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热辣生活韩东:餐饮下半场,让流量变现

流量并不等于花钱。

  由清科集团、投资界、新芽主办的2018中国创业武林大会于2018年9月18-20日在北京香格里拉大酒店举行。本届大会设立包括人工智能、企业服务、高端制造、新零售、泛娱乐、金融科技、医疗科技与器械等在内的16场行业视听风暴,横跨3大热门领域、万家精品项目以及百余家参评机构与行业媒体的强力支持下,汇集各领域*的知名投资人和创业者进行一年一度行业的灵思碰撞。

  此外,国内首家投资维度的企业评选——V50风云榜、新芽榜也将现场决出年度榜单。该榜单已陪伴创业者十三年,被誉为“行业投资风向标”。

  现场,热辣生活,创始人、董事长韩东发表了题为《餐饮下半场的盈利机会在哪?》的主题演讲,以下为演讲精华:

  韩东:谢谢大家,我也是餐饮的老人了。从2002年到现在,已经有十七八年的时间,对餐饮有一点点了解,不敢说太了解,今天拿一些自己的想法,这些年的体会和大家做一个分享。

  今天的题目就是餐饮下半场的盈利机会在哪,这是大会给我指定的题目。其实作为餐饮的老人也没有想过下半场是什么,总是在不停地变化。餐饮的市场其实是在不停地变化,最近海底捞也上市,大家可以看到一个七百亿市值的企业在中国也是很少见的。

  餐饮企业定义其实很有意思,我有一个小的思考,餐饮和餐馆是不一样的。餐馆不等于餐饮。我在中国连锁协会也有一个跟他们交流的机会,我曾经跟连锁协会的领导开玩笑说,我说中国连锁经营协会餐饮委员会,应该改成中国连锁经营协会餐馆委员会,什么意思呢?所以我们现在定义的餐饮,主持人定义的餐饮,4.2万亿的餐饮指的是餐馆,不完全是餐饮,桌上这瓶纯悦也是餐饮的内容。我们去盒马鲜生买了一些东西也可以叫餐饮,去家乐福也可以叫餐饮。这样不同对餐饮的定义,对餐馆的定义和对餐饮的定义,这个就会使得我们有一些新的想法和创新。

  我们现在所有的餐馆或者说我们定义的餐饮是以地点和服务,这两个很重要的指标作为它定义的主要内容。主要是基于地点和服务的,我所说的餐馆。那么餐饮就不一定是这样了,比方说我们大家熟知的星巴克,它就是第三空间。我们可以从它的成本结构上看,85%的毛利,假设产品85%的毛利,这个上市公司大家可以看得到。假设它的净利润率是10%,我们也可以说它为了第三空间支付了消费价格的75%,这个有一个机会就出来了,因为它是餐馆是第三空间,它就不是第五空间,不是第九空间,不是*万空间,不是其他若干的空间。其他所有的碎片化的空间,如果产生和咖啡的结合,就是一个新市场的餐饮机会,大家可以看看睿信是不是这么理解问题的。

  当我们把餐饮和餐馆定义重新梳理一下以后,我们发现餐馆往往是基于地点和服务的。比如说海底捞也是基于地点和服务的,现在很多小产品可以在天猫和淘宝淘,地点是不固定的,服务是没有的,我们又不能说它不是餐饮。所以这个我们怎么定义餐馆,怎么定义餐饮,这是一个非常有意思的事。如果把事仔细的想想可能就会有新的机会。

  比如我们看到luckin非常火,恰恰它打的是星巴克的75%的毛利,这个星巴克很难还手,它所有的营业模型都是基于场所,75%的毛利已经锁死在里面了。我们以40%、50%的产品打它,当定义不一样的时候我们一个新的机会就会出现。这是我讲的餐馆不等于餐饮,主要指的是空间和服务的问题。

  新瓶不等于旧酒,2014年、2015年美团外卖、百度外卖、饿了么外卖迅速兴起。它这个外卖平台导入的绝大多数都像麻辣诱惑或者像西贝,像这些老牌的餐饮。导进去的成本和价格,导进去的收益就是这些老牌餐饮放大的边际收益。在美团这瓶新酒里面,这瓶新瓶里面装的还是餐饮的老酒。有没有出现新酒呢?也有。但是新酒出现的机会以什么形态出现的,这就是一个思考。比方说我们看到了有这种焦耳外卖它的出现,它的出现可能不一定完全成功,但并不代表它的出现是不对的。这种成本结构已经有极大变化的产品,我们可以把它叫做新酒,它在新瓶里出现新酒。95%的美团、饿了么、百度外卖,当然百度现在跟饿了么合并以后,份额比较小,美团外卖和饿了么外卖,95%还是这瓶老酒,新酒的比例非常低。但是瓶是个新瓶。我们有立志于在新酒新瓶上想做点事情的恐怕就有很多机会。

  比方说有一些小平台型的,集客联盟等等,它就是一瓶新酒。比如说完全全新的产品结构,完全全新的成本结构,把空间和服务这个大成本砍掉,这样的餐饮企业就有可能构成新酒,这个新酒,我刚才定义了,餐饮不光是大饼油条。比如我们面前这瓶水也是餐饮,有没有可能对这瓶水进行革命,看它的规模有多大,看到什么阶段。

  我们回想淘宝互联网的革命,它看似现在天翻地覆,我记得2004年马云就在香格里拉有一次演讲,正好有幸我在下面,2004年,那时候大家预料不到淘宝对中国的冲击有这么大,其实这个新酒+新瓶,这个机会非常非常大,仅仅是开始。美团、饿了么越来越不像瓶酒,越来越像生活服务平台,不是真正的餐饮外卖平台。有没有可能会出现新的餐饮外卖平台,加新的餐饮成本结构呢?是零散型的还是聚会型的我不敢判断,但是都有可能会出现,这是未来我觉得有可能出现的新瓶和新酒,现在的新酒新鲜的新瓶不等于旧酒。现在的新瓶未来不应该等于旧酒。

  今天我们的主题是消费升级,我曾经在前段时间讲过,真正的消费升级一定不是消费升价,不等于涨价。我们可以看一看其他的这些品牌或者其他的品类,在几十年的变化。我经常去欧洲包括去日本,我们看到在六七十年代,平台和内容结合基本完成以后,有一些纵向一体化的企业出现了。比方说在zarz,在瑞典的宜家,在日本的优衣库和无印良品,这一类的企业到现在来讲已经势如破竹,为什么这么说?它们已经不是平台+内容了,不是沃尔玛+联合利华了,这种优势使得它们更便宜,如果他们放大产品品类会不断地增加,当产品品类不断增加的时候,就会出现产品品类叠加的收益,这往往也是购物中心多品牌的收益,产品品牌叠加以后,宜家就享受了大量的产品品类的收益,会给消费者提供更便宜更多品类的商品。

  所以我过几天还要去美国看一看,新的zarz打法肯定不是按品类玩的,那都是上个世纪的说法。经常会说到特劳特定位,无非就是在红海里让自己变得更紫一点,不是真正的双赢模型的突破,真正的双赢模型的突破应该是打破以前品类的定位。当然最开始可以品类,最后一定不是一个品类,而是不停地增加SKU数量,不停地增加和消费者接触的次数。zarz,西班牙的消费者一年在那消费22次,这是很高的消费。消费不等于涨价,未来的企业价值来自于对供应链的整合,通过供应链的整合迅速地缩短整个的系数。我们可以看一个沃尔玛店的可乐,或者这瓶纯悦,它的周转时间要多长时间。当我们买了一瓶以后,发现还有七瓶、十瓶的库存,这是一个库存的沉淀成本,必须让消费者付,谁买谁付。

  另外可以看到我也稍有体会,沃尔玛、家乐福的合作伙伴、代理商周转的次数一般是九十天,纵向一体化的企业一般可以快到三天、两天,有的可能稍微慢一点,十几天。这样的话从期中到期末,同样的资本金一年下来,即使zarz的定价只有150%,一年可以周转很多次。假如15天就是365天除以15天,它的100再乘以加价率,365天除以15的周转次数。一双耐克鞋需要一年的时间周转,它要定价怎么办呢?定价百分之一千,一百块钱的耐克鞋能卖到一千块钱,这是耐克的逻辑,刚才是zarz的逻辑,显然不一样。消费升级不是价格升级。

  劳动分工我小时候学习也不太好,知道亚当斯密有一个很重要的理论就是劳动分工,劳动分工确实推进了社会的成长,也确实使得我们的经济发展有了足足的动力。但是凡事都不是*的,事事没有*。劳动分工的问题是什么呢?使它产生信息不对称,还有交易成本过高。一只小龙虾来看,它的产业链是因为劳动分工使得每一段全被阻断,包括皮皮虾也是一样。

  我们在皋兰港,那儿上岸的皮皮虾六块,我们今天可以去看看活的皮皮虾多少钱,基本三十五。为什么呢?劳动分工过细,每一层的信息不对称导致了不停地加价,这都是劳动分工产生的问题。那么任何事情有弊必有一利。当时我们做热辣很多人都挑战,老韩热辣得有个定位,什么定位呢?我说定位不对的,不要有那么清晰的定位,当然麻小的单品要打出去,但是不要有清晰的定位。老韩你做的事是挑战劳动分工,我们就是传统的挑战,只有挑战成功了才会有机会,所以劳动分工并不完全等于效率。逆向的劳动分工,粉碎劳动分工很可能提高效率,这就是我们看到的在现在的企业已经有多种多样的类型出现。有惠普就会有戴尔,不一样的分销体系。当然可口可乐这种分销体系非常牛逼,会不会出现其他可乐用微信社群来分销他的可乐呢?谁知道呢,未来都有可能,一切皆有可能。

  流量不等于花钱,热辣生活有一个非常重要的基础,就是我们的门店现在是41家门店,明年可能还会多一些。当我们线下门店盈利的时候,因为我们现在平销比我们可比的类型要高一些。我们单店的线下门店单店核算是不赔钱的,那么不赔钱换句话说,我的流量就是免费的。盒马鲜生非常牛逼,但是它太大了,下面赔钱太重了,获客的成本太高了。我们线下不赔钱,我们用一个非常强的SKU撑住我门店不赔钱的时候,我线下的流量在线上的变现全是白来的。假设周黑鸭不赔钱,开两千家门店它的线上流量也是不花钱的。假设八千家门店的话,因为可以看到,绝味已经有八千家门店在市场上放着了。国内是有可能达到这个基数的,那么这样的一个流量获取规模,流量在线上变现的可能性,做导入多SKU,这种商业模型可能是未来不错的商业模型,我们是自己这么设计的。流量并不等于花钱。

  我今天就是跟大家介绍一个我们的业务模型,前面的流量我们需要获取大量的线下流量,不停地让流量变现,要增加顾客的黏性,前端用供应链一体化的模型一个个打透,减少信息不对称导致消费者高附加的现象,这就是我们简单的商业模型,跟大家简单地分享一下,谢谢大家!

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