化等，我们暂不讨论。
我们今天邀请到了四家企业分别分布在上两个象限和左下角象限，To B硬件及解决方案以珞石机器人为代表，人工智能在To B领域的应用以梅卡曼德和CalmCar为代表，同时我们也邀请一家To C的硬件产品代表EcoFlow，所以我们总体上围绕前三个象限来做后面的分析。
首先来看To B的硬件及方案，这里面我们细分了几个领域，德联资本会关注的To B硬件包括机器人、高端制造、半导体、光电、通讯和5G。这个象限在出海时需要考虑的是什么？或者从哪些维度去看这类出海是否合适？总的来说，硬件和方案出海是相对比较适合的，因为不太需要去理解当地文化、习俗，硬件本身是非常标准化的产品。所以第一个关键词就是标准化，包括机器人、半导体、通讯等这些，都是非常标准化的产品。
高端制造其实是个非常泛的概念，但拆开到每一个细分领域，又都有些非常标准化的产品。在标准化的局面下，竞争一定是企业需要去面对的局面，需要找到自己的差异化竞争优势。这种差异化既可以是产品、性能上的差异化，也可以是市场、模式上的差异化。
最后是交付，交付对所有出海企业来说，都是非常严峻的考验。对To B硬件和方案来说，交付是重中之重，我相信机器人的交付一定比消费类电子产品的交付来得更复杂。
在To B硬件及方案维度上，我们需要考虑标准化、竞争、差异化和交付这四个因素。
To C硬件及方案主要看什么？德联资本以投To B为主，但我们也在To C方向做了一些探索。对于消费类电子产品，我们会考虑哪些因素？这个品类有什么特点呢？对于这个象限，供应链、定价和人才这几个因素在中国的优势非常明显。我们的供应链、人才是非常齐备的，借助这一优势，联想PC、华为手机都已经走出去了。有这些巨头在，其他企业该怎么考虑出海的问题。
首先必须要考虑品类问题，如果说现在做一个手机、做一个PC去出海，这件事听起来就点像天方夜谭，所以在常规品类的选择上，就要非常谨慎。不过新品类还是有很大市场的，比如说前几年比较流行的手环、平衡车，现在家用比例较高的扫地机器人等，都是消费类电子产品的典型代表。我们可以在品类的选择上避开一些巨头的竞争。当然新品类的选择也不能过于盲目，比如手环，小米的占有率已经非常之高，再做手环也不见得是个特别好的选择。从品类选择上来说，要慎之又慎。
第二点是渠道，消费类电子产品的海外销售非常依赖它的渠道。渠道的选择非常讲究，是选择成熟渠道还是新兴渠道。在产品和渠道的结合过程中可能需要一个长期的摸索，才能找到最佳的渠道。
第三点是品牌，因为消费品的属性，品牌本身就是非常重要的考量因素，品牌是我们进入一个陌生市场，去和当地消费者建立连接的一个非常重要的手段。只有通过品牌才能逐渐建立信任，而信任在出海过程中又是非常关键的，即如何取得当地消费者的信任。
最后是运营，消费类电子产品对成本相对敏感，可能To B我们希望看到40%、50%、60%这种毛利，但对消费类电子产品来说，很难达到那么高的毛利，通常20%、30%的毛利就是不错的水平了。这种情况下毛利到底从何获得？这就要求企业在很多方面要抠细节，不断优化自己的成本。
下面分享To B的智能技术、软件及方案的关键词，这类技术德联资本会重点覆盖五个细分方向，AI、IoT、企业服务、信息安全和智能汽车。这五个领域对于出海来讲也有不同的属性，AI出海是我们认为相对好的方向，而企服比如说以SaaS为例，好像国内的SaaS也没做起来，那就很难去服务海外的一些市场。在2B智能技术领域，我们很难用一个标准概括所有的现象，但关键词有这么几个。
一是创新。不管AI还是物联网都是创新型技术，在这些技术的衍生过程上来看，一定是需要具备创新属性的。
二是技术本身同竞品相比是领先的。人工智能是不是能够做到识别准确率的实质性提升，这是一些技术的参数。技术上的领先是保证To B智能技术、软件及方案出海的关键要素。
有了技术保证，下一个关键词是什么？场景。创新型技术的应用场景往往也是创新的，比如人脸识别，大家去国外旅游会发现，很多国家的摄像头普及率非常低，本身它的基础设施就摆在那里，它的应用场景也比我们想像得要少，所以一定要找到这个场景到底是什么。结合国内外的经验来看，场景的刚性程度非常重要，我们不能找一些看起来是临时性的需求，或者说不能真正解决问题的需求，在场景的刚性程度上我们也要做一些深入分析。
最后一个关键词，我想来想去其实没有想到特别好的概括，暂且称为泛安全。泛安全可能和传统意义上的信息安全、网络安全还不太一样，更多讲的是靠谱，包括你的专利技术没有侵犯别人，你的专利是靠谱的；你没有泄露别人的数据，你在数据保护上是靠谱的；你能够形成和客户的信任，在客户合作上是靠谱的。
AI已成为技术出海的先头部队
出海领域我挑出了一类技术，也是过去几年非常火的技术方向——AI技术。德联资本在AI赛道上布局了近10家企业，在我们的投资组合中比例也是不低的。AI目前无论是从我们分析的角度，还是从既定事实来看，已经成为技术出海的先头部队。
在前述的技术中，AI是少有的在基础技术不落后，在落地应用方面甚至领先的领域，被看做实现弯道超车的机会。比如芯片，因为科创板的出现，芯片成为一个蛮热门的赛道，但其实我们的芯片是不是能做到基础技术上不落后，估计大家都会打个很大的问号。AI不一样，AI对于国内来说，无论从基础技术和落地应用来讲，通常都不会落后。
为什么会形成这样的局面？第一还是数据，驱动AI发展的几个因素中，差异化最大的便是数据积累，刚才也提到我们在移动互联网的发展中积累了很多数据，包括中国的一些特有行业，比如安防行业的出现也积累了很多数据。数据是让我们的AI技术领先的一个非常重要的因素。
第二是人才，我们这一批巨头和创业公司都积累了许多在AI方面领先的人才，中国未来一段时间内仍然会享受到“工程师红利”。
第三是人口，庞大的人口基数贡献了非常多的使用数据，比如我们国家所拥有的人脸数据肯定会比日本多。
第四是场景，中国其实有很多AI驱动的创新场景，比如我刚才反复提到的安防场景等。中国其实是非常有意思的一个国家，历史悠久，上下五千年，文化也是相对封闭的，但我们其实是一个不允许说创新不好的国家，是一个极度鼓励创新的国家。所以我们能够看到国内客户对同一技术的接受度是领先的，比如说想服务于一个跨国企业，例如跨国酒店，通常我们看到的趋势是，中国区的接受度远远比国外高。因为中国这种对创新的欢迎程度，让很多场景在中国能够率先落地。
后面我们也能看到很多案例，包括商汤、旷视、依图、地平线等这些公司都已经有一些出海动作。这些公司出海除了考虑到自己技术能力的成熟之外，确实国内竞争也过于激烈，国际市场相反有可能是蓝海，增速可能比国内高，所以促使很多AI公司去出海。
如何选择出海市场
前面基本上将技术和模式结合，在出海时需要考虑的事情跟大家做了分享，下面将分享对于市场该如何选择。
谷歌有一个全球化的三板斧，如何看市场，如何差异化，如何快速本土化。前两个是我们在市场选择和竞争分析时需要去看的。如何快速本土化？会在管理和运营层面跟大家做个分享。
那么，市场怎么看呢？对着这张全球地图，通常我们会把全球看做七大市场，不包括中国。第一毫无疑问是美国或者北美，第二是欧洲，第三是日韩，第四是东南亚，第五是中东（或含北非），第六是非洲或者中非、南非，第七是拉美，通常我们从这七个市场去看全球出海。
出海战略的选择，市场选择和竞争分析是一个从宏观到微观的过程。什么叫从宏观到微观？在这里，我们把它定义为四个步骤。
第一步，选择发达国家还是新兴市场。发达国家即欧美和日韩。进军发达国家还是非常困难的，新兴市场进军难度稍微简单点，但我们是否要考虑到新兴国家有足够的付费能力，这不是一个简单的分析维度。进入发达国家门槛更高，进入新兴市场门槛更低，我们是不是能接受这个，这是非常宏观的分析。
第二步，即国家的选择。比如选择东南亚市场，现在很多出海指的是东亚和南亚市场，东南亚那么多国家，到底选择哪个？这也是要面临的问题。从宏观来看，我们需要分析这个国家的经济、人口、健康、教育，每个维度都要有一些细分指标，以人口为例，人口总数多少、增长如何、各个年龄层如何分布等，都要考虑到。这里需要强调的是，不同国家的差异性非常大，每个国家都是一个独立的市场，而不是说泰国和越南就是相同的，没有这样的规律。
第三步，选定国家后，需要分析透我们所属的行业。对我们投资行业来说，行业分析是必备技能，一般我们会重点从产业链和生态环境两个角度去评估。比如要评估产业基础，产业链的完备性和薄弱环节在哪里，包括当地的合作生态是怎么样的。比如我们想让工业机器人出海，那如果是一个自动化水平较低的国度，全是人工组装，那显然暂时还不适合机器人去进入。当地市场潜力如何？包括市场规模和增速，客户认知和接受度以及付费能力等。进入一个新的国家，是否需要自己教育市场，还是当地已经有公司把客户教育好了，只需要凭借自己的技术优势和产品优势就可以把已经教育好的客户抢过来。这些时点和当地客户的状态，都是我们需要考虑的因素。
第四步，竞品分析。出海的竞争格局可能更弱，海外市场可能比国内市场更蓝海。首先要熟悉当地的竞品，在新兴市场，很多情况下，技术出海最大的竞品可能来自中国或其他国家的出海公司，而非当地的竞品。选定竞品之后，做透对竞品的分析，分析维度要全面深刻，包括定位差异、优劣势比较、客户类型等，知己知彼。最终还要和竞品正面PK，在自己的长项和业务关键点上要敢于竞争。如果有机会形成防御性很强的竞争壁垒，会比较理想，这种防御性可能是进入门槛，即制度上或者许可证方面的门槛。如果能取得这些竞争壁垒，对进入一个新兴国家和市场来说，出海企业所树立的门槛保护性相对较高。
接下来是一些案例，这里总体分析东南亚的金融科技出海。首先验证刚才分析过的关键词，创新、场景、技术、泛安全，从这几个角度去看目前金融科技的发展是否满足。
其次看市场，例如东南亚人口总数20多亿，目前人均GDP增长率385%，从这几个简单的指标来看，这可能是一个非常诱人的市场。东南亚每个国家的差异性又非常大，新加坡金融科技公司有近500家，越南只有几十家。而从整体来看，东南亚的金融科技行业可能还是个起步状态。
技术出海的组织形态
接下来，讲出海的组织形态，到底选择什么样的方式去出海。
第一种是最松散的出海模式，即单纯输出技术和经验，例如中国公司和海外公司成立合资公司，但中国公司通常只负责输出技术，可能是技术占股的方式，但实际的运营、销售等，都由海外公司或者当地合作伙伴去主导。这种比较初级和放羊式的合作形式，仅仅输出技术，得不到太多经验和收益，我们并不是很推荐。
第二种同样是成立合资公司，但国内公司的介入程度比较深，会参与一些技术之外的核心业务环节，比如参与到当地的销售，能触达核心客户，这是比第一种程度更深的形态。
第三种，设立分、子公司，今天在座的企业可能都有这样的形态，即在不同的国家，设立自己的分支机构。
第四种，也是最深入的一种形态，直接到海外去创业。
以上四种形态，是一个从松散到紧密的排序。
技术出海的黄金、白银准则
我们机构的风格是和创业者深度结合和绑定的，我们是创业伙伴。那我们从创业者和创业公司的角度，来分析下如何真正去扣下扳机，做技术出海。
在这个板块，我自己定义了技术出海的黄金准则，就是说最好你是具备这些准备的，否则你就不要出海。在黄金准则里我列了三条，当然这只是我自己对一些企业的理解，在准备这个报告的过程中，我也做了很多调研，收集了很多企业家的想法，共同提炼出三条黄金准则供大家参考。
第一是敬畏之心，创业过程是非常艰难的，我相信在座的CEO们，在国内这种业务上吃的苦比较多，如果去海外做一个自己完全不熟悉的市场，吃的苦会更多。我聊下来整体感受是，大家通常觉得做出海的难度可能比做国内业务的难度，不是乘二，可能是乘三或乘五，是三倍到五倍的难度。在这个过程中，如果不具备敬畏心态，而是觉得出海很容易，匆忙地投入人力、物力去扎到海外的话，对创业公司来说会有一定损伤。前面虽然提到很多巨头的出海，但其实巨头出海的市场份额也不一定很大。我们在国外能用到几次微信支付和支付宝，可能在日韩遇到得多一些，但真正在欧美的比例比我们想象中要低很多。对巨头来说，出海都这么困难，而且移动支付是我们比较成熟的一个出海方向。对新兴公司和创业者来说，一定要有敬畏之心去做出海，当然有敬畏之心的同时，我们还是要有信心做出海这件事。
第二是坚实的合作伙伴。这种合作伙伴形态可能是多元化的，可能是渠道，可能是一些巨头，但一定要有一些合作伙伴帮我们在某种程度上去分拆业务上的环节，而不是说所有业务环节都是我们自己去做。
我把坚实的合作伙伴当成出海的必要部分。有几种类型我是比较推荐的。第一类是当地有影响力的企业，其实合作伙伴有很多种选择，但如果我们能在当地找到一家非常有影响力的企业，或者取得当地某一个客户或者渠道的支持，跟它深度绑定，能够把我们中间一部分不太擅长的环节，或者是说投入产出比较低的环节分拆出去，这是非常理想的。第二类是世界500强的跨国公司，他们在很多国家都有分支机构，能带着你到很多国家去出海。第三类便是中国政府属性的机构，“一带一路”是国家战略，非洲的很多基础设施都是由中国来提供的，在这个过程中，如果我们能跟一些带有国家战略的机构共同合作，这里面的机会也很多。
总体来说，我们对合作伙伴这件事的重视度可能比大家想象得要高。创业公司在没有任何合作伙伴的时候出海，还是有一定风险的。
第三是产品Ready。对于创业公司来说，每个产品放到当地具体市场中，肯定需要进行调整，进行本地化的优化，比如至少要把中文翻译成英文，产品也必须做一些调整，但前提是你的产品一定是强大的。如果说自己的产品在发出去后，面临着很多售后、维修，或者退货的问题，这个成本比国内发快递要复杂得多，因为海上物流通常是以月为单位的。
以上这三条叫做黄金准则，是我非常推荐创业公司去考虑的点。接下来叫白银准则，比之前三个因素稍微弱一些，但也是非常需要考虑的因素。
第一是持之以恒，我们在每一个新兴市场里所面对的情况都是不一样的，出海之后的困难也是不一样的，那你是不是面对困难就退缩，或者收回来不去做出海等，可能心态上要有一个坚持和调整的过程。
第二是核心业务和能力，要拿自己最成熟的核心业务去当地做尝试，而不是说开发一个新品，拿这个新品去某一个市场试一试是不是OK。新品到成熟产品的过程会面临着一个很大的障碍，就是稳定性。产品的稳定性是否足够支撑到任何一个市场和核心场景中都不出问题，一定要拿自己在国内做得最好、最成熟、最核心的业务做出海。
第三是标杆案例。抖音是怎么出海的呢？它在海外的玩法可能比在国内更极致，国内有很多网红，在海外抖音会找所谓超级网红。To B类产品其实也是一样的，标杆案例在海外同样有说服力，这种标杆案例解决的是你和客户的信任问题。
客户通常会问你几个问题。你在这个国家的客户有谁？你在其他国家的客户有谁？你的公司成立多长时间，规模有多大？这些都是客户最关心的问题。但如果说你在当地有一个公司已经是你的客户，这个说服力会比在当地没有任何其他案例来得快得多。To C类产品也是，是不是能够得到一些行业意见领袖、专业评测机构的背书，对To C产品推广也是非常重要的。所以白银准则是持之以恒、核心业务和能力，以及标杆案例三个部分。
下面是创业公司技术出海的典型挑战，政治因素、监管因素、文化差异、制度差异这几个因素大家都能理解，都是字面意思，这里我想重点分享的是专利技术的保护。
技术出海的专利技术保护有两个层面，有来有回。我们去到对方的过程，是否担心别人把我们的专利技术给偷掉，在一些相对落后的国家，可能它的专利保护制度比中国还不完善。当我们去某一个市场落地时，能否保护好自己的专利技术。反过来也是，如果说我们进军一些发达市场，比如欧美市场，别人对专利保护意识比我们要强很多，我们是不是能够扛住自己在专利上有布局，不抄袭其他人的技术等，这些都是我们需要重点考虑的点。
创业公司哪个阶段最适合出海
我对未来中国的发展非常乐观，随着我们综合国力的提升，加之创业公司技术水平的积累和保持领先，在不远的将来，对为数不少的技术类创业公司来说，早晚都要迈出出海这一步。对于这类技术创业公司来说，能出海尽量早出海。
需要强调的是：
1、技术出海只是技术出口手段，绝非目的。
2、公司的生存和现金流控制才是关键，关于资金链的问题，今年我跟很多投资人聊天，基本上挂在口头的一句话就叫控制现金流。
3、如果是非特殊原因的出海，最好是国内业务看到稳步增长的曙光，或者已经扎实地稳步增长。也就意味着有一定规模的营收和相对充足的资金支持、甚至利润。
出海之后的管理和运营
最后一部分我想分享一些偏微观的东西，出海之后我们怎么去做公司的管理和运营。以字节跳动的全球化策略为例，即技术出海，本土化运营，该如何理解？
我们简单的把一个公司的模型拆成这么几部分，研发、产品、采购、生产、市场、销售、客户、交付、售后，当然这可能是一个比较典型的带有生产属性和硬件属性的公司的一些核心业务环节。毫无疑问客户应该是在海外的，那其余的模块中，到底是哪些部分在出海呢？肯定是离客户更近的部分在出海。所以我们通常认为，研发、产品、生产、采购在国内，市场、销售、交付、售后通常会有海外属性。
我们把海外属性里售前的行为——市场和销售做一个分享，另外把销售后的行为——交付和售后也做一个分享。这部分内容有个大前提是运营和管理其实是一种最佳实践，虽然有很多成熟理论，但具体到每个公司，它的管理和运营都是摸索出来的，很难有一个放之四海而皆准的原则，需要不断尝试和动态调整。
市场和销售的核心目的在于触达当地客户，需要考虑的内容包括：挑选合作伙伴、建立海外市场体系和渠道选择。合作伙伴我们其实非常推崇对行业的理解和积累，不太推崇说例如我有一个朋友在日本待了很久，是不是说这个产品就能够去做代理。我们接触过一些案例，通常是非常不成功的。虽然朋友对这个国家是了解的，但对这个国家的产业是相对比较陌生的，所以我们不太推荐跟生意型的合作伙伴进行松散的合作。建立海外市场体系，我们认为营销体系的建设是创业公司出海挑战较大的部分，因为这部分要触达客户，对本土化的要求非常高。在成熟渠道和新兴渠道的选择上，我们也需要在渠道建设上不断摸索出一条道路。
销售后行为的核心目的是如何低成本和高效的满足客户，主要包括国内的成熟模型、抠细节和建立合作生态。我们要把试错过程放在国内，拿最成熟的交付模型去出海。抠细节，包括物流成本，对出海企业来说物流成本可能会是成本结构中比较特殊的一部分，包括一些关税成本等，都是和做本土业务不太一样的。如何把物流成本降到最低，把交付人员的成本降到最低等，这些都是细节和数字上的处理。建立合作生态想跟大家分享的是，其实我们还蛮高兴看到一个趋势，不仅技术公司在出海，为技术公司提供第三方服务的公司也在出海。未来，我们会在出海生态中看到越来越多的中国创业公司的出现。
最后，作为一个跨国公司到底怎么做团队沟通？大原则是重视跨文化的管理，提高企业的包容性，因地制宜。我们到底选中国人派出去还是在当地招外国人？这是大家都会问的问题。其实我们已经有了非常好的标杆案例，就是华为模式。在团队搭建上大家可以更多参考华为在出海过程中的经验，当地核心位置是中国人，一些执行和落地是外国人，采用这样一个搭配。
那么如何做好跨国企业的沟通，考虑到文化、价值观、对于不同国家员工的平等尊重等，基于上述原则，再怎么沟通都不为过。要靠频繁的电话会议、视频会议和出差来弥合差异。同时，执行相对固定的沟通机制，否则不加以强调会更加松散。也要加强员工交换，中国人去外国，外国人来中国。
在管理和运营中，哪些点的出现是警告？一是当你的合规和知识产权出了问题；二是现金流和成本控制出了问题；三是退货率或者售后服务率忽然增长，综合衡量下来投入产出比没有达到原来的设想。当我们在管理和的运营过程中看到这些信号，要给自己敲一个警钟。
技术出海的未来
第一是国家机遇。中国想要成为一个具有全球领导力的国家，需要有大量国际化企业来支撑。趁着科技机会的弯道超车，我们觉得有很大机会，特别是创业公司有机会站到全球舞台上。企业家要有全球化的愿景和视野，我们才能有随之配套的动作。
第二是技术机遇，这一波AI、云计算、大数据的发展，能够让我们建立起一定高度的产品和技术壁垒，保证我们的毛利率和议价能力，我们觉得在出海技术选择上也是有机会的。
过去我们还能看到一些资本方从收购角度和投资角度也在大量布局海外的技术公司。所以无论是从宏观上的机遇还是技术上的一些优势，包括资本该去助力的地方，几方面综合看下来，技术出海还是相对大有可为的市场和领域。
