硅谷流行过一句话：Once you’re lucky, twice you're good。一次成功，你运气不错；第二次还能成功，那你挺棒的。这句话成为对很多连续创业者的勉励。如果一个创业者不仅仅是一次创业成功，而是能够再成功一次，乃至两次，那么，他就不仅仅是凭借运气，而是真正拥有自己的方法。
李想，80后创业者代表人物，曾先后创立泡泡网、汽车之家。2013年，汽车之家在纽交所上市。2015年，李想创办车和家，致力于打造全新智能电动交通工具，改变用户传统的出行体验。2018年10月，车和家发布智能电动车品牌理想智造。蓝驰创投为车和家的A轮、A+轮及B轮投资方。
2006年，25岁的李想就已经成为全中国最知名的创业者之一。和另外几位80后的年轻人一起，李想被视为是未来之星、是1980后一代在商业上的代表人物。2013年12月，汽车之家上市。辍学创业的神话似乎在中国重演。他放弃了读大学，但创办了一家百亿美金公司。
商业是一个需要不断验证成败的过程。只要你还在场上，就难以避免要接受即时验证。而且，以外部标准来看，结果只能是残酷的成王败寇。商业本身就最重视以结果考量成败。
只有极个别人能经受住了这种考量。李想正在变成其中一个。他要证明自己不仅仅是幸运。每一个共同认识的人都对他赞不绝口。他的学习能力和自我迭代能力，让他们印象深刻：每一次见面，都感觉他已经有了新的、深入的思考。他创办的第三家公司车和家，也被很多人视为是最有前景的新造车公司之一。
包括李想在内，一批年龄相仿的年轻人成为了中国新兴商业力量中的代表人物。他们也都雄心勃勃地想要让自己的公司进入千亿美金俱乐部。李想在解释自己的第三次创业时，就说，我已经创办了一家百亿美金的公司，为什么我不能再做一家千亿美金公司？
在公司成立40个月之后，李想在10月份开了*场发布会，发布了公司的一款电动车、一辆家用SUV。这场发布会延续了史蒂夫•乔布斯开创的产品发布会的风格。全场*的内容，是衣着简朴的亿万富翁创始人，在剧场风格的发布会现场，借助PPT，向台下的听众介绍产品参数，宣扬自己改变世界的雄心，并且享受听众的掌声。
在那之后，得到APP总编辑李翔跟李想长聊了一次。
A. 考虑创新成本；B. 不要进入负增长市场
有很多类似的情况，产品很好，但却难以抵达用户。你会怎么做？让用户愿意付40万左右去买一辆车？毕竟选择还是比较多的。
李想：两方面。一方面虽然车企很多，但这个市场还是存在很多空白区域，有巨大的需求，而传统汽车厂商对这些需求视而不见。比如，不要说中大型，一个中型的SUV像汉兰达7座，一直在加价，就证明这个市场一直有，但是没有被满足。
7座在中国非常麻烦，因为7座需要一到两年做一次年检，而6座只需要6年一次年检。许多的7座车都只能坐6个人，没有说真正坐7个人的，因为不舒服。但是没什么厂商推出6座版的车。因为这些厂商在国外，它们不知道中国有这样的政策，工程师也不关心中国的政策。所以，表面上供给那么多，其实真正满足需求的非常非常少。许多需求是用户一直想要但是没有人提供的。这是*个层面，你的产品要为用户的真实需求去打造，而不是打造表面上的需求。
第二个层面，产品技术再好也要告知、传递到用户那里去，这个没有任何的捷径。不是说酒香不怕巷子深。要通过最有效的渠道触达汽车消费者，而且要每天讲，他们有疑问的时候我们要解决他的疑问。我们认为这个传递用户的过程就跟空战一样。
任何一个企业对外都有三场战争要打：*个是空战，空战针对的是用户的舆论和心智。你不能假设用户了解你，你有义务让他很清楚地了解你，慢慢地熟悉你、认识你，最后选择你而不选择别人，这是一个长期持续的过程。
第二个是服务战，产品技术那么多年研发出来了，怎么交付给用户，我认为这是陆军。要靠线下的零售中心、交付中心、维修中心，还有线上的用户运营体系，通过实实在在的服务获得用户，每获得一个用户我们就有一块土地，跟打仗一样。传统汽车厂商有土地，我们没有土地，而且，用户对我们要求更高，我们要去别人那里抢土地。
第三个是资本环节，相当于海军，给你提供后面持续的供给。 这三场仗是我们对外要去打的仗。
你自己包括你们内部做产品规划的时候具体是怎么想的，具体出发点是什么？
李想：产品规划肯定是跟着战略走的，一层一层来。这是我第三次创业，跟前两次不一样，先从使命、愿景、到战略很清楚，再做产品选择判断时就不纠结了。
我们的核心使命是用科技改变出行，让更多人受益。今天看到的各种各样的问题，其实可以用科技解决。我们的愿景是希望成为汽车出行领域的*。再往下到战略，战略分两条线，一条线是通过高端的智能电动车服务家庭高品质出行的需求，另一条线是用定制的自动驾驶出租车来赋能出行服务。
我们的战略要保证两件事：*我们在这个领域里能胜出，第二保证我们资源是集中的。比如我们在看整个市场的时候，10万、20万块钱的（市场）我们打不进去，因为当技术变更的时候，新技术成本是略高的，并不具备跟传统技术打价格战的能力。我们的定位跟苹果早期对智能手机的定位相似。在三五十万这个价格区间，成本足以让我们把车做得更好。
另外，作为新品牌我们不能进入负增长的市场。我做泡泡网的时候之所以没有成功，很大原因是那个市场当时已经进入负增长，负增长怎么努力都没有用。后来汽车之家进入的是超级高速增长的市场。汽车市场今天也是，30万以下市场都在负增长。95后买车的动力越来越低。因为买车对他不公平，在一二线城市拿不到号牌，家里没有停车位，到了公司论资排辈把停车位分光了，养车成本也越来越高。网约车对他们是公平的，所以越来越多人不去买车。但是组成家庭以后仍然需要买车。所以30—50万的市场长期高速增长，因为家庭用户会持续购买汽车。你不可能叫一个网约车接孩子、周末出去玩儿。家庭出行购买一辆车在全世界都持续增长，30—50万之间的市场，尽管当前经济不好，还是在持续增长，因为这个需求不可替代。
这是我们综合分析的，*根据战略，第二看进入哪个市场：我们作为一个新企业在技术转型时有机会，然后看哪个市场是高速增长的，在这个市场能不能赢，这是我们核心分析的。
再之后是选择产品线。我们的产品线就两款车，我们并不认为家庭用户需要更多复杂的车。很多人说车以后都要个性化、多样化，其实不可能。因为中国的道路资源、号牌资源、停车位资源在全世界少之又少。你会发现跑车卖得越来越少，每个厂商引进的旅行车销量都极差无比，大家希望一个车扮演更多的角色和功能，我们认为两款车就能够满足主流家庭价位的需求。
这不是当年通用和福特的分歧吗？福特就认为是单款爆品，通用就是各种各样的车满足不同的用户。
李想：但和那个年代不太一样了。过去大家希望通过车的不同外观来实现个性化。今天在中国，车卖得好的特别好，不好的特别不好，销量已经很集中了。另一方面，智能化以后，真正的个性化来自于软件和服务。就跟用手机一样，大家都是一样的。可能你看到一个用红色iPhone的人会觉得很奇怪，为什么？因为过去大家靠硬件个性化，今天软件才是每个人灵魂的个性化。我们用了同样的微信，朋友圈不一样，我们打了同样游戏，打法不一样、级别不一样，这才是持久的人性级的个性化。
智能化的存在造就了爆品。有了智能化有了软件就很容易出现爆品。其实就是这么一个原理，有了更丰富的内容扩展到电动车上，大家就没有那么在乎硬件是不是个性化了。
我是不是可以理解为，未来车会和手机一样在硬件端越来越单调，软件会非常丰富？
李想：以后所有终端型的产品都会形成爆品。
这是好事儿还是坏事儿，开的车都一样？
李想：这个事儿差不多已经发生了，比如说中大型的轿车，其实就是宝马5系、奥迪A6、奔驰E，占了80—90%的销量。
从高端市场切入，特斯拉当年也是这样的。
李想：我们没有按特斯拉的方式做。特斯拉用特殊的方式是要开拓这个市场，今天这个市场其实不需要开拓了。我们应该更高效率的满足消费者的需求。中国有类似特斯拉这样操作的，轮不到你再用这种方式，我们应该有属于自己的方式。这个市场初级教育已经完成了，接下来是怎么更好地满足消费者价值的需求。
这种方式可以找到很多名人做用户，有助于它的品牌破冰，这个理解正确吗？
李想：两个层面，一个是从他的宣传角度而言，另外是成本的角度，那个阶段电动车的成本高，完全不支持做任何便宜的车。
你们也会找一些知名度比较高的人做种子用户，以便于品牌推广吗？
李想：我们希望汽车领域的主流意见*和数码领域的意见*成为最早期用户，但不会刻意地找名人。
主流的去打一个成熟市场的方法，不是从低端切入实现颠覆吗？之前克里斯坦森看到街头非常低端的电动车，他认为这才是汽车市场的颠覆式创新。他会认为特斯拉这样的公司当然可以做到一定程度，但仍然是沿着汽车已有的赛道跑，做到一定程度之后，大汽车公司可以模仿它甚至收购它，你怎么看？
李想：克里斯坦森四五年前就已经发表了对特斯拉的看法，但是在特斯拉上他没有判断对，特斯拉发展得越来越好，而且和传统汽车厂商的差距拉得越来越大。本质上特斯拉路线和苹果路线一样。克里斯坦森认为便宜的电动车可以卖得更好，他错误的做了一个分析，低频大额的东西并不符合他的分析。高频的商业产品符合他的理论，但是低频的并不符合，整个大的趋势是完全不同的。额度越高频次越低就越容易从上往下切入。消费者会因为喜欢一款车加3万块钱还排队买，消费者不会因为不喜欢一款车优惠3万块钱就买，这是低频和高频产品很大的不同。
一个交通工具跑在路上，大家需要非常强的内心安全感。而且由于资源的供给，停车位、后面的各种费用，北京十万块钱以内的车都已经没人买了，因为获得一个号牌、停车位这些综合的资源，显性的、隐性的已经到了三四十万了。今年上半年10万块以内的车跌的不成样了。
汽车市场不可以农村包围城市吗？三十万、五十万对于三线、五线城市用户应该是很高的门槛吧。
李想：我们看到的这些买车人，其实至少是中产阶级了，剩下的一些人都没有想过要买车，所以不是十三四人亿在买车，只是三四亿人在关注车、买车。剩下十亿人买车也只是工具，运输类的面包车。今天汽车销量的组成里，一年有80%左右仍然是这三四亿的人在换车，剩下的是进入这个群体的人在新购车。这是两个市场。
所以没有可能出现类似于低端智能手机的汽车，把以前不是用户的用户全都拉到这个市场里？
李想：在中国电动自行车扮演了这个角色。
车和家服务的还是中高端的用户？
李想：我们希望服务更多的出行用户，这是为什么我们还有专门的网约车、出租车的业务。
是通过和滴滴合作？
李想：滴滴是我们的合作方。我们希望赋能整个出行，把出行成本降的更低，把车变得更安全。运营车的持有方是每个城市的运营公司，运营公司会越来越专业，但这些公司不会研发车，也不会做整个自动驾驶，也没有能力做大型的云端调度车辆管理，尤其自动驾驶的管理，我们要把这个角色做好。他们相当于航空公司，我们扮演波音、空客的角色，提供完整的产品服务，让服务成本更低，让运营效率更高，让他们的扩张速度变得更快。这是我们的另外一个品牌和产品。
这两个品牌这两个产品的先后顺序怎么考虑？听上去后着更to B，现金流更好，更容易快速的实现盈利或者活下去。
李想：To B的钱没有那么好赚。对我们来说，To B这块真正的价值是，通过电动化把成本降低，通过定制让车的耐久性、安全性变得更好，通过自动驾驶让车变得更安全，减少事故，这些融合在一起才有价值，如果只是做一个车给他们没有价值，做车的企业多了。
To B也需要很高的投入，我们没有办法两块齐头并进。我们是初创企业，会控制10%的支出在出行，90%在零售。其实还是零售赚钱，它会成为现金奶牛，慢慢培育出行的市场。这个市场我们很明智地选择合作伙伴。我们尝试过运营，作为初创企业承担不起这样的运营费用，如果当时持续投入下去，面临的状况会比摩拜、ofo还惨。
USV这个产品，你是怎么确定这真实用户需求的？还是仅仅从你自己作为用户的需求出发来构想出这个产品的？
李想：用户的数据和身边人的需求显而易见。大家缺少体系方法论挖掘到用户真正的需求。大家都习惯做一对一的用户需求分析，这其实是最糟糕的用户需求分析。最有效的用户需求分析，是把大家叫在一起，每个人听到别人需求的时候，用罗伯特法则，不去否定别人的情况下，往外不停地阐述需求。很多人会在一个人的方向上把这个需求迭代的更清楚，还有人会提出完全不同的需求，最后真实的需求就很容易体现出来。这种需求挖掘方式有一套清晰的方法论体系，跟很多*的企业顾问公司用的方法很类似。
但是硬件没有办法像互联网那样做AB测试？
李想：我们之前做互联网也从来没有做过AB测试。
像你们这样只有两条线，你要确保它是完全正确的，还是蛮恐怖的一个事情。
李想：我觉得不恐怖，大部分人并不知道怎么做产品，没有做产品的体系和方法论。更多人是拍着脑袋看别人做什么就做什么，看什么好就做什么，没有人挖掘实质性的需要，而我们一直有这样的体系。汽车之家的时候，我们最强的是建立这样的体系。和其他汽车网站比我们产品最少，但是我们每个产品出来以后都是巨大的用户量，我们所有产品100%成功，不是因为做了很多产品测试，是因为有特别强的产品分析体系。
做汽车之家的时候，所有产品我们有特别强的流程和审核方式。就是我们讲的产品只谈价值不谈体验，因为体验每个人判断不一样，我们只谈价值，我们做的任何产品，产品经理必须得讲明白他对用户有什么实质性的价值，让用户增加了需求还是让用户更快离开，还是减少步骤，帮助用户减少时间，都可以算为价值，这是他要做的*点。
第二要讲明白这件事情对企业什么价值，降低成本了，还是增加收入了，还是提升了效率。
第三要讲明白，技术人员能够做到，并分析出来运营的结果。这几个步骤大家都走完了以后，这个产品才可以启动，往往很多时候大家在*个步骤分析，发现问题就停掉了，就避免了很多僵尸产品推上去以后，大家瞎拿流量去推。
没有用户测试？
李想：没有用户测试，这个分析是大家一起来参与的，很容易判断出来。
我不知道你是否了解传统的汽车公司，他们推产品时的方法论或者路径是什么样的？
李想：不太了解，我觉得有时候挺有意思，中国整个行业90%的产品经理连电动车怎么工作的都不知道，这是让我很惊讶的一件事情。
你怎么知道的？
李想：我们做增程（电动车的一个技术流派，可以通过车载的燃油发电机为电池充电，同时达到降低油耗和提高电池续航能力的目的），跟他们一聊就知道。举个简单的例子，汽车的整个驱动过程由三个环节组成，包含能源、功率、驱动，燃油车的工作方式里，汽油供给了能源，气缸供给功率，发动机其他部分供给了驱动。但90%人不知道电动车怎么工作的。同样也有三个环节，电池供给了能源，电机供给了驱动，功率从哪儿来的？大部分汽车行业的产品经理认为是电机给的，其实在整个电驱动系统里，功率的供给仍然是电池，不是电机。电池通过存有的电量，通过电流的放大，通过电压平台驱动电机。如果这个搞不清楚，所有的产品设计逻辑都是错的。
包含自动驾驶，大部分人连基本的逻辑都不知道，而且大家也不研究，这个感觉很诧异。
后来回过头仔细想，原来做汽车网站也是一样，我们的竞争对手连数据库怎么运营的、所有产品连运营的原理都不知道，就去做产品了，把技术人员累的半死最后也没有什么好的结果。
为什么会这样？
李想：95%以上的公司注定是要死的，其实就是这样。他们不去思考这个问题。那些研发电动车、增程车的工程师，在研发之前，从来没有开过电动车。这是很可怕的一件事情。
按照道理说，大公司做到今天这种地步，应该很容易想到解决这样的问题？
李想：诺基亚什么都没有想到，诺基亚连苹果整个软件系统怎么运营的都没有搞明白。
不够好学？
李想：不是，因为他坚信原来自己的东西是对的。技术变更时他不愿意思考，因为思考这些东西就是否定自己，是很痛苦的过程。传统的纸媒都有一个网站，请问哪一个成功了？甚至有比现在互联网公司更早做出网站的，但他们只是把杂志和报纸上的内容重新搬上去，只是用了互联网的介质，从来没有利用互联网的生产力。但是互联网是生产力，根本不是简单的介质。
在你第三次创业的时候，你是先想到了使命和战略然后再来推进的？
李想：是的。因为第二次创业时因这个东西受益了。
在选第三次创业方向的时候，你非常确定自己要做哪个方向？
李想：没有，我只是看到一个大的方向。我是拉着早期的合伙人讨论出来的。我们讲，只有共识才是执行力。我们内部讨论战略的时候有一套方法论体系，分析产品有方法论体系，组织也有方法论体系。方法论体系让大家可以更好的一起讨论、一起达成共识，然后一起成长，这是我们的核心。
达成共识用了多久？
李想：很快，有系统就不会拖了。
有系统？
李想：一个企业的运营，或者每个人运营自己其实都一样。有不同的状态，一种状态是凭着直觉去做，还有一种状态是凭着系统去做，系统会规避很多情绪状况，而且系统是最容易高效率达成共识的。所以很多*的企业都是靠系统运营着。而这个系统能支持我们干绝大部分的事情。如果几个人拍脑袋、凭感觉，那共识效率就很低很低了。
乔布斯靠系统还是靠直觉？
李想：我没有分析过他，但亚马逊是肯定靠系统的。几个关键的新的东西推出的时间点，要做什么不做什么，是很清晰的有系统的。苹果保密工作做的太好，并不知道他整个推演过程怎么出来的。
包装的看上去是靠直觉。
李想：但是我觉得不太像。一个公司的克制程度其实是它系统的体现，虽然它做了很多创新，但是这个公司非常克制。克制跟直觉是相违背的。如果一个公司在做东西时很克制，基本就是系统推动的。系统并不是说毁灭大家的创新，系统是让大家的创新更好的发挥。
你是什么时候开始进入系统阶段的？
李想：其实是秦致加入汽车之家以后，带着我们进入了系统的阶段，有了系统以后我们就发现其实不需要什么救世主、大明星，大家在这里成长速度非常快。
形成系统的标志是什么？
李想：不会有各种各样的工作方式，大家会有相同的工作方式，但是产出各种各样不同的结果。有了系统以后*的好处是，差不多情况下只要按照系统走下去，都是80分以上，不会出现20、30分，如果这个人能力很强就会做到100分，这是本质不同。
汽车之家的系统和车和家的系统有区别吗？
李想：有区别，车和家更复杂一些，它得兼容到互联网和硬件这两种不同的方式，线上线下不同的方式，其实就是在原来基础上继续做升级。
李想：我原来也没做过互联网，我也不会写代码，但是当性能出现问题的时候，在分析可能会出现的故障的时候，只要我参与分析，就一定比大部分的工程师、技术总监更容易分析出结果。
硬件也是一样，我不会做硬件，但我可以很好地带领他们把结构看得更清楚。大家总是讲好的产品经理，我认为硬件是个产品，企业也是一个产品，然后所有的产品都需要有效的逻辑。
做产品的时候，*步，我们要站在用户的角度做产品，而且这个产品是有一个架构在的，不是简单的需求，要想出来清晰的架构；第二步，要体现商业架构，包含怎样有效的落地，怎么让商业架构和用户架构形成整体；第三步，想出技术架构，最高效的实施这些东西。
同样达到一个效果，我们用的技术人员永远比别人少，因为前面的架构想的很清楚。好的架构有自我迭代能力，会不断的成长，而不会到一定程度推翻重来。否则就是糟糕的架构。汽车之家十几年，我们架构从来没有推翻重写过，可以不停的优化迭代。最开始就把这个生命力想到了。你很少看到一个网站，十几年整个结构不需要重写。因为我们一开始把产品结构、商业结构，这些大的架构想明白了，所有的业务就可以在上面继续的迭代和成长。
回到车也是一样的，它会是两个层面的，*个层面就是产品、商业的落地、成本的考量、技术的实施；第二个层面，我们会思考硬件、软件和数据三者之间的架构。
这些方法论其他公司不可以借鉴吗？
李想：我们跟别人讲别人不信，别人总认为有任督二脉打通了，有什么超级秘籍。
前几天一个同事，发布会结束以后跟我讲，他对企业的判断和理念全改变了。他喜欢喜欢NBA和超级巨星，他认为企业也需要超级巨星，但他发现，其实我们就是把很基础的事儿做好，把团队协作做好，没有什么巨星，出来的结果比有巨星的企业，好的不是一点半点，而且成本也不高，然后大家成长速度也快。
输出结果之前他是没有这个感觉的，输出结果的时候，完全超过他的预期。
其实我们要做的就是这样的体系。汽车之家有什么明星记者吗？没有，但始终是行业最高的利润。我喜欢的乔布斯也是，乔布斯回到苹果以后变了一个人，你说Ivy（乔纳森•艾夫，苹果首席设计师）在此之前是什么设计界的大拿吗？不是。库克算是特别*的人吗？他之前只是一个大公司的高管。但是乔布斯在一个有效的体系里，把这些人变成真正的大拿。
也算是赋能了。
李想：对，我自己最主要的工作方向是两个部分，一个部分是我们整个组织，包含HR、组织发展、IT系统，另外是理想智造这个品牌，出行品牌是我们总裁来负责。所以我其实就是管一个品牌，然后管整个组织。
组织核心的目标，就是让我们的人均产出是目前行业的10倍。评估一个组织好坏是看效率，汽车之家人均产出比基本是同行的10倍。
HR方面要做的，是建立基于系统的价值观驱动的组织，包含招募到符合我们价值观的专业人才，包含建立起可评估的人才库体系，然后保证我们的薪酬竞争力是汽车行业里*的。
组织发展，就是要把我们所有的总监以上的人培养成赋能型管理者。
IT系统的目标，是永无止境的提升员工的工作效率，能让机器干的事儿一定不要让人干。
组织这块我蛮好奇的，你现在的组织跟其他的组织，有什么大家能感受到的特别不同的点吗？
李想：我做的很多工作，并不是要做的跟别人不一样，或者做出什么巨大的亮点，而是要把本应该做好的基础工作做的扎扎实实。
比如我作为组织的最高负责人要想明白一点：我的用户到底是谁，这是很多企业都没有想明白的一点。我们的用户其实只有一类人，就是员工。
接下来我们要分析员工的需求到底是什么？员工加入一个企业只有一个需求，就是他希望在这个企业里获得成功。再往下，我们来定义什么是真正的成功。员工认为的成功其实就是五点：有希望、有成长、被信任、有成就、有回报。我们就始终来看这五点有没有做的足够好。
所以我们的HR、组织发展、IT系统都不是以老板为中心，一切以员工的真实需求为中心。当然，员工说我希望在这里舒服，我们不满足你这个需求。因为员工需求以外还有企业需求，企业要的是效率，两个需求结合在一起才是我们做的，跟这两个违背的一律不做。所以很清晰，我们工作计划都是围绕这个展开的，包含我们方法论体系都是关注人不关注事儿，整个公司没有KPI，汽车之家也没有KPI。
OKR？
李想：对，KPI关注事儿，OKR关注人。OKR加上我们的系统，我们*层的收获是能把所有问题看得明明白白，紧接着再往上一层的收获，是无论不对的事儿还是对的事儿，都能达成共识。共识很关键。第三是这些人在这里获得成长。所以整个组织一切东西都关注的是人，不是事儿。
员工的用户需求怎么反馈给组织这个虚拟的东西呢？
李想：需求分析其实非常简单。想员工需求时，就把员工叫在一起，所有员工在黑板上写，你的需求到底是什么？其实没那么复杂，用罗伯特法则，不要否定别人，只要把你的需求写上去，我们取最重要的，快速地达成共识。大家在这里360度看到不同人的想法，有的人会发现自己的想法很幼稚，他会选择支持别人的想法。我们所有的需求分析都是这么来做的，几个用户叫到这里，但是*不做一对一的，一对一太狭隘了。我们只满足这些需求，其他细分的需求跟这个相关的我们满足，不相关的需求出来以后先讨论，如果发现这是跟价值观不相符的需求，我们是不满足的。
就是叫一堆人进来在黑板上写？
李想：这是最有效的方式，过程中任何业务线老大不能发言，必须用团队和用户的智慧来获得答案，否则凭着直觉、感觉、经验做出来的选择和判断，结果是非常糟糕的。
新造车公司这个圈子应该是蛮小的，彼此都会认识、有交集，你们平时不会交流这些东西吗？
李想：不会，把企业做到这么大规模，每个人都有自己的体系，甚至别的体系连看都不会看。
这是好事儿还是坏事儿？
李想：没有什么好坏。我们肯定对自己的方法论体系是自信的，我们盯用户，还有盯员工，他们一直在改变，我们的这些东西自然就会改变。
所有的产品公司应该没有一个是不盯用户的吧？都会把用户需求视为最高的需求去满足。
李想：这不是什么好事儿，这是个很糟糕的事儿。我觉得好的产品公司会盯两个维度，一个维度是用户的需求，另一个维度是盯企业的需求，这两个融合在一起才值得做。只是满足用户的需求其实不应该做，包含送钱什么的都是用户的需求，但是这个不是真正长远的价值。如果你要按照用户需求去做苹果，苹果早就完了。他做的时候，用户需求有这么多，但只有用户需求跟企业需求融合的才会去做。
如果让你总结的话，你会认为车和家和其他新兴造车公司*的不同是什么？
李想：我觉得没有任何一家企业对于用户实质问题的解决比我们做的更好、效率更高。
大家都是把车卖出以后才解决各种各样的问题，我们做产品的时候就已经把这些问题充分考虑清楚了。甚至几年以后的场景我们都想的清清楚楚，因为车是一个长周期产品，不能只看眼前的东西。
但迭代不是大家都推崇的比较通用的方法论吗，产品出来之后，出了问题马上解决？
李想：迭代是提供更多的功能，而不是解决问题的。迭代让车不断成长、变得更好，而不是把问题留到迭代去解决。也有很多东西迭代是解决不了的，比如接下来更多的充电桩变成150kw、200kw快充，现在很多车的快充功能基本要废掉，类似的问题很多。
你们在预知未来的问题上也有方法论吗？
李想：都是一套方法论。如果只看眼前，你会因为新能源车补贴做很多事情，如果看长远会发现补贴会伤害你自己。
补贴在过去几年也是被证明是非常有用的方法论了。
李想：死的新造车企业全是因为补贴。它没有因为补贴变强，补贴一变直接死掉。
李想：总共买过20多款车，现在开的车也都跟我们自己做的车同样级别的，包括特斯拉Model X、宝马X5、路虎揽胜、奔驰S。
你是重度的使用者。
李想：是。只是我认为他们不应该卖那么贵。
除了不那么贵其他都挺好是吗？
李想：优点很多、问题也很多，汽车落后于这个时代的发展，汽车的发展速度跟这个时代相比落后了，实在太慢了。
为什么？
李想：因为汽车的主导国是日本和德国。整个的燃油车体系，变速箱体系、机械体系的主导国是日本和德国，这两个国家数字科技的进展远远落后于中国和美国。日本和德国有什么著名的互联网公司？大型的手机厂商？他缺少整个的人才体系。
但是能够维系那么多年肯定有原因的。
李想：原有的发动机和变速箱壁垒很高，但是到了电动车这个壁垒被打破了。
你非常确定电动车是下一个趋势是吗？
李想：电驱动是未来的趋势，至于背后是电池，还是电池加增程器，还是燃料电池，还是固态电池，都会发生变化。但电驱动可以保证我们做出来的车跟奔驰、宝马一样好，甚至还要好，在发动机变速箱时代，中国也做不到这一点，美国也做不到。
在你看来新造车公司终局胜负手会是什么？
李想：跟我做汽车之家特别相似，汽车之家我们赢的机会，是比用户更懂汽车，比专家更懂消费者。如果我们比专家更懂专家，我们就完蛋了，很多人往这个坑里钻。
做汽车也是一样，最后胜出的机会源于我们比传统汽车厂商更懂得智能和软件，然后比BAT、苹果、谷歌这样的企业更懂得怎么造车，这两个只要做到了我们就赢了，否则就是典型的战略错误。我们一定要跟雷克萨斯把谁把车的工艺做得更精致吗？人家是几十年的积累。
这个问题很多人其实讨论过，传统的大厂不能通过简单的收购汽车智能公司解决他的智能和软件问题吗？
李想：诺基亚当年干过这个事儿，收了塞班。今天大家距离特斯拉的差距越来越远，远到难以置信的程度了，特斯拉推出的产品遇到过竞争吗？特斯拉这个月（10月）在美国做到了豪华车*，谁阻拦了它一下？干掉了奔驰、宝马、雷克萨斯，这个过程中谁能阻拦他一下下？
新的势力会不会过度乐观，或者低估传统车厂呢？因为按照常理来讲不可能他们那么笨。
李想：在上一个技术里你是聪明的，但是下一个技术里并不代表你聪明。刚开始起来的时候，门户网站算什么呀，纸媒多强大，各种地方报纸、龙头报业集团多强大。电商也是，苏宁、国美、大润发都在做电商，最后结果怎么样？这里最核心的一点是生产力变化的时候，商业模式和组织都发生变化，最难的是组织加商业模式的变化。
最近的时代可以划分成三个时代，*个时代是农业时代，每个人在家里做好自己的东西，每年一两个季节做一次商品交换就可以活下去了；
第二个是工业时代，组织大规模生产，工业时代讲究的是流程，一个萝卜一个坑，你干好自己的事儿就可以了；
第三个是数字时代，所有数字时代好的公司，一定是人员交叉型的工作方式，管理方式完全不一样了，变成以人为中心。工业时代尽可能把人当做机器来用，到了现在人就是人，人就是基础，这个逻辑完全不一样。
我们很多工程师来了以后，最开始我还尝试用汽车公司的方式管理他们，后来我放弃了，就用科技公司的方式管理他们。他们觉得好得不得了，还可以这么管理？原来自己还有那么高的决策权？从组织层面而言，组织太难改变了，哪怕通用电器这样的巨无霸，管理非常非常好，但到了数字时代仍然是很艰难的。这里最重要的过程，你要干的事情是否定自己和杀掉原来的自己，否定自己、杀掉自己是要碰运气的，大部分人做不到。苹果的转折是因为活不下去了，当年戴尔说投苹果还不如把钱直接还给股东，活不下去才能转。IBM也是因为快活不下去了才转的，这个需要老大有*的勇气。
另外一个是商业模式。现在汽车的商业模式上，都是巨大的利益链条，传统的工业时代的商业模式是一层一层的分销，每层都是利益和投入，怎么动？根本动不了的。
如果是这些新兴的造车公司之间比呢？
李想：大家还没有产出结果，没法比。所有的东西是否有效，取决于最后产生什么样的结果，这个结果是卖出多少车，产生多少收入、多少利润，这是实打实的，否则没什么可比的。
现在在比较相近的起跑线上大家都在往前跑，最后决定这个公司跑出来的因素会是什么？有足够多的钱支撑？或者我的产品更好？
李想：回归到企业外部竞争和内部建设的六个维度，哪一个维度都不能输，包含心智的空军，服务的陆军，资本的海军，内部包含战略要准确，产品技术要*，组织要构建的非常好，这六个要全面发展。
今天创业的竞争形势跟20年前不一样，一个环节掉链子或者时间延误，胜负就已经出来了，比如可能最后融资比别人慢一步胜负就出来了。当然汽车行业会好点，所有行业的竞争效率跟行业生产力是相关的，互联网容易出现垄断，因为互联网竞争效率高，再往下到了手机的集中度会下降一层，因为生产效率下降了，有生产、交付周期。手机行业里做到*名，大概有30—40%的市场份额，互联网行业*名有80、90%的市场份额，到了汽车*名只有10%的市场份额，因为制造更复杂，一个工厂只能生产20万台，到了餐饮行业更惨了，餐饮市场*名连1%的市场份额都没有，因为生产效率太差了，整个靠人生产，尤其中餐，连千分之一的市场份额的占有率的都找不到。很多时候决定市场占有率的关键是行业的生产效率，总装车间如果能做成全自动化生产，汽车行业可能就会出现一家占20%市场份额的老大了。
汽车行业的格局会是趋向于手机、互联网还是延续以往的10%寡头制？
李想：如果需要线上线下融合，很难出现垄断，但可以出现合并垄断，*名、第二名合并。海军挺有意思的，在今天的竞争中，资本是很关键的。汽车行业往后发展，合并的趋势会存在，制造效率也会变高，尤其电动化以后，制造效率会提升，这个会改变整个行业的格局。我觉得汽车会出现20%市场份额的头部公司，会比今天的10%市场份额翻一倍，至于靠整合还是生产效率的提升，都有可能。
这个合并更可能大厂收购看好的新的公司，还是新公司之间的合并？
李想：新老之间并可能更有意思。会出现两种，一种是新老并，还有大厂两个都活得很艰难再并。大家总是认为市场的竞争是新企业把老企业的份额一口一口完全吃光，其实不是，真正的演变是新的吃老的，老的下降30%-40%就活不下去了，紧接着的60%、70%就全丢掉了。苹果真正的起爆点是iPhone 4，传统手机厂商的崩塌点最初也出现在2011年，那时候忽然一批都放弃手机了，阿尔卡特、西门子、爱立信，在一个时间点大家放弃，后来诺基亚卖给了微软。如果不是他们崩，小米上来也没有那么大的需求量。小米是精准踩在了iPhone 4那个时间点上发布产品，时机非常关键，一是把市场教育好了，另外一个是一堆人死掉了，市场需要新的供给。
这是他们算好的故意的，还是赶上了。
李想：赶上了。汽车市场有可能算出这个点吗？
李想：在中国看，基本是特斯拉Model 3在中国投产的时间点，那是真正的引爆点。早期靠骗骗号牌、补贴，拿的是鸡毛蒜皮的小市场。
在你的长远规划里，会有想过这家公司最差做到什么程度吗？
李想：没想，我做完汽车之家以后虽然没有进入富豪榜，但也财富自由了，所以这次我尽可能挑战一个我应该做的事情，不用想其他那些东西。你说的所有问题和困难我们都会想到，永远是把好的不好的都想到，但不是去想最不好变成什么样，而是尽力做到*，一些坑和困难绕不过去，我就一一去解决，而且我们以解决这些东西为乐趣。
其实我一直蛮好奇，连续创业者热情来自什么地方？
李想：我的热情来自两方面：*，我自己的成长和团队的成长，我和身边的人都在成长，其实是特别特别幸福的事情。我做泡泡网的时候很焦虑，做汽车之家不焦虑了，做车和家也不焦虑，因为我关注人不关注事儿。
孩子的出生对我影响很大，孩子让我明白，孩子出现问题时，指责他为什么不这么做为什么不那么做没有意义，当孩子出现问题时，我要想的是，我是他的父亲，我对他是有责任的，我的责任是让他成长来解决问题。所以你会变得很耐心，要帮助他成长。你会发现他的成长是一个体系。你耐心去聆听他，关注他的成长，他就会越来越好，相反你说为什么不这样不那样，结果很糟糕，是自己嘴皮子爽了，孩子没有什么变化，跟你的关系也越来越差。
其实做公司也是一样，我对所有团队人员是有责任的，我关心他们的成长，最后这些成长和结果是100%成正比，甚至超过我的预期，这是我的*个关注点。
第二，我要带着他们成功，不断挑战大家不敢想的结果。跟汽车之家一样，刚开始我说要做1000万的PV，大家说一年才卖一百多万辆车，你要做怎么可能，当时定的目标是3年，结果1年就做到了。后来我说的挑战大家都信，大家都在不断的挑战。
今天也一样。最开始团队设定的目标是，产品发布完到明年3月拿到1000个种子用户预约号，后来1000个预约号在30分钟之内就用光了，到现在拿到的预约用户超过3万个。我最开始跟团队讲的销量预测，他们也是不信。今天看至少未来两三年的预测他们都信了，会调整成最开始跟他们讲的挑战目标。大家会越来越自信。
其实你对创造一个大公司这种成功还是挺渴求的是吗？
李想：是的，我已经做了一个百亿美金的企业了，我要挑战去做一个千亿美金的企业。这个机会挺好，难度也很大，但我对自己有信心。
你自己理想中的人格是什么样的，你理想中的自己是什么样的？
李想：我创办这个企业初期，希望兼容汽车的管理方式，希望这个企业核心的系统、价值观、方法论能够适用于更多的人，最后我完全转向我自己的方式。大家加入这个企业是因为我，所以整个管理方式回到了我熟悉的科技公司的管理方式。
如果说我对自己的要求，*，我得清楚知道自己想要什么，什么东西可以放弃。第二，我要能够和身边的人建立非常好的信任关系，能够与越来越多的人协作。第三，我有一套自己的原则和做事的体系，帮助我身边的人把工作做得越来越好，不断成长。这是我想象中的我的人格。其实，车和家的人格跟我自己的人格有点像。
协作的关键是什么？
李想：我们整个体系里有三个系统：智慧系统、信任系统、工作四步法的系统。
智慧系统是知道自己想要的是什么，你放弃什么，你对什么承担责任。它的*好处是解决自己个人的问题，在我们自己做选择判断的时候，在我们自己解决问题的时候，首先解决个人问题，你说这个人不知道自己想要什么，不知道放弃什么，不知道承担责任，不可能做好，所以优先解决个人的问题。
其次是信任系统，解决协作的问题，就是能够与更多人产生协作的关系，产生信任。这里也有我们自己的系统，*，要尊重对方，发自内心的尊重对方。信任是一种能力，跟对方是谁没有关系，都是我们自己能力的训练，对面哪怕是3岁小孩都能感知到你是不是真正尊重他，装是装不出来的。第二，要耐心聆听，让对方把所有的东西讲出来。第三，要坦诚相待，不要让别人总猜，把问题讲出来。这样信任就很容易建立了，反复训练，信任会很容易建立。
（车和家的四步法：*步，用户：用户是谁？他们真实的需求是什么？第二步，自己：作为企业，我们自己的需求是什么？第三步，目标：设定具有挑战性、符合战略的目标。第四步，结果：定义目标的关键结果，开展工作。）
你会觉得自己是更偏向互联网思维方式的人吗？
李想：我觉得更像是数字时代的思维方式。我相信数字会改变一切，它是一种生产力，它会改变所有的行业，没有任何行业能逃脱数字的改变，只是或早或晚。
这种思维方式怎么能够传递或者赋予整个团队，团队成员肯定越来越多，怎么让每个人比较迅速的切入这个思维空间。
李想：*，从招人选人培训时就开始注意这个，有这样的思维或者更容易认同这样思维的人就选进来。第二，我们有组织部，会每天带着大家，像一个教练一样辅导大家去做，辅导一堆教练出来，再让教练辅导团队。第三，我们整个用的系统，包含硬件系统，软件系统，方法论系统，也是支撑这件事情的，保证所有进来的人快速用一种语言，我们统一语言，效率非常高，基本任何人来了6个月之内让他统一语言， 我们的员工有来自国企、外企、合资企业、汽车的、智能手机的、软件的、零售的，我们让大家快速的形成一个工作方式、一种统一的语言、一种价值观。
你们内部有黑话吗？就是自己的语言？
李想：没有，我要求所有人都必须讲人话。我很在意这一点，一个东西表达出来后，无论内部人还是外部人听到理解是一致的。这是效率。车上一个具体的功能，是设置就叫设置，是电话就叫电话，就像苹果一样说人话。汽车之家也是一样，很多其他媒体叫资讯，资讯每个人理解不一样，有的人理解为信息，有的人理解为数据，但在汽车之家我说必须叫文章，所有人都知道文章是什么。很多人不注意这个东西，我们在内部非常注重名词的统一性，否则会让效率大幅度下降，而且这句话讲出去外面的人听到也是一样的。
假设一个人，单纯从技能上蛮优秀的，但如果在车和家待不下去的话，原因会是什么？为什么会难以融入吗？
李想：那核心是他不认同我们整套工作方式。不可能保证我们的价值观和工作方式符合100%的人，但认同的是绝大多数，大部分人只要6个月试用期一过，10个人中有9个人会说回不去，没法适应原来的工作效率和工作方式。
如果他技术很优秀，你们不会想办法挽留或者帮助他吗？
李想：我觉得价值观只能选择，不能培养，这个没有什么办法。而且我们也从来不认为这个公司有救世主，想走的人我们会挽留，但是如果决定要走就让他走，没有任何救世主存在。我们始终不找救世主，从汽车之家开始就始终不找救世主。
救世主就是你之前讲的同事眼中的巨星是吗？
李想：对，因为今天全是靠协作实现的，NBA都是一样的，包括足球队里，明星越
来越无效了，协作越来越关键。
外界理解，你自己不就是明星吗，其他人理解你不就是明星吗。
李想：这是宣传的需求，但实际的作用不是这样的。
实际作用没有这么大？
李想：对。我更多还是对组织有影响，影响结果的还是团队。
我看过过去你的访谈录，你都蛮强调成长、学习，这个东西怎么衡量，怎么衡量今天就比上个月或者去年进步很多？还是就是一个感觉？
李想：我会做所有的记录，在那个时间点怎么看待这个问题思考这个问题，数据是不骗人的，然后你翻自己的本，之前你做的所有东西是什么样的，你能够复盘，自己在哪里成长。
你从什么时候开始有这个习惯的？
李想：最开始创业就有。一个人在车和家能获得成功，叫有希望，有成长，被信任，有成就，有回报，你的成就和成长是关注到的，一旦关注到自己的成长以后，就会越来越自信，越来越好。
很多人并不知道自己的成长。在发布会后第二天的公司全员会上，我让大家看到，我们2015年长什么样子，我们2016年长什么样子，2017年什么样子，我们2018年什么样子，我们身在其中不知不觉，在这三年多时间里我们以这样高的速度发展，而且保持相当的稳定性。这是需要团队认知的，我们评估体系的建立也要能够让大家对自己的成长有效认知。
你保持这个习惯是完全直觉式的，还是看到了谁这么建议？
李想：很多时候凭直觉把这个事儿做了，做得还不错，但自己将信将疑，直到你翻到一本书，看到有人总结的成功方式跟你一样，你就更坚信。我们做了体系，后来读《原则》这本书的时候发现他做的东西跟我一模一样，就对自己的那套体系更加自信了。
他强调机器你强调系统是吗？
李想：机器和系统是一码事。包含管理方式也是一样，这个管理方式走不通了，你会摸索一套管理方式，然后发现挺有效，再后来翻一本书的时候发现德鲁克也是这么讲的。
你们在管理上主要还是凭借自己内部的成长跟智慧，不会借助外部的类似智囊、咨询公司这样的机构，是吗？
李想：不太会。
我有一个好奇，当年像华为、联想这些公司还是会请大的咨询公司完善自己的管理，搭架构，新的公司好像几乎全是靠自己。
李想：我们方法论跟麦肯锡几乎一模一样。秦致去汽车之家之前就是麦肯锡的，我们招了很多麦肯锡和普华永道的人，发现我们用的东西跟他们很相似。而且我们愿意站出来看。大家愿意不愿意面对现实，这是很大的不同。原来为什么很多企业要找外部咨询？是因为内部的东西推动不下去了，需要外部的力量协助推动，这是他们的作用。但如果这个企业所有人都很能面对现实，清楚知道这就是问题，我们不需要逃避问题，你自己的体系就建立起来了。
不过你讲的都是很难的能力，包括面对现实，都是很难的。
李想：我的核心是培养大家的习惯。如果这些人在面对现实的时候获得的是好处，而不是被指责、被其他人排挤，就有更多人面对现实。过去一些厂商遇到问题是互相推诿，我们这儿遇到问题大家一帮人冲上去，因为问题出现的时候没有人指责、抱怨和惩罚。建立这么一个体系以后，大家就愿意面对问题、解决问题。
这种体系是无形的东西吗？
李想：有形的，就是我们的系统，这些东西都能出现。
有写出来传递给大家？
李想：有啊，而且始终有案例给大家看。要做所有的宣传，其实就是两个重要的因素，*天天都在讲，第二做出结果来，让大家看到因为这个东西受益，这两个不停的循环。
怎么实现天天讲呢？
李想：就是我要天天讲，组织部天天讲，培训体系天天讲。无时无刻不在讲，讲到大家耳朵出茧子。很多人一上来半信半疑，但是你一方面讲，一方面做出案例，各个部门用得越来越好，他会效仿这些人，试一试发现效果不错。这个需要训练，系统都是很简单的，但是用好可能要50次以上的训练，这个过程会越来越好，原来很多困惑的问题解决了，遇到新的问题又继续成长。
你是成名非常早，或者说非常早被很多媒体关注到的一个人，但是我感觉你好像没有受到这个东西的坏的诱惑。
李想：当时炒80后创业者的那个阶段，很清楚这就是宣传，是要打的一场空战，不意味着任何其他东西。因为我们没有钱做那么多宣传，*的方式就是炒80后，这是一个手段，那些东西扣在我身上不代表我就是那个。当时打80后亿万富翁，那时候哪有1亿，真没有，兜里就几十万。
没有过膨胀？
李想：没有。
那个东西对你会有负面影响吗？
李想：从那个时候开始我就有自己思考问题的方式，*，知道我想要的是什么，因为没钱需要拿这个做宣传。第二，知道放弃的是什么，那你放弃的东西都列在那里。第三，知道要承担什么样的责任，每次报道你要认真做好，这是你要做的。要说损失那时候我们都看得到，所以损失出来的时候你不会慌张，因为已经分析到这些损失了。
我们跟现在的同事讲也是一样，公司成立40个月才开*场发布会，中间同事有人跟我讲，我们为什么不像友商那样多开一点发布会？我说，我们得知道想要的是什么。我们希望做扎扎实实的企业，扎扎实实的企业才能招来扎扎实实的员工，才能招来真正追求价值的用户，而不是虚的追热点的用户和比你还能忽悠的员工。这是我们的需求，要扎扎实实，会损失的也很清楚，我们会损失一些融资上的快钱，一些短期的光环。
接下来我也知道我得承担什么责任，我得相信这个事情，我得表里如一，说的和做的一样，其他人才会信，而且我必须得坚持到让大家看到结果，大家就更信这件事情了，所以很清楚，就不纠结了。之所以有纠结和动作变形，是因为不知道自己想要的是什么，不知道自己的收获，不愿意放弃，不愿意妥协，也不愿意承担责任。
这些问题其实都挺*的，想要什么，要放弃什么。
李想：但挺简单的，很多人快速就明白了，而且变成这个思维方式的推广者，包含在家庭生活中是一样的，相当多的同事家里也变得更好了。
类似你想要什么，放弃什么，这些问题多久会问自己一次。
李想：遇到重要的事儿之后我会上来就问自己，当有问题解决不了，感到痛苦的时候，马上会问自己。我不会钻牛角尖，当有任何焦虑和痛苦反应的时候，我立刻跳出来问自己。当身边的人痛苦焦虑的时候，我马上开导他，问他你到底想要的是什么。我们讲智慧系统，每个人可以自我训练，自我训练并不难，当不知道怎么选择的时候我们反应是焦虑的，当问题解决不了的时候我们是痛苦的，这时候不要钻牛角尖，就立刻问自己，我们到底想要的是什么，收获放在这里之后，中间是妥协的，再往后是承担的责任，然后选择就做出来了，问题迎刃而解，都是双赢的。
汽车之家到了2008年以后就形成了这样的组织，当你遇到问题，别人不是指责、埋怨、嘲笑，而是用这种方式帮你，你到底想要的是什么，站在外面更容易开导你、帮你分析，分析什么是可以放弃的，什么是可以承担的。如果一个体系长期这么训练，这个体系会非常强大。
焦虑和痛苦不是目前大多数人的常态吗？
李想：焦虑和痛苦*的核心是缺乏智慧的训练，不是我们没有焦虑、没有痛苦，而是说拿训练能解决这些问题。所有的焦虑和痛苦来源于两个，一个是智慧的缺乏，就是不知道自己想要什么，不知道自己妥协什么，不知道自己承担什么责任，这是痛苦根源之一。第二个根源是关注事儿不关注人，同样会痛苦，关注人其实就不痛苦了，因为人的成长是能够看得到的。你说会不会有焦虑？一定会有，因为永远会有新的挑战出现，但是这个焦虑很快会通过这些能力消化掉。
其实你在汽车之家的时候把CEO给秦致做的。我相信那时候有些投资人，包括自己也认为自己不是合适的CEO。从什么时候开始你认为自己可以做一个合格的CEO？
李想：我觉得我把秦致身上的优点都学到以后。他有自己的方法论和体系，举个例子，大家很容易忽略系统的重要性。系统是什么？我们小学教育是不是系统，中学教育是不是系统，我们没有感觉到每天活在这个系统当中，但是通过这个系统完成以后我们就不是文盲了，因为这个系统的存在产生了非常伟大的结果，它能把99.99%的人培养成有知识、有文化，能够在这个社会上很好生存的人，这就是这个教育体系很伟大的地方。
建企业的时候容易变成东一榔头西一榔头，大部分企业失败的问题是没有那么一个体系，另外他们不在意商业，他只是简单的看到一个需求。那是很大的误导，有个需求太容易了，更重要是怎么变成商业、变成系统去运营。包含我天使投资投的失败的企业，还有看到大部分的失败创业企业，这些创始人来我们这里做个经理都不合格。
那你还投资。
李想：我投了以后才明白，投之前我认为这些人跟我是一样的。
其实还是那样，即使你告诉他，他也没有办法把系统做出来。
李想：对，但是他来我们这儿就可以，我之前投的一个创业失败的创业者加入我们公司，他做的特别好，他做3年以后说你原来跟我讲的东西我今天才明白。
建立系统这个事情是需要时间的。
李想：是，而且得有亲自盯，没有人可以替我干这件事情，我要跟着HR、跟着组织发展、跟着IT系统一起做，没有捷径。
你从外部观察的话会有哪些公司是有自己系统的？
李想：国内系统比较强的是阿里和头条，特别特别强。有一个好的系统，这个公司内部的跨部门合作、这个公司的多部门和外面合作特别顺畅，这是特别明显的。如果这个公司内部的协作性特别强，这个公司系统强。系统强的公司，你跟他谈业务的时候，他会叫几个部门跟你一起合作。如果系统弱的公司你跟他谈合作，他说你*不要跟我们公司其他部门说，否则我们合作会很麻烦，这是明显的案例。你立刻就知道这个公司的系统怎么样。国外系统好的是苹果、谷歌、亚马逊。我们招了很多苹果的人，看苹果整个体系，其实是非常简单有效的。
比如像阿里和头条他们系统跟你们系统会有什么不同吗？有相通之处吗？
李想：他们更完善，因为他们更大，我们也向他们取经和学习。阿里始终在讲赋能，没有系统不可能赋能的，没有IOS哪能赋能软件开发者。无系统不赋能。
但是大家会认为他们是洗脑和宗教式的建立系统？
李想：其实不是。你会发现阿里这种企业，外企的人在这里工作很好，从18罗汉干起来的人也很好，是因为有很好的系统。
但是也会有人看上去蛮优秀的，却待不下去的。
李想：价值观很关键。系统有个很重要的要求，系统要求加入的核心管理者都是关注人的不是关注事儿的，关注事儿的没法推动系统，只有关注人才能推动系统。很多公司推不下去是因为他们关注的是事儿，做着做着就做成KPI了，关注人的话就不一样。 以前我们内部一直搞不明白谷歌的二八原则，现在我们二八原则可以顺利实施了。比如发布会前招募种子用户，不是单独花钱的项目，一个人在公司里说谁能帮我招种子用户，然后十几个人过去帮他去了，这是帮助人产生的自然收获，
不是专门设计出来的。我们做很多工作说，这个人有一个问题，需要大家解决，一帮人就帮助他了，没有什么KPI。
如果是原来KPI的体系，我们市场营销有从奔驰、宝马过来的，他的方式是希望自己养一个小的技术部实现网站、电商方面的需求，因为听话。但在我们体系下，完全没有必要，因为整个技术的跨部门支持很好，而且技术那边招的人专业得多，能力强得多，效率好得多，合作也变得特别容易了。
赋能、跨部门协作、数字时代的管理都需要系统。数字时代的核心也是系统。数字时代真正的起源是从windows开始的。你有一个系统，这个系统能承载所有的应用和服务，这个系统能够获得数据，同时这个系统能够根据数据来迭代升级。windows是一个系统，安卓是一个系统，iOS是一个系统。阿里是不是一个系统，淘宝是不是系统，谷歌是不是一个系统，得到是不是一个系统？其实都是系统，你们公司应该也是这种系统的方式，有自己的一套系统，上面用于解决各种各样的问题，向下获得数据，这些东西在迭代在成长，数字时代的核心就是系统。
让你自己评选一个*CEO的话你会把票投给谁？
李想：国外的话肯定是乔布斯，回归后的乔布斯。一个合格CEO必须成为一个*，*的角色是说他在成长，他身边的人都在变化，后来的乔布斯其实做到这一点了，他把过去在行业里没有很大名气的人变成这个行业的明星，这是乔布斯最伟大的地方。Elon Musk（特斯拉CEO）是非常聪明的人，但没有让他下面的高管变得更强，这是Elon接下来要面临的最重要的成长过程。
国内的话，老一代*的是马云，所有加入马云团队的人都变得越来越好，无论是外企的、投行的，原来十八罗汉也没有人骂马云，有的不合适的就到外面做投资了，都在越变越好，这是阿里很厉害的一点。如果说新生代，今日头条是非常好的，张一鸣是非常好的。
你的闲暇时间你会做什么？你现在一周工作几天？
李想：5—6天。一般是5天，有需要就6天，我不鼓励加班，我鼓励大家按时上班。
你9点来看，我们人都到齐了，我不鼓励加班，我希望大家把工作时间的效率充分利用，因为我们是协作的，大家都准时上班，你工作要找人的时候都能找到。我不认为工作的协同是能够靠软件完成的，工作协同包含信任，包含很复杂的因素，工具在协同工作的时候只发挥20%—30%的作用，更多是人和人在一起的感觉很关键。所以我要求任何一个我们的人，当需要找到他的时候能立刻就找得到。汽车之家也是这样，执行非常严格的上班时间，但是我们不倡导加班，这是跟别人管理方式很大的不同。
跟互联网公司不同。
李想：很多互联网不是真正的加班，是上午不上班，下午去了忙活到晚上。我的闲暇时间，每周必须有完整的一天陪孩子，因为平常比较忙见不到。剩下的闲暇时间，流行的电视剧、电影，还有流行的商业书我都要看，这占我一部分时间。另外，我每周的周一到周六晚上，有3天会做半个小时的体能锻炼，还有3天打游戏。
你会有刻意的输入一些信息、知识的习惯吗？
李想：我对信息的获取基本是本能的，从小特别喜欢看各种书、杂志、报纸，这跟吃饭、睡觉一样的重要，而且我看东西兴趣范围比较广，不是只看汽车相关的，其他我也都会获取，财经的、房地产的都会获取。
这方面没有界限？
李想：没有界限，因为不知道哪一天你获取的东西忽然就起作用了。这个特别有意思，你在另一个行业获取的东西，很多时候无意中跟你现有的发展就连在一起，有帮助了。
能举个例子吗？
李想：比如对低频大额的分析，我讲低频大额不适合线上，只适合线下，这是研究房地产发现的。
我之前看你的访谈里，你提到一点，上次在汽车之家的时候，也是在金融危机的时候发生过一次小股东的逼宫类似这样的，你会讲从里学到的一点是你会变得更主动，怎么理解这种主动？
李想：我要知道承担哪些责任，在更好的时机融资是我的责任，而不是最后不好的时候再去融，包括融资见到很多家没有融到，我要告诉我的团队做了哪些东西，而不是让团队猜，这都是我的责任，如果我做好了，就不会出现小股东逼宫的事儿了，还是因为我当时的能力不够，那只是一个结果，因为我是企业的一把手，这些责任应该在我身上。
这种能力的补足是通过找人补足好，还是完全自己承担？
李想：都可以，如果我能做好就自己做，我做不好，或者有人比我做的好就让比我做的好的人做。
你的选择方式基本还是让自己成长是吗？
李想：也没有，我不可能什么事儿都我自己做。只不过原来我根本不重视这块，是整个公司没有这个能力。这就是我的问题了。
那之后，比如你在新创业过程中还有能够达到那种错误的程度发生吗？
李想：目前没有，目前管理的复杂度没有超过汽车之家，人员的数量没有超过汽车之家管的峰值的数量，还在可控范围之内。但真正做到几百亿收入的时候，问题可能会产生。
现在你的管理还是所有同事都可以直接找到你，无论是抱怨还是提建议，是这样吗？
李想：不是。我优先让这些人自己用体系解决问题，他们解决不了问题的时候，HR、组织发展会给我供给一些信息，我们就一起来解决。我不希望很多人跨着来，这种是假民主。如果你跟你上面的人关系都处理不好，本身也是你自己的问题，你得解决。如果没有解决就靠这种跨着来的方式，等于逃避责任。我跟他们讲，简单开导解决问题就可以了，不需要跨层级，如果这两个人之间的问题都解决不了那还工作什么呀。
我记得之前你说过一次，只有一次成功的机会，现在还这么认为吗？
李想：对，一次出牌。
没有B计划？
李想：没有。因为一次出牌成本10亿美金就出去了，哪还有下一次。投资人不是傻子，供应商、消费者不是傻子。消费者被你坑一次还有下次吗？没了，只有一次机会。
但是只有一次机会这种容错率就会非常非常低，只要你稍微有点错误……
李想：你得接受这个现实，现实中像菲斯克（Fisker，美国电动汽车生产商，后来为中国公司万向收购）那样的公司，都是一次出牌不行就完了。
其他的汽车公司，尤其新早车公司的CEO会认同吗？
李想：我觉得大部分是认同的。不认同的是*款产品已经做的有问题了，他得给自己活下去的理由。
希望你2019年、2020年继续认同。
李想：如果我改口了，就不要投资了。
21306起
融资事件
4453.00亿元
融资总金额
11686家
企业
3222家
涉及机构
514起
上市事件
6.42万亿元
A股总市值
