“弯道”超车，招商银行30年的科技“突围赛”

　　36名员工，6平米的行长办公室，1亿元的注册资本。

　　1987年4月8日，*家完全由企业法人持股的股份制商业银行在深圳蛇口工业区成立。没有经验、没有制度、初成立的招商银行宛如一张白纸。

　　三十年后的招商银行，已经成长为我国第六大银行，定位“金融科技”，被誉为“零售*”，紧紧抓住了市场风口。

　　回顾这风雨三十年，招商银行由一家“名不见经传”的小银行成长为一个“参天大树”，如果不是改革开放的政策支持、如果不是踩中了发展中各个阶段的“新科技、新理念、新政策”，如果不是市场压力的倒逼、内部管理的不断创新变革。恐怕没有企业能够在历经三十年光彩依旧、愈加壮大。

　　蛇口“金龙”初长成：改革开放下招行的诞生与体制改革

　　1、中国金融体制改革与招行诞生

　　20世纪80年代中期，中国金融体制改革正在陆续推进，邓小平表示：要使银行成为真正的银行。中国人民银行陆续批准在我国部分经济特区和沿海开放城市建立商业银行，加快我国商业银行体制改革步伐，这为招商银行的诞生提供了一个难得的历史机遇。

　　1986年年初，当时的中国人民银行行长陈慕华到蛇口工业区（招商局全资开发的*个外向型经济开发区）考察。工业区管委会主任袁庚提出，蛇口工业区如今已在金融改革上做了一些探索，可不可以让蛇口企业自己办一家中国式的商业银行。

　　1986年8月11日，中国人民银行银复（1986）175号文件批复：可以试办招商银行。就这样，在改革开放的浪潮下，我国*家由企业创办的自主经营、独立核算、自负盈亏的银行——招商银行正式诞生，开始了我国企业创办商业银行的改革探索。袁庚的副手、蛇口工业区副总经理、造船工程师王世祯成为招商银行*任行长，一干就是12年。

　　2、增资扩股：所有权与经营权分离的行长负责制

　　1987年4月至1989年5月，是招商银行的创建时期，这一阶段，招商银行实现了将财务公司的经营机制转变成银行经营机制的改革。从1989年5月至1993年初，是招商银行的起步时期，这一阶段招商银行进行了首次增资扩股和股份制改造，招商银行由此成为新中国历史上实行董事会领导下行长负责制的完全由企业法人持股的股份制商业银行，建立了股份制企业制度。

　　招商银行按照现代企业制度的要求，探索了股份制商业银行的发展之路，明确了产权关系，实行真正的所有权和经营权分离。完善了“一级法人、多级经营”的组织管理体制，建立真正以“六自”为基础的经营管理体制：自主经营、自担风险、自负盈亏、自求平衡、自我约束和自我发展的经营机制，追求利润*化，行为完全市场化。

　　从“交通银行”到“科技兴行”，招行走向全国

　　1、对公业务：真正的“交通银行”

　　在招商银行刚成立的很长一段时间，其经营指导思想和发展战略为“依托交通、面向交通”。这与其股东有很大关系。

　　在1989年招商银行*次增资扩股，吸收了6家企业，其中交通企业占股95%；在1994年的第二次增资扩股中，股东增至98家，交通企业仍占股75.6%。加之国务院提出的“适度加大公路、交通等基础设施的投资力度，以交通投资促进国民经济持续、稳定发展”的产业政策。当时，在招商银行对公业务中，对交通系统企业的贷款占招商银行整体贷款的70%以上。

　　当然，定位“交通银行”也与当时招行的境状有关，作为一家新型的股份制银行，成立时间短，资产规模不大，没有国有银行对公优势，贷款数量和业务受到一定程度的制约。无论是从自身利益考虑还是从股东利益出发，优先发展和巩固与交通系统的良好关系，不仅是其本身赖以存在的一个重要砝码，也是向更高层次发展的一个台阶。

　　2、个人业务：一卡通、一网通，招行跨越式发展的重要引擎

　　如果说，招商银行在王世祯时代的初步成功可以用十二个字概括，那就是：重市场、重服务、重科技、重营销。

　　自20世纪90年代开始，信息技术的迅猛发展抹去了银行业传输渠道之间、各行业之间、甚至是各国之间的界限。从全世界的范围看，信息化、自由化和全球一体化三大浪潮正在塑造一个崭新的银行业，银行业又一次迎来了根本性变革。

　　1993年，中央领导立足我国经济社会发展实际，面向全球信息化发展未来，高瞻远瞩地倡导使用信用卡，推动了我国金融电子化加快步伐，促进了金融业的改革，并由此启动了国家信息化重大工程“金卡工程”，拉开了中国信息化建设的序幕。

　　这对于当时还是一家区域性银行，对公业务受到限制，个人业务没有品牌、网点优势的招商银行来说是一个挑战，更是一个机遇。截止到1994年末，招行全行储蓄存款才15.7亿元（折合人民币），储蓄存款余额甚至还不及国家中心城市国有银行的一个大储蓄所。

　　1995年，招行调整发展战略，开发多功能、全方位服务的一卡通，在实现科技兴行上加大投人，一手抓电脑网络及其开发，一手抓人才及培训。1995年7月，招商银行在全国率先开发出以先进的电子技术为基础的“一卡通”,实现了在金融电子化方面的突破，同时初步奠定了招行在国内银行业电子化方面的*地位，打破了“区域性银行”的品牌印象。

　　资料显示，截止到1998年4月中旬，招行一卡通已面向社会发卡200多万张，吸收储蓄存款110亿元，招商银行的个人业务得到了“飞跃式”的发展。

　　1997，招商银行推出自己的网上银行“一网通”，成为*家上网的银行。1999年11月，招商银行成为国内*家由中国人民银行正式批准开展在线业务的银行。

　　截止2001年1月，国内95%以上的电子商务网站都采用了招行的网上银行“一网通”为支付工具，中国人民银行总行等许多国家机关成为招行网上“企业银行”用户；爱立信、诺基亚、沃尔玛、联想集团、华为集团、中国联通等都是其客户群。“一网通”的推出被评为1999年中国互联网发展十件大事之一。

　　“科技兴行”，在2000年，面对直接融资市场的迅速发展，储蓄实名制的出台、利息税的开征以及利率政策的调整，对商业银行的发展产生了较大的负面影响，招行却在不利的环境中实现了人民币自营存款增量创历史新高，增幅居国内同业前列。

　　实际上，1997年中国互联网的环境很难真正让银行对全面开展网上业务产生信心。但是，当看到一丝新经济的影子，招行却采取了与其他银行不同的对策：从1997年开始，招行电脑部一直在进行基于互联网的业务模型探讨，这对其在后来市场机会真正出现时候的“一击中的”起了关键的作用。

　　招行人坦言，这种看似的“先知先觉”多少是被自己中小商业银行的身份地位逼出来的。

　　因“穷”上市，资本之路正式开启

　　1999年，招商银行换帅，正式进入马蔚华时代。

　　1、“中国入世”的挑战与机遇

　　2001年12月11日，中国正式成为世贸组织正式成员。这对于招行来说既是“好事”也是“坏事”。

　　挑战是，中国加入WTO后，金融业发展将进一步融入国际经济、金融之中，国内股份制商业银行不仅要面对国有银行的业务挤压，还要面对外资银行的进入、扩张带来的客户分流。

　　机遇是，中国加入WTO时承诺在3-5年内全面放开对国外银行在经营区域、市场准人等方面的限制，可在任何城市布设网点。既对外资银行开放了，国内的中小金融机构网点方面的限制也必然打破。中小银行遭遇的主办银行制度、行政事业指定银行规定和基本账户等一系列政策歧视，将会因国际银行业进人中国而产生调整。直到2005年，马蔚华还在积极呼吁国家取消对中小银行的政策歧视。

　　2、“招行上市”掀起股市巨浪

　　2002年前，我国已有三家银行已经上市：深圳发展银行、浦发银行、民生银行。面对民生银行自2000年底上市一年以来总资产增加90%，经营利润增加60%的可喜成果。招商银行更加坚定了上市的决心。

　　由于当时招行网上银行的领跑地位，业务规模不断扩大，其资本充足率已降至10.26%，再发展下去其资本充足率就会捉襟见肘。作为一家纯商业银行，无政策资金来源，通过上市募资是其充盈资金、扩展规模的*方法和机遇。上市之后，招行就可以筹集巨资来补充银行的资本金，保持充沛的资本充足率，以增强规模扩张能力，管理也更加规范。

　　因此，“穷”是促进招商银行上市的一个重要原因。

　　2002年3月28日，招行向社会公开发行了15亿A股，实际募集资金107.69亿元，创下了当时国内总股本*的上市银行、筹资额和流通盘*的上市银行、国内*家采用国际会计标准上市的公司三个之最。

　　在中国入世、银行改革、股市大幅度调整之际，招商银行百亿募集资金的上市在当时被称为“航母试水”中国资本市场，掀起了一层巨浪。

　　除了五大行，招商银行全国第六的地位逐步奠定。

　　2006年，招行在香港联交所发行了24.2亿H股，实际募集资金203.37亿港币。作为股改后*家以A→H形式上市、*家上海证券交易所挂牌企业赴香港上市的境内企业，招行公开招股和国际配售部分超额认购倍数分别达到266倍和51倍，路演下单率达到97%。再次引发一场股市风云。

　　“零售化”思维，双重压力之下的“*次转型”

　　1、《稳步推进利率市场化改革报告》及《商业银行资本充足率管理办法》的颁布

　　2005年1月，央行发布了《稳步推进利率市场化改革报告》，当时我国商业银行仍然依靠息差为主要盈利模式，利率市场化的影响显而易见。

　　3月，银监会颁布了《商业银行资本充足率管理办法》。办法规定：到2007年1月1日，各商业银行资本充足率不得低于8%，核心充足率不低于4%，到期如果资本严重不足，将视情况依法对商业银行实行接管或促成机构重组，直至撤销。

　　这两项法规，标志着商业银行经营环境的重大变局，也是招商银行经营战略大调整的重要背景。

　　2006年，我国对外资银行业务全面开放后，面对国外银行灵活多样的经营模式和业务种类，国内银行要能与之竞争，必然要在战略上把零售业务放到一个重要的地位。加之国有大行对公业务的*优势，招商银行选择“绕开大路，直奔两厢”。

　　2、从小到大再到强，招行零售的“爆发时代“

　　2004年，国内银行业整体还处于发展对公业务阶段，零售业务一直坐着“冷板凳”。招商银行“逆势而为”启动*次战略转型：零售转型。招商银行零售业务也因此从小到大再到强，正式迎来零售“爆发时代”。

　　2004年11月，招行率先推出了国内*个面向个人财富管理的金融产品一一财富账户。2005年3月31日，招商银行推出*张白金信用卡，大力拓展金葵花高端客户群和金卡中端客户群。2007年招商银行瞄准中国高净值人士和富豪阶层构建服务体系，率先推出私人银行业务。

　　随后几年，招行网上个人银行业务交易量年复合增长率接近100%，电子银行综合替代率超过80%。个人银行客户数从近300多万增加到超过4300万，增长了13倍。在一系列新政的推动下，招行进入快速上升通道，截至2008年，招行资产规模突破1.5万亿元，存款余额、贷款余额超平均年化增长率超过30%；市值突破3000亿元，较2003年激增6倍，成为规模仅次于四大国有银行的股份制商业银行。

　　然而，到2009年，这些增长戛然而止，危机显现。

　　“逼上梁山”的二次转型：两任行长接力赛

　　1、增长势头戛然而止的尴尬，马蔚华时代的二次转型

　　随着其他银行的跟进，招商银行的优势不再突出。国内大中型银行经过股份制改革、治理结构改善、上市等，竞争意识强烈。国有大行开始复制国外经验，利用网点规模优势迅速做大零售份额，如工商银行2009年中，占零售存款的市场份额高达19%；中小银行开始发力细化服务上的创新。

　　招商银行开始面临与四大行渐行渐远，后面的竞争对手正渐行渐近的尴尬局面。

　　加上2008年的金融危机、央行实行多次降息、市场利率较低等环境政策影响。*次转型带来的强劲增长势头在2009年戛然而止。2009年，招行营收同比下降6.98%，净利润同比下降12.9%。利润的负增长在招行的历史上是*的，大幅度的利润下滑令招行整体陷入困境。

　　“招行已经被逼上了梁山”马蔚华说。在这种情况下，招行开启了二次转型。

　　2009年，招行对二次转型提出了五个目标：1、降低资本消耗；2、提高贷款定价；3、控制财务成本；4、增加价值客户；5确保风险可控。在私人银行、小微企业、信用卡、国际业务等方面均开始从粗放型经营向内涵集约化经营转变。并率先推出了“手机钱包”、提出虚拟信用卡。

　　仅一年多时间，招商银行净资产收益率在2009年有所回落后，经过第二次战略转型的调整基本恢复到了2008年的水平，并且保持向上走势。

　　2、田惠宇接棒“二次转型”，定位“轻型银行、一体两翼”

　　在二次转型并没有画上圆满句号之前，2013年，改革的倡导者与推动者马蔚华退居幕后，年轻的行长“田惠宇”接任。

　　田惠宇提出二次转型目标是轻型银行，定位是一体两翼。“轻型银行”的“轻”体现在两个方面：一是资产的“轻”；二是是组织架构的“轻”。招商银行的转型重点之一是要大力发展“轻型银行”，实现智慧增长。“一体两翼”的战略布局，是为进一步强化零售银行综合优势，加快“两小”和高价值批发客户拓展力度，推动中间业务快速发展。

　　在零售业务方面围绕财富管理、小微业务、消费金融三大核心，重点发展五大方向：1、焦移动互联，以“极简金融、*体验”为方向；2、深入推进财富管理与私人银行全球化体系建设；3、依托大数据分析，进行基础客群和贷款客户的线上获取；4、大力推动小微业务、房贷业务、消费信贷业务和信用卡高收益资产业务；5、持续优化流程，*限度降低运营成本。

　　如今，招行的零售客户已经破亿，零售业务营收占比已经超过50%，在全国性银行中居首。

　　然而，其他银行也逐步在零售业务中发力，平安、民生、中信都大有赶超之势。招行的零售业务优势不再似*次转型期间明显。危机永远存在，招行把目标瞄准了“金融科技”。

　　二次转型的下半场：“金融科技银行”

　　1、互联网金融冲击下的新动能转型

　　站在30周年新的历史起点上，在已非常明确的“轻型银行”“一体两翼”转型逻辑下，规模扩张已不是招行的选择。

　　厘清转型目标和定位的招行，清醒地认识到，必须依托原有找到转型支点，那个支点，毫无疑问还是零售业务。“作为一个零售金融为主的银行，成本收入比已经是全国同业排名第三低了。想要更“轻”只能依托科技。在一定的程度后，在其他因素不变的情况下，或者是其他资源用到*情况下，科技的注入会使得成本收入曲线、增长曲线发生变化。”

　　如今，持续下行的经济态势进一步压缩银行传统存贷利差收益、互联网金融持续削弱银行传统支付与借贷业务优势，金融科技成为银行构建未来核心竞争力的重要抓手。

　　因此，田惠宇表示：招行的“二次转型”，即将进入“下半场”。招行增长的新动能，下一步来自金融科技，通过科技推动整体业务，特别是零售业务的投入产出曲线发生变化。

　　“大鹏之动，非一羽之轻也”。

　　2、从个人端到企业端，招商银行金融科技“全面开花”

　　如今，招商银行将把自己定位为一家“金融科技银行”，把金融科技作为转型动力，着力布局金融科技，加快打造数字化招行。现已利用人工智能、大数据、云计算等新技术推出闪电贷、刷脸取款、“一闪通”支付等创新服务。

　　2017年11月2日，招商银行正式发布了招商银行App6.0，将所有时下最In的智能技术融合了进去，包括人脸、指纹、声纹识别，智能投顾，智能风控，AR技术等等。田惠宇在内部讲话中表示：“招商银行总行未来科技背景出身的人要达到30%-40%，甚至50%，我们的对标企业就是金融科技公司。”

　　摩羯智投作为招商银行金融科技布局的“明星产品”，自2016年12月诞生截至2017年10月底，摩羯智投规模已突破80亿元，获得了7.85%的平均回报率。

　　2017年底，招行宣布正式推出网上企业银行第十代产品U-BankX，通过运用区块链、移动互联、大数据、人工智能等Fintech核心技术，突破银行账户属性，视所有企业为用户，倾力打造开放、智能化互联网服务，创新全渠道场景化的支付结算产品。用金融科技对公司金融既有的底层架构、服务流程、产品体系进行深层次重塑和优化，实现企业网银从封闭到开放、从工具到平台、从人脑到AI、从场景到生态的升级。

　　至此，招行实现了从个人端到企业端的金融科技战略全面布局。招商银行正逐渐构建自己的“护城河”。

　　从一张白纸到如今全国第六大行、零售*。招商银行发展的这三十年，每一步都离不开政策，每一步都离不开改革。

　　时代的发展变迁没有终点，转型也没有终点……