红牛中国董事长严彬曾经很自豪地向行业表示：“最好的时候，红牛一年卖60亿罐，有50个工厂。”
谁都喝过红牛，那响当当的slogan“你的能量，超乎你想像”家喻户晓。即便是当下功能型饮料层出不穷，但红牛的市场表现仍然很亮眼：2017年销售额196亿元，市场份额占比58%，稳居王座。
万万没想到的是，在中国境内品牌资产高达500亿元的饮料，却因为创始团队之间的纠纷而左右为难，品牌大损。据《每日经济新闻》通过实地探访与多方确认，红牛中国北京生产基地现已停产多时，更严重的是，红牛企业将在中国大陆开始清算，其经营权将会易主。
牵一发，动全身。“红牛”的震动，刺激了整个市场。功能饮料超过1.8亿吨的年产量，让散布各方的竞争者虎视眈眈，欲趁机上位。
红牛：股东之间的利益“拉锯战”
如果追溯这场纠纷的始末，那还要从“红牛”的发家史开始说起。
红牛中国当下的4位股东，分别是泰国红牛持股88%、北京市怀柔区乡镇企业总公司持股1%、英特生物制药控股有限公司持股7%、环球市场控股有限公司持股4%。
其中，英特生物制药控股有限公司是许氏家族的企业，而许氏就是1966年在泰国创立“红牛”品牌的泰国华人许书标。他曾在1956 年创立了抗生素公司——天丝医药，之后发明了功能型饮料“红牛”。
而泰国红牛则是由许氏家族和严彬共同成立的一家持股公司。两人的持股比例分别是68%和32%。
“红牛”进入中国大陆，依靠的就是这位泰籍华人严彬。1984 年，严彬在泰国创办华彬集团，之后与泰国红牛、泰国天丝在中国成立了中国红牛。在严彬的带领下，中国红牛以合资公司的身份在北京注册成功，折算下来，许氏家族和严彬的持股比例分别是66.84%和32.16%。自此“红牛”品牌得以在中国安营扎寨。
昔日的战友相互陪伴了20多年。2012年许书标过世，许氏二代家族对严彬的不满逐渐暴露出来，而利益的纠纷将“红牛”品牌撕得面目全非。
国家企业信用信息公示系统的记录显示，2018年9月29日是中国红牛经营期限届满。如果股东无法达成一致，严彬与许氏家族的合作将正式结束。包括中国红牛在内，国内众多红牛工厂将无法生产红牛饮料。
而双方确实没有达成一致，产生了一种微妙的胶着状态。
严彬掌控下的红牛中国则表示该公司双方有五十年合作协议设立，已按照法律程序向相关主管部门递交了营业期限延长申请。
但另一边却亮出了相反的态度。实际上，47岁的许馨雄（许书标儿子）早就对严彬管理的中国红牛企业分红抱有疑问。同时严彬不断将红牛饮料在中国市场的三个工厂由自己华彬集团控股，都成为后来的导火索。这一次经营时限到期，许氏家族拒绝红牛中国延期经营。
同时，严彬曾通过合资公司及其个人控制的其他公司比如北京朗臣饮料有限公司，抢注数以百计的红牛商标和外观专利，双方已经产生了一场持久的诉讼战。尽管最后专利通过转让协议转回泰国天丝医药。
这一次，面对中国巨大市场的经营权，许氏家族势必要抢夺回那块大蛋糕。
这场拖泥带水的“拉锯战”，令“红牛”左右为艰。但行业发展却不会因为巨头的跌倒而静止，一大波敌人已经铺面而来，准备开战。
功能饮料的“斗牛场”：市场规模超450亿
实际上，许氏家族争的是整个中国市场。中国，才是红牛业绩的主要驱动力。
从公开资料获悉，2014年到2016年，红牛三年在中国的销售额分别为169.03亿元、201.15亿元、221.63亿元；红牛在全球的销售额分别为107.81亿美元、120.88亿美元、123.72亿美元；中国市场占红牛全球份额近3成！
虽然有消费者表示，品牌之间的纠纷不会影响自身的购买。但是数字却已经打出了事实的底牌：红牛在功能饮料品类的市场份额从2016年的63％下降至2017年的58％，从2015年到2017年3年时间销售额不断下降。未来发展并未看出有好转趋势。
这时候，无论是红牛其最大的两个竞争对手——东鹏特饮和乐虎，还是那些在第二、第三梯队的友军就迎来了突围的最好时机。
为了争夺这块蛋糕，东鹏特饮打起了价格策略，罐装饮料从5元直降至3.5元。而乐虎则反其道而行，8月开始便将出厂价及各渠道价格进行上调，对外解释为是受到上游原辅材料及运输费用大幅上涨因素的影响。
伊利推出的缓解疲劳、补充能量的“焕醒源”功能饮料也在超市内铺开。像尖叫、脉动等品牌也开始顺势而为，打一个“红牛”措手不及，直接开始了功能型饮料的混战。
我国功能饮料零售额在2017年就已经达到了415.2亿元，预计2018年我国功能饮料零售额将突破450亿元。面对当下拥有熬夜生活习惯的90后、00后，功能型饮料的需求越来越大。
专家指出，红牛纠纷不会令市场格局发生太大变化。即便负面消息缠身，红牛依旧可以稳占头把交椅。但世事难以预料。
严彬的华彬集团推出自有功能饮料品牌唯他可可、果倍爽、芙丝、战马等，这些产品的市场规模都很小，无法和红牛相提并论。但这都是一张张“预防牌”：希望打造一款可以代替红牛的产品，防止红牛授权到期带来的负面影响；另一方面，在这个诺大的市场下，占据一席之位，也是好事。
台面上的纠纷，品牌背后的伤害
虽然许氏家族步步紧逼，但严彬其实并不愿意闹掰，毕竟很可能会两败俱伤。
事情进展地非常迅速：2018年10月26日国际经济贸易仲裁委员会作出的《裁决书》确认，根据各方确认有法律约束力的红牛维他命《1998年合资合同》、合资章程以及红牛维他命历次取得的批准证书和营业执照，仲裁庭认定红牛维他命的经营期限为20年。
根据法律规定，中国红牛应该立即开始结算，并终止一切清算外的经营活动。简而言之，中国红牛这家合资公司将无法继续运营下去，中国的经营权将面临换主。
红牛从泰国引入中国市场的20 年左右的时间里，严彬旗下的华彬集团在红牛品牌的推广上非常卖力：2015 年华彬集团在国内快消领域的销售总额为234.01 亿元，红牛占比高达98% 以上。
但商标纠纷后，红牛销售额在2016年下降到221.8 亿元，2017 年红牛销售目标下降为160 亿元。造成的负面影响已经不言而喻。
有意思的是，饮料界这种案例并不是第一次。由“A”创立品牌，将品牌托附给“B”经营，然而通过“B”长期的品牌培育和市场营销推广后，取得良好的销售业绩，“A”又与“B”发生运营纠纷，最后陷入产品授权的口水战。
比如，王老吉和加多宝。
两者的较量最后搞的两败俱伤。在销量上，加多宝被王老吉反超，失去凉茶行业的龙头宝座；利润上，从上市公司中弘股份披露的加多宝业绩来看，加多宝去年亏损5.82 亿人民币；而王老吉与加多宝缠斗多年，花费巨大，利润却少之又少。为了寻求业绩增长，王老吉甚至开始卖其它饮料，实为可悲。
由亲密伙伴到反目成仇，谁都不想看到，谁也不希望看到。
商业伙伴之间的信任固然很重要，但是在利益面前，人性和欲望总是打得措手不及，令人瞠目结舌。
只可惜，谁都懂这个道理，却还是运营不顺利。商业竞争通常伤敌一千，自损八百。
如果在合作的最开始，就将责权利划分清楚，是否会是另一个结局呢？
