2月10日，联想控股有限公司总裁柳传志在公司内部春节联欢会上发表演讲，回顾了联想发展历程中遇到的困难和挑战。柳传志强调，联想是个有光荣历史的企业，是一支拖不垮，打不烂的队伍。
柳传志讲述了联想发展史上经历的三场“大仗”：
*仗：1994年，进口电脑关税由200%降低到26%，并且取消了批文。这一新政让中国的民族品牌突然间受到了巨大冲击。
那个时候联想面对着IBM、Compad这样的庞然大物，我们跟他们比真的是一个小舢板和航空母舰比。而我们当时从根本上把组织架构做了转变，建立了以杨元庆（当时杨29岁）为领导的电脑事业部，带着他们向电子部胡启立部长表示我们坚决竖起中国民族工业的大旗。
第二仗：2001年，戴尔来了。
当时的戴尔，可能以前没有太注意中国的市场是这么庞大，他从美国打到欧洲，所向披靡，他的那种新模式没有人能跟他斗。然后到2003年，我们两条线作战，一条线准备了和IBM的并购谈判，另外一条线在认真准备跟戴尔的这一仗。
我们创造出了一种双模式，不但有了戴尔的模式，还有了我们自己的模式，真做是非常困难，像飞机在空中一边飞着一边加油，也就是说都没有制定好内部的规则，于是文化就极为重要，大家都把企业利益放在*位，在协商中制定政策，制定规范，这么去做，一直到了年底，终于，开始压过他，到年底的时候，我们真正做到了在营业额销售上完全战胜了戴尔。那一年开始起，戴尔在中国就一直没有翻过身。
第三仗：2004年12月8号，联想宣布并购IBM PC部分。
那一年年底，我到了北大光华管理学院讲课，他们EMBA的两个班合起来大概90多人，我进去的时候问他们，凡是对联想并购IBM PC业务看好的请举手。当时三个人举手了，有两个人是我们联想的学员。这说明什么呢？说明实际上并购，人家不相信，我觉得是很有道理的，因为那确实是一个蛇吞象的并购。
在当时的电脑行业里面并购的成功率是25%，如果说蛇吞象的并购，一个别人认为是落后的中国的企业并购被看作为美国精神的IBM这样的公司的并购，谁能认为是成功的？
柳传志在现场为联想员工加油打气：“只要有面对失误虚心总结经验教训、认真复盘的态度，有追求、坚韧不拔的精神，双手沾泥，热血拼搏的新文化，我相信，联想这只雄鹰会永远在天空中高高飞翔，在行业的顶峰上，联想的战旗永远飘扬。”
以下为柳传志现场演讲全文，经钛媒体编辑：
联想是个有光荣历史的企业，应该说是一支拖不垮，打不烂的队伍。今天我看见了北青报的老报人，段刚先生，他是我的老朋友，回想起了94年的时候，那个时候是什么时候呢？咱们国家为了让各行各业信息化，所以，海关就把进口电脑的关税由200%降低到26%，取消了批文，所以各行各业都能够用好电脑。
但是中国的民族品牌突然间受到了巨大冲击以后，当然了，一时承受不了，所以1993年那一年，长城0520烟消云散，那个时候联想面对着IBM、Compad这样的庞然大物，我们跟他们比真的是一个小舢板和航空母舰比，不是形容词，真的是那么大的物理值，真的是这样。
我们怎么办？当时我们没有更多的想着别人怎么去抢，主要是研究我们自己有什么不足。那个时候我住在海军医院，正在生病，我就在那部署的这场战斗。从根本上把组织架构做了转变，建立了以杨元庆（当时杨29岁）为领导的电脑事业部，带着他们向电子部胡启立部表示我们坚决竖起中国民族工业的大旗.
就这样一年又一年，经过了多少辛苦，在座的老同事知道，年轻人可能不知道，我记得大概是在97、98年时的一次会议上，联想的一位获奖的同事讲他们到延安去做展销的一支队伍，卡车翻车了，这个队长鼻梁骨折了，但是包扎了以后坚持到延安去做了展销，那就是联想人的精神。到那个时候怎么样了呢？到2000年的时候，联想占的市场份额是30%，比后边的二三四五名，这些都是大牌企业，比他们加起来的还要多。
这件事有什么重大意义吗？有特殊重大意义。今年，大家看见，中国的移动互联网服务，在全球*是*的，但是，移动互联网服务在什么基础上呢？在互联网的基础上吧！互联网在什么基础上呢？在PC发展以后的基础上。我记得在1995年，1996年的时候，在外国人用486的时候，他卖给中国人的是386，当有联想的时候，他们才会把*进的产品拿到中国和我们竞争。所以，我们对中国今天的经济繁荣，对移动互联网的发展，联想，是做了重大贡献的。
但是，到了2001年，我们的市场份额下降，降了1%到29%，2002年，继续下降，是什么原因？其中有一个重要的原因，是戴尔来了，当时的戴尔，可能以前没有太注意中国的市场是这么庞大，他从美国打到欧洲，所向披靡，他的那种新模式没有人能跟他斗。
我记得在2002年的时候，我曾经在联想集团大会上也有一个冒失的讲话。讲的是说联想要做出样子，让戴尔知道谁是联想，谁是杨元庆。讲完这个话以后，到了年底，被人家打得一塌糊涂。最后，不是人家知道谁是杨元庆，而是我们知道了谁叫戴尔。
然后怎么样？然后到2003年，我们两条线作战，一条线准备了和IBM的并购谈判，另外一条线在认真准备跟戴尔的这一仗。那一仗，我也直接到了前线去了解情况，当时，元庆主要的精力放在了指挥IBM的谈判上，刘军指挥跟戴尔的一仗。
我的印象是反复的了解对方的情况，知己知彼，最后，我们创造出了一种双模式，不但有了戴尔的模式，还有了我们自己的模式，真做是非常困难，像飞机在空中一边飞着一边加油，也就是说都没有制定好内部的规则，于是文化就极为重要，大家都把企业利益放在*位，在协商中制定政策，制定规范，这么去做，一直到了年底，终于，开始压过他，到年底的时候，我们真正做到了在营业额销售上完全战胜了戴尔。那一年开始起，戴尔在中国就一直没有翻过身。
如果那一年，我们真的要是打了败仗，那是什么情况呢？那就是股价大跌，跟IBM的谈判是要拿股价去买的，一半现金，一半股票，那会把大量的股票卖给IBM，但是打赢了这一仗，情况就不一样了。这是联想出生入死的一仗。
第三仗大家都知道，2004年12月8号，我们宣布了并购IBM PC部分。在宣布的时候，那个场面，我相信今天在场的人是刻骨铭心的会记住，因为所有的记者都热烈的、疯狂的鼓掌，记者朋友们除了给总书记鼓掌以外，很少给别人鼓掌。
但是，他们鼓掌下来以后，一些老朋友们，老记者，握着我的手说，柳总，我不一定相信你们能赢，但是，你们就是死了也给中国人争光了，我为这个给你鼓掌。
那一年年底，我到了北大光华管理学院讲课，他们EMBA的两个班合起来大概90多人，我进去的时候问他们，凡是对联想并购IBM PC业务看好的请举手。当时三个人举手了，有两个人是我们联想的学员。这说明什么呢？说明实际上并购，人家不相信，我觉得是很有道理的，因为那确实是一个蛇吞象的并购。
在当时的电脑行业里面并购的成功率是25%，如果说蛇吞象的并购，一个别人认为是落后的中国的企业并购被看作为美国精神的IBM这样的公司的并购，谁能认为是成功的。
并购中有三大风险，*个风险是品牌的风险，ThinkPad在美国人手里是ThinkPad，到中国，还是吗？到中国股东手里还是这个牌子吗，第二个是员工流失的风险，人家本来在IBM工作很自豪，到中国股东人手里之后还会那样对待他们的员工吗？
第三大风险是文化的风险，中国人，美国人，欧洲人，合在一起怎么干活呢？谁听谁的呢！这个风险确实在我们后来的工作中体会越来越深，到了2008年，2009年的时候，金融危机出现的时候，联想出现了*次大亏损。那个时候，我又重返到联想集团的队伍里面，来了一回杨柳配，那个时候从组织架构上，从董事会的结构上，做了彻底的调整。把文化也做了彻底的调整。最后的结果是后来形成了联想在世界上的PC王。
这就是联想的光荣！这就是联想的骄傲！
但是，到了今天，毋庸置疑，联想集团面临着严峻的、尖锐的挑战。从外部环境来说，这个挑战来自于这个时代是个多维不确定的时代。这是个科技创新、业务模式创新能够颠覆一个产业，甚至是颠覆社会习惯的时代，是一个群雄崛起的时代。
而从内部上讲，我们的工作有失误。有失误正常吗？很正常，没失误不正常。我们虽然总的来说，过关斩将，一路走过来，但是犯了多少错，我本人又犯了多少错？
关键是面对失误，我们一定要有一个非常虚心的态度，要直面现实，要认真的，反复的复盘，去寻找自己的问题。从中认真的总结经验教训，我相信，有这种态度，有以元庆为代表的有追求、坚韧不拔的这种精神，有刚才刘军讲的“双手沾泥，热血拼搏”的新文化，我相信，联想这只雄鹰永远会在天空中高高飞翔，在行业的顶峰上，联想的战旗永远飘扬。
