无人货架行业可以说并无秘密可言，BD在各家相互流窜，众多竞争对手可以轻易获取同行的小道消息。
这种剧情似乎看着眼熟。历史总是在重复，无人货架的商业故事，看起来更像是老故事的翻版重拍。
持续扩张、持续亏损、持续融资再扩张……仿佛已经成了中国互联网创业的死循环，团购如是，O2O如是，2015年入局无人货架的小玩家亦是如此。近日，无人货架头部企业猩便利被曝出在一、二线城市停止扩张，三、四线城市撤站裁员，仿佛也是走了“先烈们”的老路。
管理粗放、策略激进，便利蜂、猩便利、果小美等小巨头们，在北上广深市场空间不足以支撑点位增速的背景下，纷纷杀入二、三线城市，烧钱扩张跑马圈地，持续到今天的故事看起来并不那么美好。
而2018年年初的“大撤退”，也许正是这些小巨头们试图摆脱“死循环”做出的尝试。无人货架下半场的取胜之匙，答案或许是回归零售思维，重精细化运营，而非短时间的快速规模扩张。
注：本文内容主要来自记者采访和网络公开信息，论据难免偏颇，不存在刻意误导。
行业先烈们走过的路
眼看着无人货架的浪潮袭来又褪去，去哪儿CEO庄辰超、新美大VP司江华、安居客COO吕广渝、聚划算总经理阎利珉等顶着光环入场的明星创业者，或许重演了“行业先烈”的历史。
在无人货架的战火烧遍神州大地之前，局部战争早已打响。
一位业内人士向铅笔道讲述：早在2015年，办公室无人货架业态便已出现，而早期的战场就在杭州。3家领头的企业是好品、领蛙和果小7，大本营都在杭州。各家也都迅速开赴北上广，准备面对空白市场跑马圈地。
尽管当年烧钱规模远不及今日，投入也已令人震惊。据了解，仅好品一家在杭州市场就投入了2000万人民币，四个月的时间内，一城点位数的峰值一度达到2000以上。然而战线并未随之拉开，三方在杭州也快速停火。
因为各家意识到，无人货架市场远没有想象中那么大。
杭州注册企业数超过30万个，但是大量工矿企业、餐饮企业、人数少于50人的企业是没法去投放的。好品、领蛙和果小7花了1年半时间把杭州市场摸索了一遍，认为整个杭州有效企业共3000个。如果把其中信用有问题和销量有问题的剔除，整个杭州市场可以投放的有效点位只有不到1000个。
谈到当年的举措，好品创始人李旭阳曾在采访中说道：“我们不怕和友商拼速度、也不怕和友商拼刺刀，但我们天天在思考用户真的需要我们什么？我们怎么能创造更大的价值？”
2016年年底好品开始主动收缩，退出大量不合格企业，很快点位数量就被减至1000个以下。2017年3月底，好品开始盈利。现在公司仅维护200个企业货架，“反而活得不错”。
2017年年初，新零售概念蹿上超级风口。无人货架的玩家从创业“小卒”变成了一个个在互联网领域功成名就的“大佬”。而到近期曝出全国“大撤军”，大佬们也是循着扩张、亏损、收缩的路线再走了一遭。
开辟第二战场
一线城市市场不够大，于是受到资本青睐的小巨头们很快开辟了第二战场。一位无人货架创业者表示，现在在北上广深的竞争早已不像以前那么激烈，反倒是二、三线城市成为了便利蜂等巨头主要争夺的阵地。
另一位济南的创业者也反应，在今年年中，便利蜂、猩便利、饿了么e点便利和果小美开始在济南疯狂铺设货架。
据了解，小巨头们开始将战火从北上广深烧至二、三线城市大约是在2017年的七八月份。业内人士分析称，无人货架行业主战场变成二、三线城市主要有两个方面原因：
首先，通过快速的多城市布局，从而提高自己点位数据的增速。比如想要新增1万个点位，若只在上海一个城市打，可能要一年多才能吃下这样的市场份额；如果同时在50个城市推进，一个城市只需要铺200个点位就能实现。
另一方面，二、三线城市盈利性更强，更有可能实现单个城市的盈亏平衡。货架售卖的商品以标品为主，在不同城市的毛利相差不大。但是二、三线城市的人工成本更低，在二线城市通常3000元月薪便可以雇佣一位配送员，而在北上广深成本则达6000元左右。
无论是追求点位数量增长，还是试图实现单城盈利，背后的初衷只有一个——向资本方展示出理想的数据，以求更快获得下一轮融资。
从实际情况来看，这一丰满的理想在现实数据面前显得骨感。在正常的商业逻辑下，零售商往往是先在单个城市实现盈利、打磨运营模型，再将成功的经验复制到更多城市。“一个城市管不明白，就在50个城市铺开，只可能会换来50个城市的巨额亏损。”创业者说道。
曾成功打造中供铁军、地推铁军的大佬可能并没有想到，换到新零售战场上，*出问题的反倒是自己的BD团队。
从各种被曝光的信息来看，为了完成点位铺设的KPI， BD团队可以说是不择手段。被媒体曝出的高额补贴企业、买卖无效点位信息、私自倒卖货品，只是其中的冰山一角。“现在的市场情况是BD经理带着队伍频繁换东家，网点卖来卖去。他们已经发财了。”一位创业者表示，现在BD月收入达到3、4万元的比比皆是，“搞得我都想去做BD了”。
还有二线城市自动售货机创业者透露，BD团队与投放企业勾结，在无效点位虚报公司人数，“3、5个人的公司写成50人规模报给总部”。更有甚者告知客户货架上的食品可以免费吃。“现在本地的员工都很开心，吃不过来都可以往家拿。弄的我们本来赚钱的生意也没法干了，企业告诉我们要么给他们交场租，要么机器里商品也允许他们随便拿，不然就走人。”
BD只是行业问题爆发的触角，一位行业研究人员告诉铅笔道：“货损依然是一个不好攻破的难点。我们发现此前媒体报道中货损几乎都在10%以上，大量资本进来之后，大家纷纷改口成4%了。办公室里有货架的应该都能发觉，这个数字不太可能。”一位从业者也透露，“实际上一线城市货损都不止20%。”
于是，不光猩便利一家，贸然闯入二线城市的货架运营商同样问题重重。自今年11月开始，已经陆续有收缩、回撤的态势，但由于不断有豹便利等新玩家闯入，小巨头们的第二战场依旧是血流成河。
打破规模枷锁
正如一位投资人所言：“打赢了对手还得打赢行业。”行业新进者，与此前的老玩家们，慢慢形成了两种发展风格：激进派与传统派。
毫无疑问，二者都处于焦虑之中。即使是猩便利的竞争对手，面对近期的负面消息也同样担忧：“猩便利是这个行业的代言人，它吸引眼球会为大家省下好多广告费；如果它倒了，资本就会对行业失去信心，去炒新的热点，比如区块链。”而这位属于传统派的创业者，希望能有领头羊开路，自己继续闷头做零售，悄悄赚钱。
以猩便利为代表的激进派，自诞生之日起，一直在带着枷锁行军。数亿元资金注入，让创业公司在增速和估值上背负了更多期待。风险投资原本可以成为他们的提速器，不想这些小巨头在资本的裹挟下，畸形扩张、持续烧钱。而近期的收缩，或许可以视为他们以退为进，打破枷锁的*步。
李齐（化名）的公司在多个二线城市的市场份额都排在首位，他分享了自己在二线城市的打法。
*，轻BD重渠道。通常李齐在一个城市只会设置两个BD经理，用主要的精力去公关当地的重点渠道，包括当地政府、园区管委会、地产商、物业运营商等。“以猩便利为例，在一个二线城市招聘了60~70人的BD团队。”他说道，“其实只需要6个人，就能在一周内把市区的所有写字楼跑一遍。还不如把雇佣BD的钱，用来给渠道输送价值。”
第二，深挖供应链。快消品行业的经销商管理模式导致了供应链在异地无法复用。一方面，在不同区域的供应链要有适合当地情况的策略，例如根据当地用户口味、喜好、消费习惯的不同在选品上有不同侧重。另一方面企业也需要打磨出一套通用且成熟的采购、仓储、配送体系，每到一地可以快速标准化地落地。
第三，与当地现有资源合作。“我们现在是省总工会扶持的项目，这在当地说起来可能比获得一线VC机构投资更让人信服。”李齐举例说道，“通过整合我们已有的资源，很多区域内竞争对手就算跟企业谈好了投放，也会受到当地物业等方面的种种阻挠。”零售领域地方军阀会很顽强，强龙未必能压地头蛇，李齐认为在很多城市小巨头们更适合采取非直营的模式。
有从业者认为，无人货架行业冷静下来会是好事。此前的小巨头们陷入了扩张、亏损、融资、再扩张的死循环。如今他们开始不再一味追求增长，而是把货损、BD管理、供应链等诸多尚未解决的问题摆上台面，逐一探索可行方案，这才是真正推动行业的正向发展。
如今高调进军无人货架的小巨头，大多都是当年百团大战中胜出的佼佼者。而当年市场乱象与现在的无人货架如出一辙。企业低价补贴、重金挖人、BD与商家勾结拿回扣等恶劣竞争之下，管理相对规范、不盲目进入陌生城市的美团最终“剩者为王”。
而无人货架行业，也正在由野蛮生长转向精细化运营。此前大谈“点位”、“扩张”的司江华，近日也在演讲中表示：“在即时便利的下半场，基于数据的精细化运营会成为决定性的因素。”
难以否认的是，无人货架的确捕捉到了此前未被满足的消费需求。而这一业态究竟需要什么样的体系在背后支撑，才是玩家们面对的主要问题。无人货架下半场的取胜之匙，也正是能否在精细化运营的探索上超越竞争对手。
二战中的敦刻尔克大撤退，曾被视为英军的耻辱，标志着西欧除英国、瑞士和西班牙以外全部落入德国之手。而这一役撤回34万部队，也为英军保存了有生力量，在四年后的诺曼底登陆中，这些军人重新踏上了法国的土地，成为战争胜利的重要转折点。
司江华和猩便利的最终结局，将会被写入《大败局》还是《激荡十年》我们无法预测，但如果是后者，2018年年初的这一波“大撤退”，可能就是他们的敦刻尔克。
