vivo模式真相

　　“天上打广告，地上铺渠道”，这是很多人对vivo模式的偏见，其实营销、渠道只是vivo表现出色、较容易被公众感知到的两个关键业务环节。其成功的根源在于清晰的战略定位，以及在战略定位指导下，由产研、供应、品牌、营销、销售与服务等各个业务环节所协同而成的系统性竞争优势。

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　　管理学中有一个著名的木桶理论，“一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也称为短板效应。”其在企业管理领域的寓意为，“决定一个企业成就高度的往往不是企业的优势，而是企业的劣势。”我们可以观察到，全球范围内最成功的企业，都是在各方面能力极为均衡，几乎没有任何业务短板的企业。

　　vivo是近些年中国智能手机行业异军突起的一家明星企业，备受瞩目。其2013年销售收入超过100亿人民币，2014年销售收入超过200亿，2015年继续翻番，销售收入超过400亿，2016年更是接近1000亿人民币。vivo在智能手机行业的巨大成就，也让很多行业专家将其业务运作的模式称之为“vivo模式”。

　　虽然很多人认为vivo模式的核心只是其强大的营销与渠道能力，其实不然。营销与渠道只是vivo表现出色、较容易被外界感知到的两个关键业务环节，其成功的根源在于清晰的战略定位，以及在战略定位指导下，由产研、供应、品牌、营销、销售与服务等各个业务环节所协同而成的系统性竞争优势。同其他领域的优秀企业一样，vivo也是在各职能领域能力都颇为均衡的全能冠军。

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　　对于智能手机这类的消费电子企业，产品是企业当仁不让的*核心。尤其在以口碑传播为核心的互联网时代，如果产品不足够的好，只依靠营销驱动，营销做的越好，企业就有可能倒下的越快。

　　vivo一直在产品上力求能够做到引领创新。2012年推出了全球*HiFi手机X1；2013年推出了全球*2K屏幕手机Xplay3S；2015年推出了全球*双2.5D玻璃手机X5Pro；2016年推出了全球*前置双摄手机X7；2017年推出全新的DSP拍照技术的X9S Plus手机。

　　在产品创新方面的努力，让vivo一直在中国智能手机行业保持着足够的竞争力。只是vivo在营销与渠道等方面的出色表现更能让外界直接感知到，掩盖了vivo在产品上的光芒，其实产品才是vivo成功的根基。

　　vivo在产品上的创新，并非盲目创新，而是仅仅围绕企业的用户定位以及用户需求来展开。年轻、时尚与活力是vivo手机确定的主要目标用户人群，而相机和音乐是这些目标用户的刚性需求。所以，vivo最初围绕“camera & music”手机的产品定位，将有限的研发资源聚焦在拍摄与音乐两个关键领域，奠定了其在消费者心智中“拍照效果与音质好”的强大认知。

　　2016年，vivo在凭借“camera & music”领域的优势进入中国智能手机产业的*梯队后，开始对目标用户人群进行重新思考，vivo公司认为随着95后、00后成为未来的主力消费人群，这部分人群相较过去的用户更加追崇科技与时尚，vivo最终明确了“科技+时尚”的新的战略定位。

　　在新的用户需求与战略定位指导下，vivo开始思考如何做出更具科技感的产品，经过系统研究，vivo瞄准了全面屏领域，希望将手机的整个正面变成一块完整的屏幕，做出更*的全面屏，成为全面屏手机的引领者。

　　在进入手机行业初期，为了保证品质，vivo通常会等待上游供应商的技术方案已经成熟，并应用在其他核心手机品牌的产品之后，再根据供应商的设计理念去推出自己的产品。在“科技+时尚”新的战略定位下，vivo开始将自己的设计理念和需求告诉供应商，让供应商根据vivo的思路和要求去推进技术的演进发展。

　　随着自身实力的增长和对消费者需求把握的提升。从几年前开始，vivo已经明确改变之前的技术跟随策略，开始在涉及手机创新的关键领域提前布局，将把技术跟踪、合作的周期提前到18至36个月。

　　vivo在新战略定位指导下的技术*策略，开始得到初步验证，其相继发布了*全面屏手机X20以及全球*屏幕指纹手机vivo X21，在vivo X21全球首发屏幕指纹之后，其他品牌厂商选择了跟进，vivo至少*了它们半年的周期。

　　最近，vivo又发布了其全新的高端旗舰系列vivo NEX，vivo NEX更是通过弹出式相机设计，彻底解决了听筒、拍照两个前置功能的问题，将全面屏发挥到*，极为惊艳，也将有可能成为智能手机产业的下一个风潮。

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　　当深入了解vivo，我们发现vivo的成功绝非偶然，其*的技术与产品能力才是取得成功的*保障。有了*的技术与产品，下一步才是营销与渠道。

　　谈及vivo营销，外界最直接的感知是其铺天盖地的广告。在铺天盖地的广告背后，vivo实则有精心的设计，堪称营销领域的教科书式案例。

　　首先，vivo营销的前提是要精准，要与目标用户与产品调性实现充分协同。由于vivo的目标用户定位为年轻、时尚与活力，所以vivo冠名了《快乐大本营》、《奇葩说》与《吐槽大会》等几乎所有我们能想到的头部综艺内容，这些品质极高的综艺内容正是以年轻、时尚与活力观众为主，不仅覆盖了vivo手机的主要消费群体，还成功的提升了vivo时尚活力的品牌形象。

　　另外，vivo选择的广告代言人彭于晏、周冬雨与鹿晗，他们的粉丝群体也正是vivo的目标用户，他们还都有一个共同的特质就是除了颜值还有实力，符合vivo的产品调性。vivo没有品牌代言人，彭于晏、周冬雨与鹿晗只是产品代言人，这些产品代言人帮助vivo把产品的特质放大，更快地传播给更多的人。

　　铺天盖地的广告，让很多人形成一种错觉，他们都认为vivo在营销领域的费用投入巨大，其实不然。vivo的营销除了精准覆盖用户之外，另外一个关键要素就是聚焦，聚焦在头部内容，而不是把媒介投得很分散。vivo这种聚焦头部内容，而不是分散投放的做法，其实平均单个产品的营销成本与其他企业接近，但是更为高效。

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　　如果说营销是制造销售势能的空军轰炸，那么渠道则是与竞争对手肉搏战的陆军，是产品实现临门一脚销售的关键环节。

　　vivo一直以来都被公认为是线下渠道最强悍的手机厂商，其线下零售店深入中国的“毛细血管”，遍布中国各省市区的县与乡镇市场。很多人认为vivo的渠道模式只是简单的线下开店，其实远非这么简单。

　　vivo拥有一批极为忠诚的核心代理商，不仅与vivo公司交叉持股，还深深浸入了vivo的企业文化，与vivo已经从利益共同体走向命运共同体。vivo与这些核心代理商的合作关系可以追溯到20多年前的步步高时代，这些代理商经历了中国渠道分销体系的每一次升级变迁，身经百战。

　　命运共同体不同于利益共同体，其牢固程度是要远超利益共同体的。在vivo内部有一个流传甚广的故事：2012年，在2G功能机向3G智能机切换期，vivo因为巨额库存濒临倒闭，当年3月，vivo召开全国省级代理商的会议，vivo创始人沈炜对省级代理商开诚布公，“今天开会最重要的一点，就是我们要开始关门倒计时了，关门与否还有半年时间，就看库存消减和新产品的销售情况，现在开始倒计时6个月。”

　　vivo这个高效的代理体系在vivo最困难的时刻发挥出关键作用，用几个月的巨亏，消化了2G功能机的巨额库存，顺利完成从功能机向智能机的转型。在这次转型过程中，vivo公司和他的核心代理商们承担了这场危机的剧痛，但充分保证了原材料厂商和零售商的利润。同年6月，vivo推出了几款智能机；12月，vivo正式发布了X1，这也是现在vivo主打产品X系列的*款手机，这款手机取得了巨大的成功，才有了X系列之后不断迭代升级。

　　vivo在2004年刚开始做手机，布局渠道的时候，就定下了一些渠道政策，要优先零售商赚钱，其次是每个省的内部代理商赚钱，最后才是vivo公司总部赚钱。

　　vivo的渠道政策首先确保零售商的利益得到保证，并为零售商提供“客户”一样的服务，在店面装修、促销员派驻、调价补差与退换机处理方面做到*，这才是vivo手机专卖店能开遍全国角角落落的重要根源之一。

　　在充分保证零售商利益的同时，vivo公司也始终坚持各省*代理的体系，既充分保证了代理商的长期利益，也避免了手机市场的*痛点“窜货”现象，避免了价格不一致而带来的渠道混乱。

　　在vivo的体系当中，这些核心省级代理商所承担的职能并不只是销售而已，而是深度参与到vivo的策略制定中去。这些代理商会定期到vivo总部跟沈炜和其他高管沟通，沈炜也会带着这些代理商一起去观察各地的市场情况，在看完市场表现之后，召集大家一起讨论。

　　此外，在进入印度、马来西亚、菲律宾等国际市场时，vivo也将这些国内的核心代理商带出国家，vivo与他们共同开拓国际市场，并由他们来进一步拓展vivo的代理经营体系。这给这些代理商们创造了进一步发展的空间。

　　智能手机行业是一个非常容易墙倒众人推的行业，一旦有几款产品表现不好，很容易就会产生恶劣的连锁反应。渠道体系的稳定在其中发挥着非常重要的作用，尤其是当危机出现，比如需要消化库存的时候，vivo的代理商敢于把过去赚到的钱拿出来补贴给零售客户。

　　vivo与其核心代理商的信任已经超过二十年，并一起经历了大风大浪，这是其他企业在短期内所无法构建的。经过跟vivo长年的合作之后，这些代理商再也难以适应其他厂商的渠道体系。

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　　在产品、营销、渠道与服务等领域，vivo都表现出色，但当问起什么才是vivo模式的核心时，vivo的高管团队几乎都是完全一致的答案，那就是vivo“本分”的价值观。

　　vivo创始人沈炜自己也说，“我用了十年的时间，才算是参透了这其中的道理。”他最关注的一项工作就是如何从核心的文化价值观中衍生出更多的行为准则，比如vivo对“本分”有着明确的定义，“永远保持平常心，凡事回归事物的本原思考，排除压力、痛苦、诱惑等一切干扰，尤其是在要付出代价的时候。”

　　“优先零售商赚钱，其次是每个省的内部代理商赚钱，最后才是vivo公司总部赚钱”的渠道政策，正是基于“本分”的企业价值观而延伸。

　　沈炜很少对高管团队有KPI的考核，“董事会每年也会大概说一下明年的计划，但是说了就说了，从来不考核。”对于各地的区域渠道主管，沈炜也少有交代具体的业务，但总不会缺了这一句，“你们其实就是我们价值观的布道者。”他更是深信这一点，“做得好的区域，往往是价值观好，而做得不好的，就是价值观没跟上去。”除沈炜之外，vivo的整个管理团队也都非常务实，组织扁平化，上下级沟通极为顺畅，这都是公司的文化与价值观决定的。

　　浮夸，没有底线是中国智能手机行业很不好的风气，各个品牌之间经常爆发激烈的公关战。而vivo则像一个行业中的另类，从不攻击对手，甚至不评论对手，这些都是由其“本分”的价值观决定的。

　　最近，vivo高管倪旭东在接受腾讯财经记者专访时，记者问到vivo的梦想是什么？倪旭东却意外的说，“我们最重要的就是要确保一流的文化价值观为基础、为前提，无论再过20年、50年，这是不会发生本质改变的事情。”

　　其实，与vivo类似，我们观察其他所有优秀的企业，它们的成功不都是底层的价值观在发挥力量吗？

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　　vivo的盈利能力与现金流是中国智能手机领域中*的，但其并没有像苹果或小米那样去做电脑、电视与手表领域等品类延伸，而是一直围绕着智能手机这个核心主业进行深耕。

　　当有媒体在问倪旭东“如果手机这项产品消失了，vivo会转型做什么呢？”倪旭东不加思索的说，“还是会做联结方面的设备，因为手机消失还是会存在联结的东西。”这个细节充分透露了vivo公司的专注，专注是专业的源泉，专业成就专家，而世界上最伟大的品牌无一例外都是专家品牌。vivo这些年所取得的巨大商业成就，这是得益于这种专注。

　　在详细了解了vivo所做的一切后，我们再来思考到底什么才是真正的vivo模式呢？

　　在“本分”的价值观指导下，相信专注与专业的力量，在产品、技术、品牌、营销与服务等领域相互协同，做到*，构建出多维度的系统性竞争优势，我想，这才是vivo模式的真相吧。