“重要的不是你懂得什么知识，而是你认识什么人。”这话确实不假，但真实情况却也略有不同。大部分成功学书籍都说社交圈子很重要，但事实通常并非如此。我们发现，有些人虽然认识很多人，但却并未因此取得杰出的成就，他们的精力往往被过于分散了。同样，那些爱搞政治、认识许多企业*的人，也不见得一定会成功。无可否认，认识一些有权势的人固然重要，但是如果你的社交圈子中有太多这样的人的话，同事和下属往往就会觉得你过于利己主义，从而使你失去他们的支持。
根据我们收集的数据，我们发现了一个与以往不同的社交模式。业绩与幸福感始终处在公司前20%的高管往往都拥有多元化的精准圈子：这些圈子的人来自几个不同的领域，处在公司从上至下的不同层级，而且高管们会与这些人建立高质量的工作关系。我们发现，这些表现优异的人所依赖的圈子可分为六大类，而这些不同类别的人能够从各个方面帮助改善他们的事业与生活。
如何建立社交圈？
一个有效的核心社交圈一般由12-18人组成，不过最重要的因素不是人数，而是结构：
一个核心社交圈子必须囊括精准、多元化的人群，同时还必须跨越层级、组织、职能、地区的界限。核心圈子里的人应该能够帮助我们学到更多东西，让我们在做决定时不被偏见左右，同时在个人层面上得到更多的成长和平衡。你的核心圈子中的人应该是正面行为的典范，如果我们身边围绕的都是充满热情、诚挚真实、慷慨大方的人，那么我们也会成为这样的人。
数据显示，优秀的人通常会与下列三种人建立稳固的关系：
能够提供新信息、新专业知识的人。其中包括：公司内部和外部客户，能够提高他们的市场意识；其他部门或地区的同事，能够与他们分享*实践；其他行业中的联系人，能够激发他们的创新意识。
拥有正式权力的人。因为他们能指导、分析、提供政治支持与资源；以及拥有非正式权力的人，因为他们能提供影响力，帮助协调项目以及支持员工。
能够提供发展反馈、质疑决定、驱动他们变得更加优秀的人。在事业起步阶段，一名员工很可能会从上司或客户那里得到指导；之后，提供指导的人则更多是教练、值得信任的同事或者配偶。
另外，那些满意度最高的*通常会与下列三种人交往：
支持他们的人，譬如当他们工作不顺利时帮助他们重回正轨的同事，以及让他们卸下防备、做回自己的朋友。
让他们拥有使命感或价值感的人，譬如肯定他们工作的上司和客户，以及认为他们的工作具有深远意义的家人或利益相关者。
鼓励他们积极参与各种活动，从而在工作与生活间取得平衡的人。在这些朋友的影响下，他们会积极促进自己身体健康（比如运动）、保持自己头脑灵敏（比如爱好、教育课程）或者促进自己精神健康（比如音乐、宗教、艺术或志愿者工作）。
那么，我们究竟该如何构建一个如此优质的社交圈子呢？我们建议采取四步方案：分析、过滤、增补、利用。
1分析
首先，看看你的社交圈子中都有什么人。
这些人处在什么地方？在你的团队、部门、公司里、还是在公司以外？你与他们之间的交往给你带来的益处是什么？这些交流能够给你带来正能量吗？
最后这个问题相当重要。自身具有正能量的人，会激发身边的人将自己*的一面展现出来。研究显示，如果你的社交圈子中有这样的人，那么你日后获得成功的几率会更大。这些人不一定活泼外向或者拥有超凡魅力，但他们一定是那种即使在困难环境中依然能够看到机遇的人，而且也会给其他人留出机会，使其能够做出有意义的贡献。优秀的正能量者值得信任；他们不会因个人利益而违背原则，而且也喜欢与其他人交流。
相比之下，“负能量者”只会指出眼前的障碍；他们只顾着批评别人，却不会针对概念提出意见；他们的思维僵化，无法在困境中创造机会，也不会恪守自己的职责，更不会关心身边的人。遗憾的是，一项研究指出，负能量者比正能量者更能影响别人：前者的影响力是后者的7倍。我们的研究也显示，工作中大约90%的焦虑情绪，往往来自社交圈中5%的人——那些消耗别人精力的人。
接下来，你要对社交圈子中的人进行分类。
一般而言，我们可以把从社交圈中得到的益处分为六类：信息、政治支持与影响力、个人发展、个人支持与能量、使命感或价值感、工作与生活的平衡。一个优质的社交圈必须能够提供这六种益处，这是非常重要的。对社交圈中的人进行分类，能够让你清楚地了解到社交圈究竟会拓展你的能力，还是会限制你的发展。你会看到个人社交圈子中欠缺或多余的部分，也会知道哪些人是你过度依靠的，哪些人是你不怎么依靠的。
我们来对 Joe 做个案例研究。Joe 是一家投资银行的新星，他有24位亲密的顾问；表面上看，这个数字是再理想不过的了，但他所依赖的这些人中，很多都和他同属一个部门，而这些人常常也会互相依赖。如果把多余的人消除的话，他的圈子就只剩下5个人了。对此，他花了一些时间进行思考，也观察了同事的社交圈子，从中发现自己的圈子中缺少了下列三种重要类型的人：
负责不同金融产品的同事，这些人能够帮助他为客户提供更广泛的金融方案；
身处不同地区（尤其是伦敦和亚洲地区）的同事，这些人能够强化他向国际客户销售金融产品的能力；
核心客户公司里的董事会成员，他们不仅能够介绍新客户，还能影响公司最终的购买决定。
Joe发现由于自己的社交圈子过于封闭，从而导致了他的工作发展受限，以及耽误了升职成为董事经理的机会。他意识到，必须花费心思去培养自己的社交圈子，而不是任由社交圈子随着日常工作而自动建立起来。
2过滤
分析过自己的社交圈子之后，你要狠心决定哪些人是你要远离的。首先，你要和那些会消耗你的能量以及助长不良行为的人减少接触，或者与他们断绝联系。有许多方法可以帮助你做到这一点，包括：改变自己的工作来避开他们，不分配过多时间与他们接触，试着去改变他们的行为，改变你对他们的反应以及不去纠结他们与你的互动。
以John为例，他是一所大学的员工。与两位同在该大学任职的行政人员的交流，经常让John感到很焦虑，甚至使他讨厌这所学校，萌生了离开的想法。于是，为了不与这两个负能量的人接触，同时让自己不纠结于这两个人对他的冷嘲热讽，他决定减少参与学校的一些项目和委员会。不到一年时间，他的工作效率不仅得到提高，生活也更加快乐。John说道：“我调整了自己的工作，也改变了对这两个笨蛋的态度。这两个转变，让我得以扭转所处的糟糕境遇。事后想想，比起离开，我这样做是正确的。你的处境可以使你在不经意间陷入负面情绪。”
接下来，你就要问问自己，你的社交圈子中的六种人，是不是有哪些类型的人数过多了。例如，早期的*往往过于注重信息获取，而对个人发展不重视。在这样的情况下，他们可能就要与能提供信息的人减少接触，从而腾出更多时间，与那些能帮助他们获得个人发展的人交流。
除此之外，你还要考虑到哪些人（以及哪个职能、层级或者地区的人）正过于依赖你。造成这种情况的原因是什么？原因是结构性的吗（意思是说，你的工作是不是需要你亲身参与）亦或是你自己的行为造成了这种不平衡？你能做出什么改变来改善这种状况？太多*的失败都是由于接受或者创造了太多的合作性需求。
Paul 是一家消费品公司的调研部门主管，仅在工作社交圈就有70个联系人。为此，很多其他的人都对他怀有抱怨，他们说很难联络上Paul，需要更多的机会与Paul接触。为此，Paul个人和公司的工作效率都受到了影响。分析了自己的社交圈子之后，Paul意识到自己的社交圈子导致自己无法接触到圈子以外的人和项目。为了解决这个问题，他决定下放权力，不再任何事情都亲力亲为，同时培养了一些可代替自己处理特定专业领域事务的人。他也改变了自己的领导风格：他不再像从前那样，只要下属一遇到问题就赶快帮忙解决，而是更多地从中抽离出来，鼓励下属向身边的人寻求帮助、解决问题。Paul 说道：“身为一个*，你会发现除了要参加没完没了的会议，周围还有各种各样的活动。在某些方面，你可以从中得到成长，但是大部分对我都不太适用，我得改变这个局面。这样我的团队在工作上才会更加高效，我自己的思维也会更有前瞻性。”
3多元
在把自己的社交圈子腾出空间后，现在你需要往里面填补合适的人了。一些简单的工具，比如工作表，就可以帮助你处理这件事情。譬如，你可以先将社交圈子中的人分为6类，然后想想同事中是否有人可以填补其中的空白。记住要选择那些积极无私、充满正能量的人，而且一定要请你圈子内外的人向你推荐一些人选。
你还需要思考的是，如何在社交圈子与职业、个人目标之间建立联系。你可以通过一个简单的活动来实现：先写下你在接下来一年里想要实现的三个明确的工作目标（例如，销售量翻番、争取到一个亚洲客户），再列出有哪些人（可以写下他们的名字或一般职责）能利用他们的专业知识、资源或者政治支持来帮助你实现这些目标。
身为投资银行家的 Joe 想要争取一群目标客户，于是他联系了一些在亚洲和欧洲业务部门任职的同事。这些同事与 Joe的目标客户关系不错，Joe 便定期与这些同事通电话，以发现工作上的机会。Joe 说道：“一方面，这使我能够找到一些可以积极去争取的机会；另一方面，在与其它银行竞争的时候，我们的工作模式显得更加协调、也更有竞争力。”
目前，对于消费品公司高管Paul 而言，面临的*挑战之一就是管理公司在中国的新设备和创新业务。由于Paul 所信任的顾问都没有去过中国，于是他就联络了一家大型生命科学组织的研发部门主管，这家公司在经营中国业务方面有着丰富的经验。
4利用
最后，要确保你在最有效地利用社交圈子。你在某个领域中（例如政治支持）依赖的人，是否也能够在另一个领域中（例如个人发展）满足你的需求？如果你在某些关系中投入更多精力，是否能够从中得到更多呢？调查显示，各个层级中表现最出众的人，往往会充分利用能够为自己提供信息的人来获得其它益处，比如新的理念。另外，互惠的关系也往往更富有成效；最成功的*总是会设法为自己的社交圈子提供更大的益处。
身为一家全球保险公司的高管，Alan 意识到虽然他有一个很棒的社交圈子，但他大部分时间还是在独自做决策。他不会征求别人的意见，以致自己无法有效达到目标。于是，他开始邀请公司中资历较浅的人共进午餐，并借着这个机会问他们一些开放式的问题。这些人都是公司中非正式的意见*，他与这些人进行的交流，促使他简化决策程序，同时挖掘出公司内部深藏着的创新理念。Alan 说：“对我来说，与别人接触的*方式就是探索：通过从别人身上获得一些战略性观点或者了解别人对我工作的看法，我就能够获得新的想法与做法。通过这种方式，我的工作效率要比那些更聪明的人还高。”
长期来看，通过这四个步骤建立的社交圈子，将会随着时间自发壮大。在适当的时机，它一定会为你带来最棒的机会、提供*的想法以及让你结识*秀的人才。
关于作者：罗布·克罗斯是弗吉尼亚大学麦金太尔商学院的的管理学教授、The Hidden Power of Social Networks一书的合著者。罗伯特·托马斯是 Accenture Strategy 的一名董事经理。
