王石是一个非常挑剔的人，他脾气非常大，被员工称为“王老虎”。据说早年创业期间，办公室里传来的经常是他地动山摇的拍桌声和阵阵咆哮。而与员工交流时，他往往言辞激烈，让对方压抑的喘不过气来。有员工甚至与他说话时，会紧张到双腿颤抖。
王石骂过很多人，但却从来没有骂过一个人，他就是郁亮。郁亮似乎并不是一个很听话的员工。他在万科有一句名言，大意是：王石的话要不要听，要听，但三天后再执行。就这样一位员工，不仅在36岁就被王石提拔成万科的总经理，更是在2017年6月30日，从王石手中接过了万科董事长的重任。
而在更早几天，王石在朋友圈宣布交班给郁亮后，万科股价一路走高，在4个交易日内涨幅达25%，市值暴涨逾600亿。这样的表现，代表了市场对郁亮接班的态度。
在人才济济的万科，能得到王石的赏识；在“万宝大战”硝烟未烬的时刻，能迎来市场如此期待，郁亮凭什么？有人说，郁亮是一个比王石更有“野心”的人，一个注定比王石走得更远的人。
初识王石
1984年，19岁的苏州小伙郁亮，以数学满分的成绩，考上了北京大学国际经济系。如果你了解80年代中国高考录取率，知道江苏高考难度的话，一定会觉得这个小伙子“不简单”。
北大四年，郁亮最喜欢的两本书是罗曼·罗兰的《约翰·克里斯朵夫》和威廉·曼彻斯特的《光荣与梦想》。约翰·克里斯朵夫奋斗的一生令他着迷，而《光荣与梦想》里所描绘的美国断代史，则让他认为：一个纷乱中崛起的时代才是一个凡人*的舞台。
八十年代，正是中国各种思潮激烈碰撞的年代，四年大学生活给郁亮带来了很大改变，他说自己成为“坚定的市场派”且“不迷信权威”。另外他还改掉了自己讨厌的“苏州人性格”——怕事、追求安逸、不敢冒险。
1988年，郁亮大学毕业，此时中国改革开放的最前沿——深圳，正是郁亮期盼的那个“舞台”。他被分配到深圳外贸集团工作。这是一家为香港提供生鲜食品、土畜产品进出口的大型国企，郁亮*个月的工资298元，远高于内地。不过好日子没太长时间，两年后，公司的外贸业务出现萎缩，发展遇到了困境。
25岁的郁亮花了不少的心血，给领导递交了一份厚厚的“商业连锁模式建议书”，希望公司在内地发展连锁零售业务。这在当时是很先进的想法，但结果却是石沉大海。年轻炽热的心，受到了冷落。他决定离开。
在朋友的推荐下，郁亮带着自己厚厚的“商业连锁模式建议书”，去万科面试。1990年，坐拥5100万净资产的“上市公司”万科，在王石的带领下，正准备打造多元化、集团化的军团。
*次见面，王石给郁亮留下了很好的印象：有理想、严格自律。虽然万科当时没有商业连锁业务，但事后，王石还是仔细地看了遍郁亮的商业建议书，并且做了详细的备注。这让郁亮大为感动。因此，当郁亮被分配到并不擅长的万科证券和投资部门时，他十分爽快地接受了。
36岁的总经理
1992年，万科跨地域拓展房地产项目的节奏加快，对资金的需要也更加急迫。人行相关领导建议万科发行面向海外投资者的B股。B股当时是新物种，很多方面万科也没有经验可循。招股书110页，背后是一系列会计报告、法律意见书和估值报告。前前后后与相关机构往来有5000多页传真纸。在如此庞杂、细致的工作中，郁亮显示出了自己掌控、处理复杂事情的能力。
1993年5月28日，万科B股正式挂牌交易，成功募集到4.5亿资金。这使得万科能够在宏观调控的形势下，仍有较充足的资金保障跨地域战略的实施。B股发行之后，28岁的郁亮被王石提拔为财务公司总经理，开始崭露头角。
1994年3月，一个事关万科生死存亡的事件发生了，这就是万科历史上著名的“君万之争”。彼时君安证券代表委托的四家万科股东，发起《告万科企业股份有限公司全体股东书》，直指万科经营和管理中存在的问题，要求重组管理层。以王石为首的创业团队，随时面临着被扫地出门的局面。
在这个被王石称为“脚下可能就是万丈深渊”的时刻，郁亮前往海南获得关键股东——海南证券的公开支持，并在万科申请继续停牌无果的同时，北上证监会获得了停牌许可。这为王石在君万之争中的最后胜利赢得宝贵的时间。1994年，29岁的郁亮被提名担任万科董事。
90年代初，王石曾提出万科要做“综合商社”的概念，涉足进出口、零售、投资、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电器工程等10多个行业。表面上看，万科的生意热热闹闹，颇为红火，但实际上业务并不稳定，也没有规模效应。
后来，王石对万科的贸易业务算了一笔账，结果发现赔的比赚的还多，他吓了一跳，决定放弃“综合商社”的模式，专注城市居民住宅开发业务。但实际效果却不理想，万科各个业务线仍旧存在，只是都开始运作地产项目。
1994年，王石开始痛下决心做“减法”，但涉及到方方面面利益以及事情非常多，此时，郁亮是王石政策坚定的执行者。1996年，万科卖掉了怡宝；1997年，转让了扬声器业务；再后来，万佳超市转让给大股东华润；万科的产品线也从写字楼、酒店、商场、保税仓等全面收缩到住宅……几年之后，当集中精力的万科成为地产行业老大时，很多人可能都记不起来，原来万科是一家以电器贸易起家的公司。
凭着出色的工作能力，郁亮的职位一路高升，1996年成为万科副总经理。1999年，王石决定辞去总经理，从具体事务中抽身而出，这时，郁亮又被委以常务副总的重任。2001年，36岁的郁亮接替姚牧民成为万科的总经理。
财务出身、年轻、又不懂房地产，却要被任命成总经理？在当时山头林立的万科，郁亮显得很难服众。但王石却认为，只有他了解郁亮的能力。在他看来，郁亮厚重、沉稳、专业，做多说少，“*不做不说，第二做多可以不说或者是少说，但是绝不可以说多做少”。
郁亮也有自己的办法应对局面。年底公司发奖金时，作为总经理的郁亮，让几位一线负责人拿了大头，自己只拿了小头，而且连续三年这么干。郁亮用谦让赢得了“山头们”的认可。
从20亿到5000亿
2001年，36岁的郁亮开始正式主持万科工作，此时万科的地产业务营收是24.49亿，而郁亮已经着手谋划用5年时间做到100亿，但不久之后，他提出了一个更大目标：十年销售过千亿。
这样的计划让王石也大吃一惊，他跳起来说：“你们年轻人不要浮夸！” 但做事稳健、细腻、踏实的郁亮却从不信口开河。
郁亮首先开始调整战略，修改了此前比较务虚的业绩考核指标，转而专注于资本回报率、利润率、存货周转率等三项指标。另外，他还启动了“海盗计划”开始从中海地产等龙头房企挖人。在管理上，郁亮不断创新，设置阳光制度，讲求职业道德，绝不纵容姑息有违社会道德和法律的事。在经营上，郁亮的方法是：拆解目标、小步快跑、只赚小钱，不贪图暴利。这样的策略，效果明显，2007年，在国内房企中，万科率先冲破500亿规模。
房地产行业，是资金密集型行业，要想快速扩展，必不可少的是强大的资本。为此，郁亮前后6次融资，用尽了配股、增发、可转债等等手段，为高速扩张的万科补充了数百亿资金。结果2007年楼市调控，很多地产企业陷入资金困局，但是手握大量资金的万科，却安然渡过危局。
为实现千亿目标，郁亮还有更厉害的一招——项目并购，合作开发。为此，万科与中航集团在2004年就成立合资公司，股权四六开。当时中航拥有的土地资源价值高达1万亿，万科用极少的资金就撬动了大量项目，实现了小投入，大产出的目的。
2008年，金融危机蔓延，全国房地产交易量下降40%左右。对此，郁亮迅速推出了加速资金运转的“5986模式”：拿地5个月动工、9个月开盘、普通住宅要占80%以上，开盘后当月销量要达到60%，否则就启动促销。这让分公司不敢定高价，只能快周转。这样的办法，让万科当年销售额达到了478.7亿，市场的占有率由2.07%提升到2.6%左右。
2009年，地产市场回暖，万科销售业绩迅速回升到600亿；2010年，万科全年销售金额达到1081.6亿，成为全球*的住宅销售公司。此时，距离郁亮发布的十年千亿计划，刚刚过去了一半。
突破千亿那一天，郁亮给每位员工发了一封通知邮件，语气平静，并无特别兴奋。几天后，每位员工都收到了他送的纪念币，其正面镌刻了1000亿的数字，背面则是珠穆朗玛峰，因为那年，王石又一次登上了那里。
突破千亿目标之后，董事长王石开始彻底淡出管理，过起了“云游四海”的游学生活。而郁亮的脚步并没有停歇，他带领万科越跑越快。2014年，万科销售额突破2000亿；2016年，销售额突破3000亿；2017年，万科销售额突破了5000亿。在《财富》杂志发布的“2018年世界500强企业”名单中，万科位列第332位，连续第三年入围。
郁亮方法论
郁亮做事有个方法，就是细致的计划，精确的管理。他喜欢“阿波罗登月计划”，“人类登月这么伟大的事情也是一个计划，是计划就可以分解实现。”在他看来，再难的事情，其实都可以分成很多细项的小事，然后一点点实现，没有想象那么难。
靠着这个方法，郁亮完成了很多令人震惊的事情，比如带领万科突破千亿，比如登珠峰、比如跑马拉松。
郁亮从小不爱运动，工作后更是成了一个大腹便便的胖子，为了登珠峰，他决定开始节食、减肥、再长跑、还组织了个菜鸟登山队。三个月的时间，郁亮减掉了25斤，一年后，郁亮各项体检指标开始正常，体能突飞猛进。
此后，他登顶了5000米级的四姑娘山大峰、6000米级的启孜峰、7000米级的慕士塔格峰。2013年，郁亮开始准备挑战珠峰。
为了确保目标的实现，他仔细研究了历年来攀登珠峰的遇难者遇难经历，寻找原因，研究对策，并做了充分的准备：先是体能的训练储备，确保登顶的实力；对每一个包裹做精细的标签，因为高山缺氧，人容易犯傻分不清；为了在条件差的敞篷中，心里安稳，得以更好休息，他带上了床单、枕套；为了防止手指冻伤，加上了一双手套……
2013年5月17日，经过三年计划、层层分解、精心准备、严格的管理，郁亮和队友历时8小时成功登顶珠峰。
登山的过程中，围绕在身边的就是云山雾海，稍不留神就可能跌落万丈深渊。一路上郁亮遇到了16具登山者的遗体，一名队友还突发脑水肿，被迫放弃。拍摄回来的视频中，刚刚去世一小时的遇难者，穿着鲜亮的登山服就倒在白雪中。
而在郁亮登上珠峰之前几年，也有一些中国企业家尝试攀登珠峰，但一部分却因体力不支、冻伤等原因，中途折返。但郁亮登珠峰，却似乎显得“很容易”，他没受伤、没减重、甚至没晒黑。
这一切都源于他对风险细致的计划和精确的管理。他说：“死亡不过是一个概率问题，概率管理得好，就不会死。”
从珠峰回来5个月后，郁亮在北京完成了自己人生的*个马拉松，成绩是足以令常人骄傲的3小时44分。此后，49岁的他又在上海创造了3小时18分的个人*成绩。而就在三年前，郁亮刚开始跑步时，800米就心慌、膝盖疼、感觉完全受不了。
“我相信，一切事情只要做好充分的计划和准备，然后一步步去做，就一定能成。”郁亮说。
在对万科的管理上，郁亮同样采取类似的办法。他管理非常细密，计划都会被分解成各种指标，对一线公司进行定向、定量、定验的考核。数字化管理在万科广泛使用。万科北京分公司前区总毛大庆透露，北京公司有个系统，6个员工天天盯着各项数据，“就像盯着机器的大罗盘，发现什么问题赶紧追根问底。”
王石*的接班人
2017年6月21日，“万宝大战”尘埃落定的前夕，王石在朋友圈宣布：“我在酝酿董事会换届时，已决定不再作为万科董事被提名……今天，我把接力棒交给郁亮带领下的团队，我相信这是*的时候。他们更年轻，但已充分成熟。我对他们完全放心，也充满期待。”
消息传出之后，万科股价一路走高，在4个交易日内涨幅达25%，市值暴涨逾600亿。这样的表现，代表了市场对郁亮接班的态度。
一个伟大的企业，不是一代人可以完成的，而是几代企业家共同完成的。伟大的企业能否持续伟大，接班人是重中之重的问题，特别是从明星创始人交接到职业经理人这一步，堪称事关企业兴衰成败，*惊险的一步。而市场往往也对这样的交接，充满忧虑：乔布斯交棒给库克时，世人就担心那个卓尔不群的苹果将会远去；马云宣布一年后交棒给张勇，阿里概念股应声下跌；柳传志当年选择了杨元庆，至今仍颇有争议……但王石交棒给郁亮，却是这类案例中，少有的众望所归的一例。
郁亮与王石有着截然不同的性格。王石性格火爆、生硬，员工大多都怕他；而郁亮则细腻、踏实，是很多员工心中的暖男。王石喜欢热烈的红色，郁亮则喜欢温暖的黄色。王石是坚定的理想主义者，郁亮则是现实主义者。王石的性格就是“一团火”，郁亮则是谨慎绵密的水。
王石与郁亮，性格不同，在经营管理上也偶有分歧，但他们却都有着勇于挑战的个性，有着极强的自律精神，还有着共同的价值观，那就是要做行业的引领者、时代的伟大企业。或许正是基于这样的一致，才让他们性格的差异，成了对方*的补充。
王石是天马行空的，也是挑剔的，但过去几十年，做事稳健、细腻、踏实的郁亮用实实在在的成绩，超出了王石的预期，也超出了所有人的预期。郁亮说：“我相信王石选我是合适的，我也很自信。”
