由清科集团、投资界、新芽主办的2018中国创业武林大会于2018年9月18-20日在北京香格里拉大酒店举行。本届大会设立包括人工智能、企业服务、高端制造、新零售、泛娱乐、金融科技、医疗科技与器械等在内的16场行业视听风暴，横跨3大热门领域、万家精品项目以及百余家参评机构与行业媒体的强力支持下，汇集各领域*的知名投资人和创业者进行一年一度行业的灵思碰撞。
此外，国内首家投资维度的企业评选——V50风云榜、新芽榜也将现场决出年度榜单。该榜单已陪伴创业者十三年，被誉为“行业投资风向标”。
现场，热辣生活，创始人、董事长韩东发表了题为《餐饮下半场的盈利机会在哪？》的主题演讲，以下为演讲精华：
韩东：谢谢大家，我也是餐饮的老人了。从2002年到现在，已经有十七八年的时间，对餐饮有一点点了解，不敢说太了解，今天拿一些自己的想法，这些年的体会和大家做一个分享。
今天的题目就是餐饮下半场的盈利机会在哪，这是大会给我指定的题目。其实作为餐饮的老人也没有想过下半场是什么，总是在不停地变化。餐饮的市场其实是在不停地变化，最近海底捞也上市，大家可以看到一个七百亿市值的企业在中国也是很少见的。
餐饮企业定义其实很有意思，我有一个小的思考，餐饮和餐馆是不一样的。餐馆不等于餐饮。我在中国连锁协会也有一个跟他们交流的机会，我曾经跟连锁协会的领导开玩笑说，我说中国连锁经营协会餐饮委员会，应该改成中国连锁经营协会餐馆委员会，什么意思呢？所以我们现在定义的餐饮，主持人定义的餐饮，4.2万亿的餐饮指的是餐馆，不完全是餐饮，桌上这瓶纯悦也是餐饮的内容。我们去盒马鲜生买了一些东西也可以叫餐饮，去家乐福也可以叫餐饮。这样不同对餐饮的定义，对餐馆的定义和对餐饮的定义，这个就会使得我们有一些新的想法和创新。
我们现在所有的餐馆或者说我们定义的餐饮是以地点和服务，这两个很重要的指标作为它定义的主要内容。主要是基于地点和服务的，我所说的餐馆。那么餐饮就不一定是这样了，比方说我们大家熟知的星巴克，它就是第三空间。我们可以从它的成本结构上看，85%的毛利，假设产品85%的毛利，这个上市公司大家可以看得到。假设它的净利润率是10%，我们也可以说它为了第三空间支付了消费价格的75%，这个有一个机会就出来了，因为它是餐馆是第三空间，它就不是第五空间，不是第九空间，不是*万空间，不是其他若干的空间。其他所有的碎片化的空间，如果产生和咖啡的结合，就是一个新市场的餐饮机会，大家可以看看睿信是不是这么理解问题的。
当我们把餐饮和餐馆定义重新梳理一下以后，我们发现餐馆往往是基于地点和服务的。比如说海底捞也是基于地点和服务的，现在很多小产品可以在天猫和淘宝淘，地点是不固定的，服务是没有的，我们又不能说它不是餐饮。所以这个我们怎么定义餐馆，怎么定义餐饮，这是一个非常有意思的事。如果把事仔细的想想可能就会有新的机会。
比如我们看到luckin非常火，恰恰它打的是星巴克的75%的毛利，这个星巴克很难还手，它所有的营业模型都是基于场所，75%的毛利已经锁死在里面了。我们以40%、50%的产品打它，当定义不一样的时候我们一个新的机会就会出现。这是我讲的餐馆不等于餐饮，主要指的是空间和服务的问题。
新瓶不等于旧酒，2014年、2015年美团外卖、百度外卖、饿了么外卖迅速兴起。它这个外卖平台导入的绝大多数都像麻辣诱惑或者像西贝，像这些老牌的餐饮。导进去的成本和价格，导进去的收益就是这些老牌餐饮放大的边际收益。在美团这瓶新酒里面，这瓶新瓶里面装的还是餐饮的老酒。有没有出现新酒呢？也有。但是新酒出现的机会以什么形态出现的，这就是一个思考。比方说我们看到了有这种焦耳外卖它的出现，它的出现可能不一定完全成功，但并不代表它的出现是不对的。这种成本结构已经有极大变化的产品，我们可以把它叫做新酒，它在新瓶里出现新酒。95%的美团、饿了么、百度外卖，当然百度现在跟饿了么合并以后，份额比较小，美团外卖和饿了么外卖，95%还是这瓶老酒，新酒的比例非常低。但是瓶是个新瓶。我们有立志于在新酒新瓶上想做点事情的恐怕就有很多机会。
比方说有一些小平台型的，集客联盟等等，它就是一瓶新酒。比如说完全全新的产品结构，完全全新的成本结构，把空间和服务这个大成本砍掉，这样的餐饮企业就有可能构成新酒，这个新酒，我刚才定义了，餐饮不光是大饼油条。比如我们面前这瓶水也是餐饮，有没有可能对这瓶水进行革命，看它的规模有多大，看到什么阶段。
我们回想淘宝互联网的革命，它看似现在天翻地覆，我记得2004年马云就在香格里拉有一次演讲，正好有幸我在下面，2004年，那时候大家预料不到淘宝对中国的冲击有这么大，其实这个新酒+新瓶，这个机会非常非常大，仅仅是开始。美团、饿了么越来越不像瓶酒，越来越像生活服务平台，不是真正的餐饮外卖平台。有没有可能会出现新的餐饮外卖平台，加新的餐饮成本结构呢？是零散型的还是聚会型的我不敢判断，但是都有可能会出现，这是未来我觉得有可能出现的新瓶和新酒，现在的新酒新鲜的新瓶不等于旧酒。现在的新瓶未来不应该等于旧酒。
今天我们的主题是消费升级，我曾经在前段时间讲过，真正的消费升级一定不是消费升价，不等于涨价。我们可以看一看其他的这些品牌或者其他的品类，在几十年的变化。我经常去欧洲包括去日本，我们看到在六七十年代，平台和内容结合基本完成以后，有一些纵向一体化的企业出现了。比方说在zarz，在瑞典的宜家，在日本的优衣库和无印良品，这一类的企业到现在来讲已经势如破竹，为什么这么说？它们已经不是平台+内容了，不是沃尔玛+联合利华了，这种优势使得它们更便宜，如果他们放大产品品类会不断地增加，当产品品类不断增加的时候，就会出现产品品类叠加的收益，这往往也是购物中心多品牌的收益，产品品牌叠加以后，宜家就享受了大量的产品品类的收益，会给消费者提供更便宜更多品类的商品。
所以我过几天还要去美国看一看，新的zarz打法肯定不是按品类玩的，那都是上个世纪的说法。经常会说到特劳特定位，无非就是在红海里让自己变得更紫一点，不是真正的双赢模型的突破，真正的双赢模型的突破应该是打破以前品类的定位。当然最开始可以品类，最后一定不是一个品类，而是不停地增加SKU数量，不停地增加和消费者接触的次数。zarz，西班牙的消费者一年在那消费22次，这是很高的消费。消费不等于涨价，未来的企业价值来自于对供应链的整合，通过供应链的整合迅速地缩短整个的系数。我们可以看一个沃尔玛店的可乐，或者这瓶纯悦，它的周转时间要多长时间。当我们买了一瓶以后，发现还有七瓶、十瓶的库存，这是一个库存的沉淀成本，必须让消费者付，谁买谁付。
另外可以看到我也稍有体会，沃尔玛、家乐福的合作伙伴、代理商周转的次数一般是九十天，纵向一体化的企业一般可以快到三天、两天，有的可能稍微慢一点，十几天。这样的话从期中到期末，同样的资本金一年下来，即使zarz的定价只有150%，一年可以周转很多次。假如15天就是365天除以15天，它的100再乘以加价率，365天除以15的周转次数。一双耐克鞋需要一年的时间周转，它要定价怎么办呢？定价百分之一千，一百块钱的耐克鞋能卖到一千块钱，这是耐克的逻辑，刚才是zarz的逻辑，显然不一样。消费升级不是价格升级。
劳动分工我小时候学习也不太好，知道亚当斯密有一个很重要的理论就是劳动分工，劳动分工确实推进了社会的成长，也确实使得我们的经济发展有了足足的动力。但是凡事都不是*的，事事没有*。劳动分工的问题是什么呢？使它产生信息不对称，还有交易成本过高。一只小龙虾来看，它的产业链是因为劳动分工使得每一段全被阻断，包括皮皮虾也是一样。
我们在皋兰港，那儿上岸的皮皮虾六块，我们今天可以去看看活的皮皮虾多少钱，基本三十五。为什么呢？劳动分工过细，每一层的信息不对称导致了不停地加价，这都是劳动分工产生的问题。那么任何事情有弊必有一利。当时我们做热辣很多人都挑战，老韩热辣得有个定位，什么定位呢？我说定位不对的，不要有那么清晰的定位，当然麻小的单品要打出去，但是不要有清晰的定位。老韩你做的事是挑战劳动分工，我们就是传统的挑战，只有挑战成功了才会有机会，所以劳动分工并不完全等于效率。逆向的劳动分工，粉碎劳动分工很可能提高效率，这就是我们看到的在现在的企业已经有多种多样的类型出现。有惠普就会有戴尔，不一样的分销体系。当然可口可乐这种分销体系非常牛逼，会不会出现其他可乐用微信社群来分销他的可乐呢？谁知道呢，未来都有可能，一切皆有可能。
流量不等于花钱，热辣生活有一个非常重要的基础，就是我们的门店现在是41家门店，明年可能还会多一些。当我们线下门店盈利的时候，因为我们现在平销比我们可比的类型要高一些。我们单店的线下门店单店核算是不赔钱的，那么不赔钱换句话说，我的流量就是免费的。盒马鲜生非常牛逼，但是它太大了，下面赔钱太重了，获客的成本太高了。我们线下不赔钱，我们用一个非常强的SKU撑住我门店不赔钱的时候，我线下的流量在线上的变现全是白来的。假设周黑鸭不赔钱，开两千家门店它的线上流量也是不花钱的。假设八千家门店的话，因为可以看到，绝味已经有八千家门店在市场上放着了。国内是有可能达到这个基数的，那么这样的一个流量获取规模，流量在线上变现的可能性，做导入多SKU，这种商业模型可能是未来不错的商业模型，我们是自己这么设计的。流量并不等于花钱。
我今天就是跟大家介绍一个我们的业务模型，前面的流量我们需要获取大量的线下流量，不停地让流量变现，要增加顾客的黏性，前端用供应链一体化的模型一个个打透，减少信息不对称导致消费者高附加的现象，这就是我们简单的商业模型，跟大家简单地分享一下，谢谢大家！
