2018年，华为手机（含荣耀）全球出货量为2.06亿台。在其之上，苹果和三星的全球出货量分别是2.088亿台和2.923亿台。
根据同比增速，华为手机在2019年超越苹果是极大概率事件。按照华为消费者业务（CBG）CEO余承东提出的2019年出货量目标（2.5-2.6亿台），华为将在今年、最晚明年超越三星，成为全球*大手机厂商。
做智能手机市场的No.1，曾是华为消费者业务的奋斗方向。如今，这个目标近在眼前了。
华为是手机赛道的后来者，当它2011年开始做自有品牌手机时，智能机时代已进入下半场。在此之前，全球手机市场已经经历几番大浪淘沙，手机模拟时代的摩托罗拉、数字时代的诺基亚、开创智能手机时代的苹果轮番坐庄，巨头诞生又陨落。每个时代的开创者都享有过得天独厚的红利。
华为CBG首席战略官邵洋曾这样表示：“就像最后时刻拿到了泰坦尼克的船票，在尾声上取得成功算不上成功。华为希望探索下一个时代的可能性，成为下一个时代的*者。”
一个月前，华为提出全场景智慧化战略及“1+8+N”的产品结构形态。近日，关于华为电视、华为造车的传闻密集露出。华为消费者业务在2018年首次赶超运营商业务，成为集团*营收来源（占比48.4%）；同时，CBG被任正非授予“军团作战”的指示，在组织架构上获得了更大的自主权。
种种迹象表明，华为消费者业务的“大船”已经转向，手机不再是*的主角。
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从华为造车说起
4月17日，华为有史以来首次参加车展。在上海汽车展上，华为轮值董事长徐直军明确了华为的战略选择：华为不造车，聚焦ICT（信息和通信）技术，帮助车企造好车。徐直军说：“华为致力于成为面向智能网联汽车的增量部件供应商。”
华为做不做汽车，如何定义自己在未来车联网中的角色，这一态度值得玩味。
4月16日，邵洋在对媒体解释华为探索“下一个时代”的线索时称：其中一个线索来自AI。作为一种全新的交互方式和信息服务方式，AI带来的是自然交互和对信息更加精准化、主动化的服务。另一个线索则是全场景，即IoT。
在IoT领域跃跃欲试的互联网与硬件巨头们达成的一个共识是，未来*的机会存在于手机与IoT设备的“再重逢”。过去手机是社交、音乐、信息服务等的中心，如果能够让手机和车机、PC等终端更好地结合，人机互动的改变会得到全然不同的体验。
就在最近，华为与汽车厂商之间频繁互动，沃尔沃、上汽荣威、ARCFOX、宁德时代等多家主机厂和零部件配套企业被纳入合作名单。华为还在内部设立了汽车行业解决方案部，以调配智能驾驶技术背后不同部门的资源。
与汽车一样，电视同样被认为是下一代扮演重要角色的交互终端。
根据消费者调研，电视逐渐成为家庭生活场景中打开率*的家电；对京东、国美、苏宁等零售商来说，电视也是大家电领域销量下滑最严重的产品。市场一方面希望华为们尽快把新的智慧屏模式做出来，以激活市场，另一方面，电视机厂商又担心自己被“通吃”。
鉴于此，邵洋称，“这个模式还在探讨”，“（华为）电视产品技术的推进一直在进行，但是上半年暂时没有市场化的准备”。
华为IoT物联网生态像是突然跳进大众视野。在3月14日华为生态大会上，华为提出全场景智慧化战略的“1+8+N”布局：即以手机为主入口，包括平板、PC、耳机、音箱、眼镜、手表、车机、HD在内的8项延展产品，以及华为生态伙伴接入的各类智能产品。
手机是华为的必争之地，与同业玩家是强竞争的关系；而在其他延展性产品上，华为的不同定位和优势，决定了做与不做、主攻硬件还是软件服务的边界。
“这8个设备，有的是自己可以去做的，比如说平板；有的是我们可以去合作的，比如说车机；电视机恰好处于这两者之间。”邵洋说。
汽车制造的复杂性，远非手机、数码行业可比。这也解释了为何华为内部对于电视的模式仍有争论，在造车上，却毅然放弃攫取汽车整车的丰厚利润，甘心做一个“增量零部件供应商”。
不管怎么说，华为消费者业务从*阶段的以手机为核心要地，转向第二阶段的全场景智慧化战略，路线已十分清晰。
3月29日，在华为CBG誓师大会上，任正非对CBG提出了“3年1000亿美元、5年1500亿美元”销售收入的目标，而5年后整个华为集团营收将达到2500亿-3000亿美元，这意味着未来消费者业务将占据华为总体50%-60%的营收。
对于2023年实现1500亿美元销售收入的目标，余承东表示，届时非手机业务的收入占比将达到三分之一，即500亿美元，这相当于2018年华为消费者业务全年的收入。
“我们每进入一个领域就要做到*”，余承东在近期的采访中说，虽然手表、手环等品类的市场没有手机大，但华为也要在小市场中拿到大份额。
在华为内部，任正非多次强调用户习惯。他说：“其实CBG是没有根基的，终端产品三年就滚动一代，如果别人比你好，三年时间就超越了。根基就是用户习惯。”
华为2015年已提出HiLink智能家居平台，但过去执行力不够。据了解，一开始销售团队只愿意卖手机，因为手机*卖，不愿意卖PC，卖路由器也挣不了几个钱。但是从今年开始，华为内部要求所有部门意识到，只把手机卖好是不够的，营销部门、渠道部门都会拿出更多的预算和精力做营销策略的转换。
邵洋说：“如果一开始没有全场景的概念，没有智慧化的概念，无论是软件团队、芯片团队、销售团队，很可能你的精力会投偏。”
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谁是*对手？
有人会说，华为全场景智慧化战略听起来很美，但终究是慢了一步。
事实上，IoT并不是新名词，微软早在2000年左右就提出过智能家居的雏形——维纳斯计划。近几年，美国的苹果、亚马逊、谷歌成为IoT的主要推动者，国内也不乏互联网巨头和硬件厂商入局。
作为华为手机在国内的主要竞争对手，小米2013年就看中了“万物互联”的风口，开始布局小米生态链。2019年初，雷军宣布了小米实行“手机+AIoT”双引擎战略，计划未来5年向AIoT领域投资超过100亿元。最近8个月，小米先后5次调整组织架构，其中3次与IoT有关。
IoT的蓝图究竟是什么样的？没有人能准确描绘出来。不过，各家公司都有各自的边界。
在华为的概念中，手机是一个强中心，“1+8+N”要密切联动，要建立一个非常紧密的链条，“1的力量带起了N的力量，再分配到8上面去。”邵洋解释说。以电视为例，当AI和手机成功了以后，再把能力赋予电视，电视才能成为IoT的终端，单靠电视自己的能力无法完成这个闭环。
与企业基因相关，三星、苹果、华为、小米等都选择了以手机为核心构建生态，亚马逊、阿里、京东等互联网公司由于缺乏硬件支撑，纷纷从智能音箱开始布局。
4月18日，阿里在天猫精灵的新品发布会上宣布，截至2019年1月11日，天猫精灵AI智能音箱累计销量突破1000万台。这意味着，中国可能已经有超过 2% 的家庭正在使用天猫精灵。
作为智能音箱这一硬件的“始作俑者”，亚马逊早在2014年就推出了智能音箱Echo。除了在智能家居方面不断拓展应用外，亚马逊还在2018年进一步拓展战线，将车载、酒店一并纳入囊中。
在IoT布局上，亚马逊被视为外强内弱的模型，相比之下华为是内强外弱的模型。亚马逊的外圈生态强大，但音箱入口在视觉感受和连接性上的核心价值仍有待考证，至少在中国家居场景中没有被很好地利用起来。
而手机厂商的路径也存在分化。
三星提出的AI和智能物联网战略是“Smart Things”。在三星的蓝图中，2020年之前，所有的三星家电与电子设备都将实现智能化，未来的三星冰箱、电视、洗衣机与手机等完全形成一个整体，用户可以直接用语音控制来命令它们完成自己的工作。
与三星一样，小米IoT与生活消费品业务也采取了“自造飞轮”的模式，保持IoT产品的自有性。小米IoT为AI提供应用场景、用户、流量和数据，AI则可以为小米的硬件和互联网服务全面赋能。
小米与三星的模式自有性较强，虽然可能形成较高的利润率，但也容易与同类产品、合作伙伴产生竞争，市场不容易铺开。
而华为则采取了一种更为开放的模式：不做汽车、不做大家电，与电视机厂商的合作会更加开放。
对比之下，华为的模式本质上可能更接近于早期的苹果。苹果以手机为强核心，近年在PC、平板、手表、耳机等可穿戴领域实现了多元化发展。根据苹果公司2019财年*财季报告，苹果*财季营收为843亿美元，其中iPhone销售额 为520亿美元，Mac产品线为74亿美元，iPad产品线为67亿美元，“可穿戴、智能家电和配件”类目营收为73亿美元，同比增长了33%。
同时，苹果在服务领域做得不错，服务业务2019年*财季营收为108.75亿美元，同比增长19%。
苹果也是最早开始做智能车载系统的硬件公司。在国外，目前已有62家车企的500多款车型选择使用苹果车载系统CarPlay。
“这只是刚开始跑，要看后面谁跑得更快。”邵洋表示。华为的开放是一大优势，“苹果的Home Key认证过程非常复杂，一个家电接入基本上要九个月，而对华为来说15天，我们的目标是改为一天。同时，苹果要求家电集成它的芯片，我们不要求集成我们的芯片，集不集成都可以用。”
目前，华为的智能家居平台HiLink可以同时在iOS和安卓平台上使用，而HiLink智能家居的APP目前有20%工作在苹果手机上。
美东时间4月16日下午，苹果与高通宣布和解，苹果未来的iPhone手机可能使用高通的5G芯片，正式加入一线厂商正在进行的5G手机竞争。此前，华为包括任正非在内的多名核心高管曾表示，对向苹果供应5G芯片持开放态度。
如此一来，在5G和即将到来的智能物联时代，华为与苹果之间的竞争将会更加白热化。
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军团作战
无论从智能手机还是IoT战略来看，华为的成功都不是战略优先的成功，而在于看准目标后的高效执行力。
2017年以前，爱立信在通信设备市场稳居市场*。有一次，邵洋与当时做产品管理的余承东一起在深圳爬梧桐山，二人讨论要不要做下一代基站。当时技术上倾向于认为，下一代基站有很多技术断裂点，比如说宽带功放效率不高等一系列问题，看起来不可实现。
邵洋回忆说，“当时老余一路上打电话，很多人说风险太大，最后老余下山时说，必须干，不干就超不过爱立信。”
当时，爱立信的LTE网络制式是分立的机柜，集中度较低，按照英国网络的配置需要12个大机柜。最终，华为做出了下一代基站，在同样的配置下只需要2个机柜。结果是华为通信设备横扫欧洲市场，很快做到了*。
华为2011年底决定做自有品牌手机时，华为还是一家以运营商业务占大头的电信设备商，消费者业务还是一个收入十几亿美金的小部门。而现在，消费者业务担负着整个公司收入结构转型的使命。
根据华为2018年年报，之前华为的“顶梁柱”运营商业务营收2940亿元，首次出现略微下滑，企业业务增长也有所放缓。而消费者业务营收3489亿元，增幅达到45%，首次超过运营商业务，成为华为*大营收来源。
CBG取得这样的成绩，还是在全球智能手机市场大环境的“疲软”下做到的。
华为2018年年报中的组织架构
根据华为年报中披露的集团组织架构，华为的B端业务和C端业务有了更加明确的划分，CBG更加独立，在组织结构设计和薪酬体系上有更大的自主权。
3月29日，任正非在消费者BG“军团作战”誓师大会上讲话时提到：今年公司的改革重点，一是运营商BG（CNBG），二是消费者BG。CNBG改革是我们亲自抓的战略重点，集中精力把管道联接业务做成世界战略高地，所以我们授权CBG“军团作战”，让你们自主改革。授权什么呢？组织结构设计和薪酬体系，消费者管委会对业务体系仍然有管辖权利。在组织设计和薪酬分配的边界内，放开让你们做实验，给五年时间，看看你们能不能打造一支铁军。
军团作战的同时，CBG把奖金生成比例从26%提升到26.5%，运营资产成本率从12%降到了8%。一方面是要提高消费者业务团队的自主权，另一方面给予更多的奖金激励。
从体量和规模来说，CBG已经到了新的历史阶段。“这确实是非常大的业务，不能再像过去一样用子业务的方式来管理”，邵洋对全天候科技说。
CBG面临的挑战和CNBG有很大不同：泛网络偏集中式的采购，全球有一千多个运营商，而且和国家的很多管控、政策密切相关，相对来说是政治化影响更大的领域。这个领域内是华为的核心业务，在任正非看来，必须聚焦精力打好这一仗。
另一方面，CBG是一个完全非标、不确定性强的市场。在这种机遇中，最重要的是快，要有足够的速度。“军团作战”就是更大的授权。
对于CBG来说，不用背上华为30年来建立的很多包袱，比如职级体系、薪酬体系、人员管控体系，一系列体系可以简化，可以快速决策。
邵洋介绍说，过去几年里，CBG不知道自己挣了多少钱、能分多少钱，收入是和运营商BG放在一起的。“这样一来会有相对明确的比例，挣得多发得多”。
在余承东看来，消费者业务团队是华为最有作战力的团队；华为在许多新兴市场还没有做到*，是因为还没有完全发力。
华为能否如愿开启下一个时代未可知，至少目前来看，“大船”已经下水。
