西门子：172年的不老传奇，绝不为短期利益而牺牲未来

划重点：   

1. 德国西门子公司成立于1847年，至今已经有172年的历史。在《财富》杂志2018年“世界500强”排行榜单中，西门子排名第66位，营收折合人民币约6117.9亿，总利润折合人民币约445.389亿。

2. 西门子企业中的“追求长期利益”“转化自然科学为实际生活中有用的东西”“家庭成员关系”等很多文化基因直接受到创始人维尔纳·冯·西门子的影响。

3. 到20世纪70年代后，西门子的创新力进入了一个瓶颈期，这源于公司把对创新的希望寄托在了外部投资和收购上面，原来企业的创新文化遭到极大的破坏，直接导致了西子门史上贿赂案丑闻的发生。

4. 除了天生发明创新基因，西门子家庭成员(Siemens Family)概念，视员工为自己的家庭成员也很重要。公司从创立开始就想尽办法为员工提供福利，这极大加强了公司的凝聚力。此外，与很多制造企业一样，德国人的严谨、责任、工匠精神等国家特质，也成为西门子成功的重要因素。

在世界各处的西门子公司办公地都写着这样一句话：“I won’t sell the future for a short-term profit.”（绝不为短期利益而牺牲未来）。

这句话的提出者，正是西门子公司的创始人维尔纳·冯·西门子(Werner Von Siemens)先生。他将经营的每个决策都着眼于公司未来的发展，而不会用降价来获取暂时的高销售额、破坏健康稳定的市场，也不会因为回报周期长而放弃对新领域的征服。这些最初设定的原则，陪伴着西门子走过了绝大多数企业没能走过的漫长岁月，成为全球电气化、自动化、数字化领域的行业巨头。

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德国西门子公司成立于1847年，至今已经有172年的历史。对于平均寿命只有3.9年的中国企业而言，这个数字显得不可思议。即使在平均寿命达到40年的世界500强企业群体里，西门子的生命力也显得格外的耀眼。

西门子有很多标签，例如世界自动化巨头、世界*的电气工程巨头、世界医疗器械巨头等等。如今，超高龄的西门子遍布200多个国家和地区，拥有36万多名员工，在全世界拥有约600家工厂、研发中心和销售办事处。

在《财富》杂志2018年“世界500强”排行榜单中，西门子排名第66位，营收915.847亿美元，折合人民币约6117.9亿，利润为66.674亿美金，折合人民币约445.389亿，每天利润达到1.22亿人民币。这个数据远超世界三大动力巨头中的其他两个：美国通用电气和日本三菱，其中通用电气2018年财年不仅没有盈利，反而亏损高达57.86亿美金。

维尔纳·冯·西门子生前曾说：“我一直怀有一种追求的渴望，即把自然科学所获得的成果变为实际生活中有用的东西”。在他的带领下，西门子公司成为世界很多重大发明创造的实验中心，并一件件落地转变为造福人类的伟大产品。早在1903年，西门子公司制造的高速列车就达到了每小时210公里的世界*时速。到20世纪末才开始有所发展的电动汽车，也是西门子公司在1898年*发明的。除此之外，西门子拥有一系列世界*，包括电气化铁路(1879)、有轨电车(1881)、无轨电车(1882)、欧洲*条地下铁道(1896)、电动轮船(1886)、电动汽车(1898)等等。

目前，西门子还拥有世界*的超级重燃气轮机，是工业“皇冠上的明珠”、21世纪动力设备的核心。西门子为世界*粒子加速器——欧洲大型强子对撞机提供自动化系统与PVSS建造解决方案。由克虏伯海事系统与西门子制造的海豚级AIP潜艇，是当今世界*能发射核导弹，具有二次核打击威慑的常规潜艇，堪称常规潜艇的*之作。

西门子还制造了世界*的滑环电机，全球*的丙烷脱氢装置供核心压缩机组，世界上额定载重量是目前世界*的重卡（可载重363吨）。作为人类最复杂的太空探测器“好奇号”，也是西门子提供的精确模拟设计。西门子的软件对苏-27战斗机的气动布局与机动性进行了精密的整体优化，从机身、机翼甚至到小小的螺纹都数字化。西门子的数控系统代表世界数控系统的最高水平。此外，西门子还是全球*的风机制造商，制造了世界*800KV特高压直流变压器，成为了特高压输电的核心装置。

西门子公司自成立的一百多年间，包括*届诺贝尔物理学奖伦琴、第九届诺贝尔物理学奖卡尔·费迪南德·布劳恩、第二十届诺贝尔奖化学奖能斯特等大批科学家、发明家都被其收至麾下或紧密合作。

对于很多人而言，他们非常感兴趣的是：西门子是如何走过170多年漫长的企业历史，在接近2个世纪的时间里屹立不倒的？

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维尔纳·冯·西门子，1816年12月3日出生于德国汉诺威一个农民家庭。维尔纳的父母一生共有过12个孩子，其中3个夭折，9个长大成人，维尔纳排名老四。在他23岁的那一年，母亲去世，半年后父亲也离开了人世，维尔纳成了家庭实际上的长子。为此，他不得不开始承担起照顾8位年幼弟弟妹妹的责任。这种责任感和家庭感，此后也被深深地融入到了西门子公司的文化基因中，成为推动西门子发展的重要力量。

因为家境贫困，维尔纳在念完中学后参军。在服役期间，维尔纳因为跟他人决斗被判5年徒刑。监狱期间，他在监狱中建设了一个小型的电子实验室，进行了许多电学方面的研究。维尔纳如此孜孜不倦于发明创造，主要动力其实是为了支付其他兄弟的教育经费。在维尔纳的传记中，他诚实地写道：“指针式电报机的成功和日益加深的对弟弟妹妹经济情况的担忧，使我决定离开军队而转向电报业。我认为电报业将是一个非常重要的领域，我希望在这方面的发展能够帮助我完成对同胞弟妹们所应尽的义务。”

在监狱期间，维尔纳发明了在当时非常*的电镀镀银和镀金的技术。为此，他获得了为期5年的普鲁士专利，国王签署了他的重获自由赦免令。之后，他向英国的爱尔金顿公司以1600英镑成功转让。接着他又改良锌版印刷机，旋转式快速印刷机不久后面世。1846年，维尔纳通过在发报机和收报机之间建立一个独立控制的同步旋转器，最终实现了更简易和可靠的电报传送。这项发明成为电话、传真、移动通信、多媒体、互联网、信息高速公路等的基础。

这几项发明不仅将他引上了成功之路，而且也为西门子公司跻身于世界*的电气公司之列奠定了基础。实际上，因为他的杰出贡献，他名字里面的“冯”(Von)是晚年被德皇弗里德里希三世加封贵族头衔后才加上去的。

1847年10月，在一个有钱表兄的赞助之下，维尔纳和拍档哈尔斯克在柏林市绍纳博格大街19号成立了一家名为“西门子-哈尔斯克”的电报机制造公司。成立之初，公司工人仅有三名，主要生产西门子发明的指南针式电报机。

但从此之后，西门子开始了全球电子电气庞大帝国的征程。无论这个起点如何渺小，都无法掩住这个巨人隐约的熠熠生辉。与此同时，维尔纳天赋之中的企业家才能也被激发出来，命运的潮水开始改变它的方向。

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1848年，在国家电报部门有广泛人脉的维尔纳争取到了一宗大订单——铺设柏林到法兰克福的地底电报线路，这也是世界上*条地底电报线路。到1849年3月，普鲁士国王弗里德里希·威廉当选为德意志继任国王，此时法兰克福到柏林的线路正好及时接通了，选举的结果在法兰克福的保罗教堂公布一个小时后就由地下电报线传到了柏林。西门子公司由此名声大振，工厂发展迅速，很快就在欧洲许多国家的首都设立了分号。

但成功并没有持续太久，技术的不成熟加上施工中的冒进，线路不久后就无法正常工作。普鲁士军队电报管理处长停止了同西门子的合作，公司顿时陷入了危机。后来，维尔纳总结得出了一项基本原则：公司将在所有的电气领域采取行动。

1866年，西门子发明了实用型发电机。尽管迈克尔·法拉第早在1831年发现了电磁感应原理，但是在此后的30多年里，发电机的发电量都很低。这项发明不仅是西门子历史上的里程碑，也可以称大大推进了人类的社会化进程，由此开启了人类的电气化时代。

在发明发电机的时间段，维尔纳将自己的弟弟卡尔·威廉·西门子派往英国，开始开拓广阔的海外市场。不负期望，威廉在英国为公司争取到了伦敦—印度加尔各答的全线电缆大单。在1870年，西门子迎来了人生中极为重要的一件事情，由西门子公司负责承建的伦敦—印度加尔各答电报线正式竣工。该电报线路长达1万1千公里，横跨了当时的四个国家，其中大半都是海底电缆。这种工程直接将伦敦和印度间信息传递时间由原来的30天缩短到仅需28分钟。西门子公司以高标准完成了此项工程，从此名声大噪，订单接踵而来。

电报工程尽管为西门子赢了一大笔收入，但是真正让它进入巨人行列的还是大举进入电气行业。在实用型发电机的带动下，西门子公司在1879年为柏林街道安装了路灯，1880年制造世界上*台电梯，1881年建立了*个电子公共交通系统，1882年向世人展示了世界上*辆无轨电车。从1877年开始，电话机也加入到公司产品行列。

1890年，西门子将公司的领导权移交给弟弟卡尔以及两个儿子阿诺尔德和威廉，完成了公司的权力过渡。两年之后，维尔纳过世。为了纪念他对电气工业的杰出贡献，在物理电路学的国际单位制中，电导、电纳、导纳三种导抗的单位被命名为西门子(Siemens)。西门子的符号为S，中文简写为[西]。

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维尔纳过世后，西门子公司在西门子家族的执掌之下，继续依靠电之力的驱动，乘风破浪。

1903年，同年西门子公司与德国通用电气合资成立一家无线电通讯公司，目前是全球*电视影音设备制造商。1919年，西门子公司又与另外两家公司合资建立了一家名为欧司朗的照明公司，现为全球两大光源制造商之一。同年，西门子公司开始与刚建立不久的苏联政府合作，参与了诸如第聂伯河水电站在内的许多重要工程。1925年，西门子公司开始涉足电子医疗设备领域。

到1939年二战前夕，西门子公司已经是全球*的电气工程公司。

战争给居民带来难以承受的痛苦，对企业来讲也是一场灭顶之灾。二战对企业的影响是强大的，尤其是身在德国的企业。部分投机者趁乱发起了国难财，西门子就曾经扮演过这种不光彩的角色。

由于战争期间劳动力严重缺乏，当时的西门子管理者就把集中营中的战俘抓来工作。1944年，西门子的20万雇员中，超过15万是集中营在押犯人。二战结束后，西门子公司在战时的行为受到追究，一些西门子董事会成员自杀。战争结束后，盟国将西门子的分公司全部没收，公司失去了几乎所有的厂房和设备、大约4/5的资产以及全部的海外分公司。这段不光彩的历史成为西门子讳莫如深的往事。

不过1937年日军实行南京大屠杀期间，时任西门子南京办事处主任约翰·拉贝凭借其德国国籍和纳粹党员的身份，建立南京战时安全区，保护了约25万中国平民。后来，约翰·拉贝的故事被改编成了电影《拉贝日记》。

二战战争结束后，西门子将被凡尔赛条约明令禁止的电气技术装备研发工作转移到了其他欧洲国家。第二年，西门子公司就开始在重建铁路、电力系统中发挥重要作用。*卡尔·弗里德里希的洞察力是帮助战后的西门子迅速恢复在全球电气工程公司中的*地位的重要因素。到1950年，西门子几乎恢复到了战前的生产水平。

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直到20世纪70年代，西门子公司还是一个创新力十足的小伙子，以各种各样足以影响世界的发明创造被世人津津乐道。但是随着二战之后生产力的恢复，西门子的创新力进入了一个瓶颈期。这个时候，西门子更像是一个财大气粗的中年巨人，开始把企业发展寄托在投资和收购上面。

1967年，西门子股份公司和罗伯特·博世有限公司成立主要生产白色家电的合资企业博西家用电器公司(BSH)，后成为德国和西欧家电市场的*。

到了1981年，卡尔亨茨·卡斯克开始担任西门子董事会主席。在他的统治时期，西门子进行了大量的投资工作。他的理念是：“我们要将每一艘从我们身边驶过并且适合我们的船据为己有。”在他任期的10年内，他参与的投资高达150项。此时的西门子，更像一家投资银行，而不是一家经营电气的实体公司。尽管西门子因为这些收购，销售额增加了一倍多，但是公司并没有在本质上改变公司的未来前景，销售利润率停滞不前。

作为卡斯克接替者，冯必乐(Heinrich von Pierer)继续了前任的风格。在他从1992年上任后执掌西门子的15年时间内，花了170亿欧元在收购公司上，吞并了1000多家公司。

对于财大气粗的大公司来说，频繁的收购并不是难事，难的是收购之后的整合。实际上很多公司就是因为收购后的整合问题，企业文化的差异冲突不断，让公司一度陷入沉重的财务包袱。在长达20年的频繁收购后，西门子在2001年专门成立了合并收购整合能力中心，建立了一个公司范围内的整合专家网。

为了推进公司的绩效文化，冯必乐在执掌西门子的后半段，以及他的继任者柯菲德(Klaus Kleinfeld)都试图将美国式的激励管理制度注入到西门子体制内。尤其是柯菲德的手段也更加强硬，他规定效益最差的部门将被亮“红”灯，如在规定时间内无法实现业绩扭转，主管人员就会被撤换，甚至部门会被关闭或出售。这短时间，可以说西门子的企业文化遭到了极大的破坏。实际上，在冯必乐担任CEO开始，西门子进入了另外一种追求绩效的方法：向全球很多国家的官员行贿。

与前任的做法类似，柯菲德也在他的任期内进行了大规模的收购和业务拆分。从柯菲德2005年接手西门子后，当年就出售移动电话业务，并在次年就收购Berwanger。

在柯菲德上任不到两年，西门子曝出公司历史上*的贿赂丑闻，涉及金额达4.2亿欧元。西门子原监事会主席冯必乐和CEO柯菲德纷纷宣布离职。行贿事件爆发的背后，反应了西门子产品实力的衰竭，辉煌的身影随之变得暗淡。

为了快速恢复公司声誉，公司决定启用来自奥地利的罗旭德(Peter Loscher)担任CEO。之前，罗旭德曾担任过美国通用电气医疗集团Bio-Sciences业务部总裁兼CEO。罗旭德上任后，并没有减速公司收购的进程。

2007年西门子以35亿美元的价格收购UGS公司；2008年收购过程工业数字工程软件德国innotec；2009年收购法国Elan Software Systems公司；2010年整合Simatic IT；2011年收购巴西Active Tecnologia em Sistemas de Automação公司，以及美国Vistagy公司；2012年收购质量管理软件厂商德国IBS AG公司、德国Perfect Costing Solutions GmbH公司、Kineo法国CAM公司，以及比利时VRcontext International S.A公司；2013年收购比利时LMS公司、德国TESIS PLMware公司，以及英国APS厂商Preactor，高级排程软件。

尽管罗旭德在带领西门子走出贿赂丑闻上取得巨大成就，但德国《经济》周刊评论称，他从来没有开创西门子的真正未来，且在业务上留下了一长串失误。原本10年任期的罗旭德只做了6年就黯然下台。2013年8月，西门子原CFO凯飒(Joe Kaeser)出任公司的总裁兼CEO。

凯飒上任之后，将近一年时间未有大动作。直到2014年5月，他在认真研究市场增长点、丰厚的利润、西门子的竞争力、协同价值和商业模式转变五个要素基础上，提出了“2020公司愿景”战略。这个战略将西门子的业务专注于电气化、自动化、数字化增长领域，分别对应第二次、第三次和第四次工业革命期间制造业的主要变革。其中，数字化业务将是西门子未来的主要利润增长点。与此同时，凯飒大刀阔斧地将西门子原来的16个业务部门精简为包括金融业务在内的9大业务部门。

在2014年，凯飒宣布彻底退出家电领域，并展开了一系列的收购业务。比如，西门子2016年收购美国CD Adapco公司、应用程序生命周期管理公司Polarion、英国3D打印工业组件开发商Materlals Solutions、美国Mentor Graphic公司。2017年4月，西门子风电业务与歌美飒完成合并，西门子控股59％；9月，西门子宣布将交通业务与阿尔斯通合并，双方各持股50％。

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西门子公司曾经拥有一系列世界*，尤其在20世纪前后20年是西门子的发明创新最兴旺的时期，对世界的贡献也*。客观来说，西门子在二战之后的创新力上就大不如之前。这其中的原因，我们认为来自两点：一是西门子人本身自恃其高的傲慢；二是大企业病带来的创新懒惰，把创新寄托于外部收购。

据说西门子内部有一张长长的单子，上面都是投入巨资研发出来的。但里面很多项目并没有推向市场的产品，其原因一是因为太超前，二是价格过于昂贵，无法打开市场。这种沉迷于发明而无视市场的行为，显示出了西门子人的内心傲慢。

不过，一个以发明创造起家的公司，其创新的基因还是异常强大的。170多年的历史，并非产品复制的结果。继西门子之后的历代掌门人，都将创新奉为经营企业的圣经。西门子公司始终坚信：唯有创新，才能改变世界。

尤其在现任CEO凯飒的领导下，西门子的创新能力再次得到延续。目前，每年的科研经费约占德国电气工业全部科研经费的三分之一左右。根据2019年3月欧洲专利局(EPO)公布的2018年科技企业申请的专利数量来看，西门子在欧洲专利申请排名首位。

根据西门子2018年的财报，西门子2017财年在全球拥有约40000名研发人员，其中德国约13700人，美国约6500人，中国约2700人，印度约6800人。普华永道最近发布的“2018年全球创新1000强”榜单显示，西门子位列全球第20位。报告的数据表明，西门子2018年累计投入研发费用61亿美元，占到总营收的6.2%。而相比中国企业的研发投入而言，这是非常巨大的投入了。根据《2017年中国科技经费投入统计公报》中部分可以对标的数字：2017年，中国高技术制造业研究与试验发展(R&D)经费3182.6亿元，投入强度（与主营业务收入之比）仅为2%。

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除了发明创新基因，西门子还有一点隐性的企业文化也非常重要：西门子家庭成员(Siemens Family)。西门子的创始人维尔纳·冯·西门子先生在71岁高龄的时候，对自己的弟弟卡尔表达过这样一段话：“我从年轻时代起就想要建立世界级的企业，这一切不但能够给我，而且能够给我的后代在这个世界上带来力量和尊严，能让我的兄弟姊妹和亲属们有钱享受更高的生活水平。”

从这段话中我们可以看出，维尔纳有非常强烈的家庭导向。尤其是在父母去世之后，他作为实际长子承担起了对家庭成员的义务，之后作为基因植入到这家企业中。在今天的西门子帝国中，这种基因仍然在延续着。

在维尔纳看来，企业中使用家庭成员不仅是安全、经济的，对于遥远的海外岗位家庭成员兼具能力和忠诚。1887年12月25日，圣诞节之夜，维尔纳提笔给卡尔写信，谈到他的长子和次子成为企业的共同所有者，他由衷地欣慰：“我是如此的幸运！我的两个儿子已经完全有能力，而且他们都感受到了自己的使命，就是在我们之后继续我们的事业，而且第三个儿子也在向这个方向发展。不管什么情况下，我都愿意把生意托付给他们，他们会保证企业的继续发展。”

在维尔纳时代，他在很多关键岗位上坚持使用家庭成员。不过维尔纳并不狭隘的看待“西门子家庭”成员，而是将家庭的关怀融入到企业管理中。维尔纳刚创立公司时就说到：“要使一个不断生长的公司得到满意发展，只有全体公司成员为了促进他们自己的利益，能够高兴地、自觉自愿地进行合作，才能成功”。同时他还说：“西门子公司的全体成员与公司紧密地结成一体，我们可以公开承认，公司大部分成就的取得都是与之分不开的”。

为此，维尔纳本人创立了很多超前的社会福利制度。1849年，刚刚成立两年的西门子&哈尔斯克公司就为员工提供了必须义务加入的医疗和死亡保险。1858年，维尔纳积极的把公司的部分利润在年终分发给员工，即所谓的“盘点奖金”，后来又演变为纯利润当中一个固定的比例。西门子在当时普遍工作时间为10-12小时的情况下，开始实行9小时的工作制，之后又进一步短缩到八个半小时。1866年，西门子还率先实行了利润分享的方案。1872年，维尔纳领投捐献建立了全员退休保险金的基金体系，规定所有工作年满30年年龄超过50岁的个人都可以获得每月给付的企业养老金，对于致残员工工作10年就可以获得。这是“养老金制度”的鼻祖。从1886年开始，公司陆续开通了名为“卡西诺”的食堂和厨房。两年后，公司又开始为员工聘请了健康医疗顾问，甚至为女职员在分娩后的两个星期提供免费的家庭护理员，以便帮助她们尽快恢复，重新工作。

西门子公司有一项福利制度叫“公司度假村”，就是由公司出钱，在旅游胜地选购风景秀丽之地段，修筑度假村，供员工度假使用。*个度假村在1910年开放。维尔纳的小女儿赫尔萨·冯·西门子的主要工作重心就在于提高员工福利待遇。在她的推动下，西门子建立了“儿童之家”，也就是属于员工子女的幼儿园。她还推动建立了心理咨询和关爱女性员工的制度，其中甚至还涉及如何调解家庭矛盾。

可以讲，西门子企业的福利待遇一直是德国工业革命时代“预防动荡壁垒”的*体现。在第二代家族领导人和第三代家族领导人的推动下，维尔纳的家庭主义被赋予了更广泛意义上的“西门子大家庭”的概念。此后，西门子的掌门人还有一个独特的称谓“head of the house”，意思是“一家之主”。

在此基础上，西门子这几年又在创建“主人翁精神”(Ownership Culture)，鼓励建立团队氛围、相互尊重、鼓励多样化的观点，如今西门子有超过20万名员工拥有西门子的股份。主人翁精神意味着，西门子公司不希望给员工提出命令说“你需要做这个”，而是告诉他们“这是我们想实现的目标”。希望员工在自己的领域，不管是谁、做什么，都总是要把公司当做自己的来做事。

西门子公司认为关心员工的事业发展是关心员工的*方式。人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。西门子公司的人事部门地位高、有权威，这对于把人力资源管理与开发纳入到企业经营总战略和总决策之中是非常有利的。

西门子为了推动员工的成功，在全球拥有60多个培训场所，每年拿出公司利润中的差不多20%用于培训。其培训内容涵盖从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涉及业务技能、交流能力和管理能力的综合培训。

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现在的西门子，已经开始全面转向数字化业务。在最新季度财报里，西门子的实体业务(Industrial Business)虽然也有不错的利润额增长，但数字化工厂(Digital Factory)业务营收增长比例更加可观。而且数字化业务的快速增长抵消了部分传统能源业务盈利能力的下降，整体上盈利能力在稳步上升。

作为一家已经172年历史的老牌德国企业，西门子的创新力在数字化转型时代并没有显得落后。而且在工业4.0时代，西门子凭借其在工业领域的巨大优势，仍然将发挥出巨大的改造力和影响力。