宝洁公司总裁曾说：“水没有流到的地方，雕牌洗衣粉都卖进去了。”
这个神话缔造者叫庄启传，作为雕牌、超能、纳爱斯的创作者，他不但打破宝洁、联合利华的行业垄断，做到*。还在宝洁的“射鹰行动”中稳稳胜出，让宝洁巨亏3000万，撤出中国三四线市场。
从一家全国排名倒数第二，只生产肥皂的国营小厂，到一度领跑中国洗涤市场，销售额突破百亿的品牌，纳爱斯面对国内外强势品牌如何逆袭？销售额排名第二的纳爱斯，何以比*名立白拥有更高的品牌价值？
神话人物庄启传不幸离世，加之饱受诟病的带血的承包责任制，纳爱斯在繁荣背后，面临着怎样的隐忧？
纳爱斯崛起之路
日化产业是中国最早对外开放的市场领域之一，1980年代，我国改革开放进入新时期，世界四大洗涤行业巨头宝洁、联合利华、汉高、花王争先恐后占据中国市场。彼时，个体经济开始蓬勃发展，但尚未形成气候。传统厂商由于计划经济包产包销的余温尚在，自主品牌意识淡薄。在此情形下，国外日化巨头如入无人之境，几乎垄断了国内洗涤市场的大半江山。
90年代初，中国推出“国退民进”策略，不少国企从企业经营中退去，引进大量外资，本土日化企业“集体阵亡”。面对强势的外资品牌，中国洗护市场风云变幻，但而今销售额超过百亿，在洗护市场具有*优势的中国企业，当属立白和纳爱斯。两家企业都曾领跑行业，但背景完全不同，一个是改革浪潮中的个体经济典范，一个则是国营工厂成功转制的创新典范，纳爱斯属于后者。
纳爱斯产生于1968年“文革”期间，几个老干部建造了这个只生产肥皂的地方国营丽水五七化工厂。这家企业用经营惨淡来形容，一点也不为过。在轻工部全国定点118家肥皂专业生产厂中，纳爱斯是排名倒数第二的地方国营工厂。
1971年，19岁的庄启传进入这家化工厂成为一名普通工人，谁都不会想到正是这个年轻人改变了这家惨淡的小厂，并带领它登顶中国洗涤市场。只有初中文凭的庄启传，从工人开始，历任供销员、组长、副科长、科长、副厂长，十几年时间他从基层慢慢成长起来。直到1985年，时代和机遇把他和纳爱斯推向了新的篇章。
1985年1月，丽水化工厂民主选举厂长，“文凭热”正兴盛的时候，工人们偏是选上了初中文化的庄启传。工人们看重的正是这青年干啥都想争*的一股犟脾气。
1986年，纳爱斯有别于诸多企业，毫不留恋计划经济，涉入市场为上海制皂厂贴牌加工，签订了3年的代工合同，想趁机学习他们的制造技术，日后开发新产品。这种快市场一步的行为，不但为企业带来了120万的代工费，使企业渡过生死关口，也为企业积蓄了创新的能力。但庄启传说做贴牌加工，“寄人篱下，太受气了。我怎样受气，我就要怎样争气，一定要把自己名牌创出来。”
1989年，因为煤炭供应紧张，许多肥皂厂都因为缺少燃料而被迫停工。庄启传怎可能轻易言败，他决定以柴代煤。在寒冬工人们满手血泡，仍然坚持劈柴，将锅炉烧得通红，倔强的厂长和员工成为企业登顶的重要保障。次年，国际市场放缓，国内市场疲软，国家取消了油脂和肥皂收购的财政补贴，进口油脂关税提高，一系列打击下，将庄启传推向了自主创新的自救之旅。
庄启传到香港考察期间，获悉一种英国香皂以独特的香型和外观获得市场青睐。1991年，回厂后他立即组织人员进行技术攻关，生产出来的产品多项指标与“力士”难分伯仲，但售价仅为其一半。传说是个左撇子的庄启传，跟普通人的思路完全不同，有了纳爱斯香皂后庄启传贷款200万，不是用来做市场和渠道，而是用来打广告。但赌徒押对了注，纳爱斯香皂大获全胜。
1992年，纳爱斯与香港丽康公司投资合作成立了NICE（纳爱斯）日化有限公司。同年纳爱斯对肥皂进行了颠覆性的技术性改造，不但让肥皂不再臭了，去污能力提升了三到四倍，还将中国人习惯的肥皂颜色从土黄改为蓝色——雕牌超能皂就此问世。
作为一个利润不到100万的企业，庄启传却决定拿出100万来搞赠送。纳爱斯在《浙江日报》刊登广告，读者只要剪下报上的广告劵，就能免费领到一块超能皂，效果惊人的好。1993年6月，庄启传在央视砸下500万，伴随着“肥皂，我一直用雕牌”的广告，蓝肥皂彻底占领市场。到1994年，“纳爱斯香皂”“雕牌超能皂”连续多年荣登全国*的宝座，纳爱斯不仅拿下全国老大的位置，还将肥皂市场90%以上的利润揽入怀中。
彼时，立白才刚刚在广州租办公室，开始洗衣粉代工业务。对比之下，做了几十年肥皂的纳爱斯，从肥皂向洗衣粉过渡的过程中则花费了更多的精力。1997年，立白的洗衣粉销售额达到10亿，稳居广州*。全国市场上，城市战区有宝洁、汉高、联合利华等分庭抗礼，下沉市场则是“奇强”一家独大，市场格局已经基本稳定，且各方都虎视眈眈。在市场几近饱和的1998年，庄启传却说他发现了新机遇，随后纳爱斯进入洗衣粉市场。
尽管纳爱斯进入洗衣粉市场并不早，但其量产时间却并不落后，1999年中国*单塔洗衣粉工程在纳爱斯投产成功，纳爱斯还成为了汉高、宝洁等国际品牌的贴牌加工企业。为了避开国外巨头的围追堵截，纳爱斯和立白一样选择了三四线城市做为主战场，和那些规模、能力都更弱的地方品牌正面交战。
“跟我干，3个月利润翻倍！”位居浙江丽水的纳爱斯，依靠浙江义乌小商品市场的2000多家批发商，将产品销往全国。成熟的批发网络为雕牌带来爆发式增长，为其快速占领中国市场赢得了宝贵时间。同时低价策略的雕牌，将洗衣粉价格降到29元/箱，售价一度低至每袋2元，不但符合下沉市场的用户喜好，也为经销商创造了利润空间。比起自建营销网络的立白，纳爱斯的销售系统更容易获得爆发式增长，但其稳固性和持久力上还是略逊一筹。
彼时，产品同质化现象较为严重，庄启传发现大家只知道要买洗衣粉，还没有品牌意识，更没有哪个产品占领消费者心智，他发现这个机会随后展开营销攻势。在下岗的社会大潮中，1999年雕牌洗衣粉广告切中社会痛点，小女孩一声“妈妈，我能帮您干活了”，瞬间与下岗工人形成情感联系，触动了大众最柔软的地方。在价格、营销、情感的多重作用下， 2000年纳爱斯洗衣粉销量突破40吨，继洗衣皂后，成为洗衣粉行业的*名。
很快宝洁找上门来，想要合作，庄启传果断拒绝。面对这个“定时炸弹”宝洁的“射雕行动”就此展开。汰渍洗衣粉也展开低价策略，价格从3元多降到1元多，从城市也跟进了下沉市场的小卖店和农贸市场，只要有雕牌的地方，汰渍就紧随其后，与其展开贴身肉搏。庄启传也不示弱，把洗衣粉价格降到1.5元的冰点低价，他的底气在于纳爱斯在浙江丽水、湖南益阳、四川成都、河北正定、吉林四平、新疆乌鲁木齐有六大生产基地，靠近生产地布局销售网络，极大降低了成本，而依靠代工的宝洁与其相比自然无成本优势可言。
短短半年，汰渍洗衣粉就亏损3000万。最后，只能恢复原价，彻底退出农村市场。而雕牌的市场份额只下降了3.8个百分点，仍然高居行业首位。有文章称，2002年，雕牌洗衣粉市场份额占比39.63%，产品利润总额占行业的99.31%，相当于所有在华跨国公司销售总量的5倍。至此，雕牌进入全国31个省份，2300多个县，450万间商店，可谓无孔不入。为此，宝洁公司中国区总裁曾感叹，“水没有流到的地方，雕牌洗衣粉都卖进去了。”
2003年，纳爱斯的“雕牌透明皂”在全国市场占有率达67.1%，洗衣粉占有率达42%，并跻身世界洗涤用品前八强。纳爱斯集团从世界*的肥皂生产基地演变为*的洗涤用品生产基地。
产品品类和附加值的扩张之路
最初的低成本策略和依靠技术模仿引进，可以让纳爱斯快速在价值链低端占有一席之地，但其所取得的成功只是暂时的，不能给企业带来可持续竞争力。尽管依靠产品规模和代工业务，纳爱斯获得了大部分的行业利润，但在一个薄利的赛道，纳爱斯无法获得丰厚的利润。无差异的、低附加值的产品，很难让企业获得市场主导地位，改革迫在眉睫。
为此，庄启传砸入2个亿，研发高端洗涤用品，扩展5个系列等13大产品。2003年，纳爱斯推出主打“营养”功效的牙膏，透明的包装和膏体与以往的所有牙膏形成区隔，快速获得了市场认可。2004年，推出的雕牌洗洁精，销量连续两年增长25%，成为继肥皂和洗衣粉后，又一个行业*。接着又在2006年把眼光放在儿童市场，推出极度细分产品即富含VC的伢牙乐牙膏，此品牌至今仍是儿童牙膏市场*。同年，纳爱斯还推出高端洗涤用品——超能天然皂粉，以独特的产品定位和较为高端的品牌形象获得了很好的市场反响，且产品同样在市场上独树一帜。
随着产品结构和经济增长模式的转变，纳爱斯集团开始涉入盈利水平高、市场用户容量大的中端市场——个人护理用品市场。进军个人护理市场，亲力亲为、徒手起家的方式会很慢且立白早年就投入巨资尝试仍不幸折戟，想要迅速进入个人护理市场，收购是不二选择。
2006年，纳爱斯把英属中狮公司旗下的三家公司裕暘、奥妮、莱然收入麾下，开创了民营企业收购外资的先河。通过收购集团拥有了“百年润发”“西亚斯”“奥妮”三个著名品牌和83个商标的所有权或独占使用权。2008年，纳爱斯豪掷5亿拿下央视特约剧场冠名权，百年润发月销量突破千万。多品类拉动下，纳爱斯实现销售收入91.7亿元，立白紧随其后。
2008年，在蓝月亮以单品进入，引爆洗衣液这个品类后，纳爱斯也迅速跟进推出超能洗衣液，以一句“超能女人用超能”抢占市场。2010年，纳爱斯推出YOU ARE YOU我的样子、麦莲护发素等日化品，但对比之前每出一款必为爆款的纳爱斯，开始有些失灵，市场反应没有了昔日辉煌。2015年，纳爱斯以7000万美元收购妙管家，成为了迄今为止大陆在台湾的*收购项目。纳爱斯希望凭借妙管家继续扩产自己的产品种类，并借力其国际渗透打开国际市场。
日化行业竞争越来越白热化，立白快速崛起并在2012年登顶洗涤市场销量冠军，外资日化巨头也在下沉市场和线上销售上不断发力。纳爱斯则选择与瑞士奇华顿、美国沃尔玛等世界500强企业全面合作，线上线下齐发力，来促进销售迅猛增长。
经过多年耕耘，纳爱斯在中高端市场发展稳健，到2015年，其高附加值产品在产值中占比已达67%。与此同时，销售额也突破190亿元，位居世界日化第五。尽管在2012年，立白超越纳爱斯，做到*世界第四，且一直领跑行业，但对比之下，纳爱斯的产品附加值和品牌调性上确实更占优势，对长期发展更有利。
自超能洗衣液后，纳爱斯将更多的精力放在了个人护理赛道上，百年润发经过短暂的辉煌后销声匿迹，而后面的自我创新和收购，并未能挽回颓势，纳爱斯的新品和爆款都减少了。貌似进入吃老本阶段的纳爱斯，2016年模仿国外竞争对手，先于国内同行推出超能洗衣凝珠，虽然取得了一定的先发优势，但市场尚未被培养，超能洗衣凝珠也并未成为新的网红产品。
但毋庸置疑的是，纳爱斯的高附加值新品占总体销售的80%以上，对比国内洗涤品牌，甚至龙头立白，在产品结构和未来发展势能上依然*。“2018中国品牌价值榜”纳爱斯集团品牌价值居日化行业榜首，“中国轻工业*企业榜单”行业榜首。然而，在纳爱斯的繁荣背后，同样有着深深的隐忧。
带血的承包制：企业价值隐忧
2014年，全国以牺牲经济增长速度为代价进行去杠杆和结构调整，国内各个行业的发展速度明显减缓。为了重获新生，蓝月亮的想法是降低卖场的陈列费用，但不幸与欧尚、大润发等品牌谈崩，全面下架，全部转入线上的蓝月亮此后再无缘洗衣液霸主地位。
纳爱斯采用的策略是刺激分公司人员积极性，从而带来销量的大幅提升。这就是2015年推出的承包制。一篇名为《高库存，价格乱，数百员工含泪离职，谁在毁掉纳爱斯》的文章对承包制进行了深度分析。承包制即公司在2014年销量基础上，制定销售任务，将产品以低价一次性卖给承包人。原则上优先考虑公司原负责人为承包人，但如果非负责人想承包也可以，只需要承担更大的销售量即可。承包制的初衷无非是让更有能力的人进入，且同时降低了公司风险，将员工的积极性释放出来。
为了避免市场混乱，承包人还需要交大量的保证金。完成率为112%，才算是完成任务，不扣保证金。完成率低于100%的，不但要扣除保证金，还会被自动离职。2014年，纳爱斯全公司*名的达成率为118%，因此2015年拿到提成的任务达成率分为118%、126%、132%三个等级。
但在公司的其他投入没有变化，市场已经是饱和、甚至竞争进入白热化的情况下，并非行业龙头的纳爱斯，想单独依靠员工的一腔热情，来再造一个纳爱斯，的确非常不现实。各大品牌上行压力增大，连宝洁也业绩大幅缩水，要实现业绩的巨大飞跃谈何容易。第四季度的时候，92%以上的分公司，基本无望完成118%的任务拿到提成。
第四季度，纳爱斯销量却突然迎来了爆发式增长，在2015年底只有4家分公司未完成118%的任务，全公司的达成率为125%。该年，纳爱斯全年销售额超190亿，位居世界第五。可突然的爆发式增长，这些货品到底是真的卖出去了，还是沉淀在了渠道上，纳爱斯其实应该冷静的进行一番思考。如此“喜人”的业绩下，总部预算8千万的提成，最后实际下发了2个亿。
2016年，庄启传信心倍增，提出“再造一个纳爱斯”的目标，要用一年时间，走完之前花47年走过的路。口号已经喊出去了，可是按照这样的方式奖励下去公司也吃不消，因此，2016年的承包制度几个月就一变。企业以所谓的内购会、包场会来做变相促销，这些密集的促销，使市场的价格极度混乱，库存积压严重，业务的积极性越来越差。加之15年透支的业绩，早晚要还回来，最终到年底完成任务的只有两三家公司，且每况愈下是可以预见的未来。
从纳爱斯的角度说，业绩差并不是一个坏事，不用那么担忧。没那么多人完成任务，奖励金额就不需要那么大了，企业的利益并非如员工一样与销量是正相关的。在这场活动中，企业早就盘算明白，把自己置身事外了，背锅的人是那些承包者。对企业来说，参与承包的人越多，就有更多的人被套上紧箍咒，做成了企业有利润，做不成企业有保证金，旱涝保收的计策貌似没有不扩大化的理由。一场远离初心的金融游戏就此展开，庄家只需要发展更多下线坐收渔利即可。
2018年，承包制度终于被推广给了全公司所有员工。每名员工都需要给公司交纳一定费用做为承包保证金，连管培生都不能幸免。承包保证金是从17年应该发的提成款里直接扣除，使企业可以发放最少额度的奖励金。
而且分公司全员都达到销售额120%的时候，保证金才不会被扣除。与总体大环境的增速相比，这个数字基本就是痴人说梦。为了让这笔钱更难到手，公司甚至规定了连坐制度，全分公司只要一人未达标，全员受牵连。就算完成了任务，也无法轻松拿到这笔钱，公司需要对分公司的各种费用的使用情况考核通过后，方能行权。
承包制四年下来，员工的工资并没有多拿多少，而风险越来越大。市场越来越难做，还有部分员工15年的保证金没有拿回来。员工在这样的压迫下难免叫苦连天，产生要离职的念头。但离职谈何容易。很多人在辞职的时候，发现自己17年的提成奖不够交18年的保证金的，这些人需要把18年的承包保证金交了才能换回“自由身”。
在市场大环境整体不好的情况下，连宝洁也在面临着销量不断下滑的现实，纳爱斯作为非行业龙头，在2014年的行业拐点期间创造了10%的增速就已经很不容易了。纳爱斯凭什么有信心自己的员工可以实现120%的销量，这看起来更像一场醉翁之意不在酒的资本游戏。
结语
《高库存，价格乱，数百员工含泪离职，谁在毁掉纳爱斯》的文章，除了将上述问题悉数列出外，在文章下方很多企业的员工前来评论，维权的道路曲折而漫长，员工用欲哭无泪来形容这一场闹剧。曾经是员工满手血泡的填柴火，才换来了纳爱斯的崛起，此后也正是有这些员工的持续努力才有了纳爱斯的繁荣，但用这样的制度为员工带上紧箍咒，让员工为企业卖命背锅，这不是一个善良的企业应该有的态度。
文章发表于2018年6月6日，文章末尾处说，彼时66岁庄启传已经到了退休年龄。想要早点隐退的庄启传，让员工心里愈发没底气。短短一个月后，7月11日，纳爱斯集团创始人、董事长庄启传因病去世。尽管承包制所造成的负面影响依然存在，但在缅怀这位纳爱斯精神*的诸多文章下，我们还是看到了人们对于这个传奇人物的敬佩和崇敬。
至今庄启传病逝已经一年之久，纳爱斯在媒体上的曝光度渐渐淡下来，未来纳爱斯将何去何从，我们不得知。但纳爱斯的品牌价值和高附加值产品占比依然值得被肯定，虽然在2010年后鲜有爆款产品推出，但未来随着人们消费升级，纳爱斯依然有希望借着市场的东风，再创奇迹。不过，这一切是在纳爱斯真心实意的改换企业姿态，实现和顾客、员工、渠道商互利共赢的基础上才能实现的。
中国企业在面临外商的时候，之所以可以在惨烈的市场竞争中脱颖而出，一方面是模仿和成本优势下，所带来的低价竞争，而另一方面则是企业在渠道上的努力和费心思。这些企业之所以走向成功，就是充分考虑顾客、员工、渠道商的利益的前提下，去做产品创新，做员工培养，制定渠道友好的策略，在利他的基础上，实现自我价值。
实体经济来不得一点弄虚作假，那些表面文章和外表的繁荣，终将在时间和市场的考验中，露出原形。实体经济市场就如同一面镜子，照着每一个企业的努力。是不是在渠道上用心，有没有在产品上发力，有没有在管理上下功夫，有没有在营销中占领人的心智，这些终将在市场上最终体现出来。没有整个闭环里各个环节的合力发展，单纯依靠某一个环节的突变所形成的“繁荣”，终将被市场打回原形。
而在这一切背后，还有一项支撑企业基业长青的根，那就是企业的善良，唯有一个向善的企业，懂得对他人的尊重和爱护，才能最终得到市场的认可。
