中国企业家教父柳传志最深的标签还是“联想创始人”。1984年创立联想，10年后带领联想在香港联交所成功上市，2004年主导收购IBM PC业务，此后再次复出参与联想控股搭建。柳传志的个人奋斗史也是联想发展史。
在柳传志带领下，联想从国民品牌走向世界品牌。在1994至1996年的四轮疯狂价格战中，他带领联想打败国际PC巨头康柏、IBM和惠普，联想电脑跃升至中国电脑市场No.1，避免了中国PC市场被外国品牌垄断。
2004年，他犯下“明知故犯”的错误，并购IBM全球PC业务。品牌发展、公司管理及文化冲突难题，这一场“蛇吞象”式并购，被业界质疑“联想能否消化得了”。现在看来，正是这一大胆的举措，不但为联想开辟了新的发展空间，让联想开始跻身世界舞台，也使中国企业开始在国际舞台崭露头角。
2005年，花甲之年的柳传志卸任联想集团董事长，交棒杨元庆。但杨元庆对联想的掌控似乎并不顺利。2009年在经受金融危机加之联想自身管理问题影响，集团业绩大幅下滑，国际化道路严重受挫。
危机之时柳传志重新出任联想集团董事局主席，力挽狂澜，成立了联想集团执行委员会领导班子，推出了双拳战略，建设了全球新文化，仅2个季度就兑现承诺，使PC业务成功扭亏。
作为联想的领路人与掌舵者，柳传志在联想举足轻重，他的意志与精神也深深渗入联想。此次挥手告别后，联想还是“联想”吗？若要回答此问题，需回溯至起点。
聚是一团火
IT教父与PC巨头成长史
IT教父的进阶路，起步时机恰到好处。
1984年，一小股倒买经济开始悄悄滋长，一批批科技人员跳进商品经济大海，中关村繁荣景象初现。现在很多驰骋商界的企业，均在这一年诞生，联想便是其中之一。
创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。对于这段经历柳传志感觉“虽然也连续得过好几个奖，但做完以后，却什么用都没有，一点价值都没有。“
人说三十而立，四十不惑，人到了四十岁，应是业有所成，不因人生际遇遭受挫折或其它问题而有所困惑，对人生或者事业有一定的把握和理解。正值不惑之年的柳传志，对于人生及事业有了新的规划。
在1984年冬天，他选择告别过去，开始新的征程。
柳传志等11名科研人员，在中科院计算机所这间不足二十平米的传达室，创办了“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，这便是联想控股前身。彼时，这群尚不理解市场的创业者，在中国改革开放浪潮中艰难起步。
每一个创业故事，起步都不会太容易。
中科院计算所给了柳传志20万启动资金，创业初期公司并不知道应该干什么，“当时实在是不知道要干什么好了，所以能干什么就先干着，哪怕挣点儿钱发工资也好。”于是，包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”，在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。
后听人说倒卖一台彩电能赚1000元，联想也跟着做，不到一个月就在江西倒腾彩电中被骗走14万。这对于蹒跚学步的联想，无疑是致命一击。万般无奈，柳传志只好带着团队尝试各式各样的生意，结果都没挣到钱。
生死存亡之际，柳传志抓住了救命稻草——中科院给各研究所配备500台IBM电脑的组装、培训与维护。柳传志重拾计算机老本行，为公司赚了*桶金70万元，至此联想才赢得一线生机。
公司逐渐走向正轨，联想也从创业者逐渐成长为世界PC巨头。
八十年代初期，微电脑技术刚传入中国，但是由于没有汉字处理能力，其应用范围十分受限。而中科院计算所，当时有很多科技人员在研究汉字处理技术，倪光南便是其中之一。
在公司创立的*年，联想缺少一个技术带头人和一个拳头产品，在看中倪光南的工作成果和技术积累后，柳传志邀请倪光南加入联想。在刻苦钻研下，1985年联想成功研制出*款自主拳头产品——联想汉卡。
1986年开始，联想通过代理销售IBM 、AST、惠普等国际微机品牌，一方面积累资金，一方面不断认识市场，学习国外企业的管理运作经验，为推出自主品牌微机奠定了基础；1988年，柳传志建立香港联想。
1994，联想成立微机事业部，同年2月14日，柳传志带领联想集团在香港联交所成功上市。
1997年联想发动了价格战，将其计算机产品的价格降低到比国外竞争対手产品低40%的水平。从1997年到2000年，康柏、IBM和惠普在中国市均占有率从21%下降到不足10%。而同期朕想的市场份额则上升到25%以上，自1997联想连续八年占据中国市场份额*的位置，中国PC市场国民品牌开始崛起。
2004年12月，联想集团在北京正式宣布以总价12.5亿美元收购IBM的个人电脑业务及ThinkPad品牌，其中包括台式机业务和笔记本业务。收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普。
一夜之间，中关村土生土长的联想集团成功着陆大洋彼岸，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。外界对这一收购毁誉参半，但这也使中国企业开始在国际舞台崭露头角。
“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。”柳传志曾表示。
收购一役帮助联想站稳中国本土市场，在与国际PC巨头的竞争中一举胜出，鼓舞了一大批中国IT企业的发展，使电脑逐步进入中国的千家万户，甚至可以说为中国今天的信息化和互联网大发展打下了坚实基础。联想集团成为了世界PC巨头，而柳传志也被尊称为中国IT教父。
散是满天星
舰长与他的五大舰队
商场上要经得起减法，扒去资产、褪去光环、除去地位、抹去外貌，只留下精神的部分，如果还能让人肃然起敬，心怀感念，那便可称作教父。
柳传志*的价值，并不是创立联想。他的可贵之处，是为中国培养了一批优秀企业家。在柳传志带领下，草创时代的小舢板长成了乘风破浪的舰队，这让中国企业界受益无穷。
经过十几年的蛰伏成长，联想集团逐渐发展壮大，不仅自研品牌和代理品牌业绩如日中天，团队也是人才济济。
杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢被外界称为联想“五大少帅”。他们各有特点，杨元庆忠诚持重、郭为敢想敢干、朱立南思维缜密，赵令欢颇具国际视野、陈国栋坚实肯干。
江山代有人才出，羽翼渐丰的人才开始互不兼容。
2000年春天，杨元庆团队与郭为团队爆发冲突。在联想集团，自研品牌与代理产品的业务、渠道都有重合，两个事业部难免冲突。
为缓和内部不可调和的矛盾，联想于2001年分拆为从事自有品牌业务的联想集团和从事代理分销与系统集成业务的神州数码，柳传志将这两间公司的指挥权分别交给了杨元庆和郭为。
在今日看来，柳传志的决策间接给予郭为和神州数码一个留名机会，拆分充分调动和发挥了杨元庆和郭为的积极性和创造性。在分拆以后，联想集团与神州数码舰队扬帆远航，开始各自发光发热。
2001年6月1日，分拆后的神州数码在香港联合交易所主板挂牌上市。在那之后，联想集团逐渐成长为全球智能设备的领导厂商之一，其每年为全球用户提供数以亿计的智能终端设备，包括电脑、平板、智能手机等。面向新一轮的智能化变革的产业升级契机，联想集团围绕智能物联网、智能基础架构、行业智能三个方向为行业赋能。
除业务分拆组建的两支舰队，联想另一众所周知的舰队是资本舰队。
联想控股的发展愿景是，“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有*企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司”。
柳传志并非喊口号，他坐镇中军，带领手下强将先后进入风险投资（VC）、私募股权投资（PE）和创业培训及天使投资等领域。而让其名声斐然的创投产业——君联资本、弘毅投资、联想之星，均基于这样的背景创立。自此，联想控股彻底成为一家多元化投资控股公司。
到底是什么促成了柳传志实业家转资本家？事实上，伴随联想不断壮大，柳传志“不把鸡蛋放一个篮子里”的忧患意识也在增强。
“股东就只有这么一个资金来源，就很有可能宁可守成，‘温水煮青蛙’一样等死，而不让他去进行大的突破。所以联想控股作为联想集团的大股东，需要在电脑业务外的领域依然有资金、有现金流，这对联想集团本身就是个支持。”
2001年，当天使投资、PE、VC在中国几乎还出于萌芽期时，传志决定组建一支投资团队，并任用了才回归联想不久的朱立南组建联想投资（后更名为君联资本）。柳传志大笔一挥，给了朱立南3500万美元 “学费”，即君联资本的*期基金。据称，这3500万美元几乎是联想前十年PC业务积累下的全部利润。
当时的联想人从未做过IT行业以外的事情，朱立南率领一群制造业出身的人在风险投资领域，开始了在投资领域的新征程。在君联资本*期拿到了七倍回报的成绩单后，柳传志更加坚定了自己的信念。
紧接着在2003年，柳传志选择当时相对年轻的赵令欢，组建了弘毅投资。在赵令欢的带领下，弘毅投资坚持“价值创造，价格实现”， 已先后投资了包括字节跳动、Wework、苏宁易购等一批行业*企业。截至2012年底，被投企业资产总额16000亿元，整体销售额5200亿元，利税总额360亿元，为社会提供了超过450000个就业岗位。
2008年，联想之星成立，由柳传志和宁旻掌舵。联想之星主要培养科技创业领军人才，孵化科技创业企业，推动科技成果产业化，被称为“创投界隐士”。十年来，联想之星已经投资孵化了超过1000家企业。至今，其投资孵化出企业的总融资额已高达1100多亿元。从知乎到云海肴，还有中科纳通、国科天成，再到大国重器所依仗的量子产品和卫星设备，都成了联想投资赛道上跑出的佳绩。
凭借联想自身从小到大办企业的丰富经验，特别是对企业管理规律的深刻认识和总结，联想控股希望借助“资金+管理”， 开辟一块崭新的业务领域，帮助和促进中国创业企业的成长。
时至今日，“联想”成为中国商业历史不可磨灭的标志。它不仅仅是一家企业的代名词，更是一系列企业精神的延续。柳传志的告别，是一代企业家的谢幕，但其在企业界播下的种子与种下的树苗，在未来仍会生生不息。
