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无人货架下半场:大撤退与死循环

“猩火遍地,山城第一”的黄色横幅在视频中一闪而过。约20位业务人员守在一家朴素的办公室里,商量着讨薪。彩色气球躲在房顶,长长的激昂的横幅依然占据了墙壁。只是,黄色的宣传单零散在地面上,被这些中年小伙焦虑的皮鞋一遍一遍踩过。

  无人货架行业可以说并无秘密可言,BD在各家相互流窜,众多竞争对手可以轻易获取同行的小道消息。

  这种剧情似乎看着眼熟。历史总是在重复,无人货架的商业故事,看起来更像是老故事的翻版重拍。

  持续扩张、持续亏损、持续融资再扩张……仿佛已经成了中国互联网创业的死循环,团购如是,O2O如是,2015年入局无人货架的小玩家亦是如此。近日,无人货架头部企业猩便利被曝出在一、二线城市停止扩张,三、四线城市撤站裁员,仿佛也是走了“先烈们”的老路。

  管理粗放、策略激进,便利蜂、猩便利、果小美等小巨头们,在北上广深市场空间不足以支撑点位增速的背景下,纷纷杀入二、三线城市,烧钱扩张跑马圈地,持续到今天的故事看起来并不那么美好。

  而2018年年初的“大撤退”,也许正是这些小巨头们试图摆脱“死循环”做出的尝试。无人货架下半场的取胜之匙,答案或许是回归零售思维,重精细化运营,而非短时间的快速规模扩张。

  注:本文内容主要来自记者采访和网络公开信息,论据难免偏颇,不存在刻意误导。

行业先烈们走过的路

  眼看着无人货架的浪潮袭来又褪去,去哪儿CEO庄辰超新美大VP司江华、安居客COO吕广渝、聚划算总经理阎利珉等顶着光环入场的明星创业者,或许重演了“行业先烈”的历史。

  在无人架的遍神州大地之前,局部争早已打响。

  一位业内人士向铅笔道讲述:早在2015年,办公室无人货架业态便已出现,而早期的战场就在杭州。3家领头的企业是好品、领蛙和果小7,大本营都在杭州。各家也都迅速开赴北上广,准备面对空白市场跑马圈地。

  尽管当年烧钱规模远不及今日,投入也已令人震惊。据了解,仅好品一家在杭州市场就投入了2000万人民币,四个月的时间内,一城点位数的峰值一度达到2000以上。然而战线并未随之拉开,三方在杭州也快速停火。

  各家意到,无人架市场远没有想象中那么大。

  杭州注册企业数超过30万个,但是大量工矿企业、餐饮企业、人数少于50人的企业是没法去投放的。好品、领蛙和果小7花了1年半时间把杭州市场摸索了一遍,认为整个杭州有效企业共3000个。如果把其中信用有问题和销量有问题的剔除,整个杭州市场可以投放的有效点位只有不到1000个。

  谈到当年的举措,好品创始人李旭阳曾在采访中说道:“我们不怕和友商拼速度、也不怕和友商拼刺刀,但我们天天在思考用户真的需要我们什么?我们怎么能创造更大的价值?”

  2016年年底好品开始主动收缩,退出大量不合格企业,很快点位数量就被减至1000个以下。2017年3月底,好品开始盈利。现在公司仅维护200个企业货架,“反而活得不错”。

  2017年年初,新零售概念蹿上超级风口。无人货架的玩家从创业“小卒”变成了一个个在互联网领域功成名就的“大佬”。而到近期曝出全国“大撤军”,大佬们也是循着扩张、亏损、收缩的路线再走了一遭。

开辟第二战场

  线城市市大,于是受到本青的小巨头们很快开辟了第二战场一位无人货架创业者表示,现在在北上广深的竞争早已不像以前那么激烈,反倒是二、三线城市成为了便利蜂等巨头主要争夺的阵地。

  另一位济南的创业者也反应,在今年年中,便利蜂、猩便利、饿了么e点便利和果小美开始在济南疯狂铺设货架。

  据了解,小巨头们开始将战火从北上广深烧至二、三线城市大约是在2017年的七八月份。业内人士分析称,无人货架行业主战场变成二、三线城市主要有两个方面原因:

  首先,通过快速的多城市布局,从而提高自己点位数据的增速。比如想要新增1万个点位,若只在上海一个城市打,可能要一年多才能吃下这样的市场份额;如果同时在50个城市推进,一个城市只需要铺200个点位就能实现。

  另一方面,二、三线城市盈利性更强,更有可能实现单个城市的盈亏平衡。货架售卖的商品以标品为主,在不同城市的毛利相差不大。但是二、三线城市的人工成本更低,在二线城市通常3000元月薪便可以雇佣一位配送员,而在北上广深成本则达6000元左右。

  无论是追求点位数量增长,还是试图实现单城盈利,背后的初衷只有一个——本方展示出理想的数据,以求更快得下一

  从实际情况来看,这一丰满的理想在现实数据面前显得骨感。在正常的商业逻辑下,零售商往往是先在单个城市实现盈利、打磨运营模型,再将成功的经验复制到更多城市。“一个城市管不明白,就在50个城市铺开,只可能会换来50个城市的巨额亏损。”创业者说道。

  曾成功打造中供铁军、地推铁军的大佬可能并没有想到,到新零售战场上,*出问题的反倒是自己的BD团队。

  从各种被曝光的信息来看,为了完成点位铺设的KPI, BD团队可以说是不择手段。被媒体曝出的高额补贴企业、买卖无效点位信息、私自倒卖货品,只是其中的冰山一角。“现在的市场情况是BD经理带着队伍频繁换东家,网点卖来卖去。他们已经发财了。”一位创业者表示,现在BD月收入达到3、4万元的比比皆是,“搞得我都想去做BD了”。

  还有二线城市自动售货机创业者透露,BD团队与投放企业勾结,在无效点位虚报公司人数,“3、5个人的公司写成50人规模报给总部”。更有甚者告知客户货架上的食品可以免费吃。“现在本地的员工都很开心,吃不过来都可以往家拿。弄的我们本来赚钱的生意也没法干了,企业告诉我们要么给他们交场租,要么机器里商品也允许他们随便拿,不然就走人。”

  BD只是行业问题爆发的触角,一位行业研究人员告诉铅笔道:“货损依然是一个不好攻破的难点。我们发现此前媒体报道中货损几乎都在10%以上,大量资本进来之后,大家纷纷改口成4%了。办公室里有货架的应该都能发觉,这个数字不太可能。”一位从业者也透露,“实际上一线城市货损都不止20%。”

  于是,不光猩便利一家,入二线城市的架运商同样问题重重。自今年11月开始,已经陆续有收缩、回撤的态势,但由于不断有豹便利等新玩家闯入,小巨头们的第二战场依旧是血流成河。

打破规模枷锁

  正如一位投资人所言:“打赢了对手还得打赢行业。”行业新进者,与此前的老玩家们,慢慢形成了两种发展风格:激进派与传统派。

  毫无疑问,二者都处于焦虑之中。即使是猩便利的竞争对手,面对近期的负面消息也同样担忧:“猩便利是这个行业的代言人,它吸引眼球会为大家省下好多广告费;如果它倒了,资本就会对行业失去信心,去炒新的热点,比如区块链。”而这位属于传统派的创业者,希望能有领头羊开路,自己继续闷头做零售,悄悄赚钱。

  以猩便利为代表的激进派,自诞生之日起,一直在带着枷锁行军。数亿元资金注入,让创业公司在增速和估值上背负了更多期待。风险投资原本可以成为他们的提速器,不想这些小巨头在资本的裹挟下,畸形扩张、持续烧钱。而近期的收缩,或许可以视为他们以退为进,打破枷锁的*步。

  李齐(化名)的公司在多个二线城市的市场份额都排在首位,他分享了自己在二线城市的打法。

  *,轻BD重渠道。通常李齐在一个城市只会设置两个BD经理,用主要的精力去公关当地的重点渠道,包括当地政府、园区管委会、地产商、物业运营商等。“以猩便利为例,在一个二线城市招聘了60~70人的BD团队。”他说道,“其实只需要6个人,就能在一周内把市区的所有写字楼跑一遍。还不如把雇佣BD的钱,用来给渠道输送价值。”

  第二,深挖供应链。快消品行业的经销商管理模式导致了供应链在异地无法复用。一方面,在不同区域的供应链要有适合当地情况的策略,例如根据当地用户口味、喜好、消费习惯的不同在选品上有不同侧重。另一方面企业也需要打磨出一套通用且成熟的采购、仓储、配送体系,每到一地可以快速标准化地落地。

  第三,与当地现有资源合作。“我们现在是省总工会扶持的项目,这在当地说起来可能比获得一线VC机构投资更让人信服。”李齐举例说道,“通过整合我们已有的资源,很多区域内竞争对手就算跟企业谈好了投放,也会受到当地物业等方面的种种阻挠。”零售领域地方军阀会很顽强,强龙未必能压地头蛇,李齐认为在很多城市小巨头们更适合采取非直营的模式。

  有从认为,无人架行冷静下来会是好事。此前的小巨头们陷入了扩张、亏损、融资、再扩张的死循环。如今他们开始不再一味追求增长,而是把货损、BD管理、供应链等诸多尚未解决的问题摆上台面,逐一探索可行方案,这才是真正推动行业的正向发展。

  如今高调进军无人货架的小巨头,大多都是当年百团大战中胜出的佼佼者。而当年市场乱象与现在的无人货架如出一辙。企业低价补贴、重金挖人、BD与商家勾结拿回扣等恶劣竞争之下,管理相对规范、不盲目进入陌生城市的美团最终“剩者为王”。

  而无人货架行业,也正在由野蛮生长转向精细化运营。此前大谈“点位”、“扩张”的司江华,近日也在演讲中表示:“在即时便利的下半场,基于数据的精细化运营会成为决定性的因素。”

  难以否认的是,无人货架的确捕捉到了此前未被满足的消费需求。而这一业态究竟需要什么样的体系在背后支撑,才是玩家们面对的主要问题。无人货架下半场的取胜之匙,也正是能否在精细化运营的探索上超越竞争对手。

  二战中的敦刻尔克大撤退,曾被视为英军的耻辱,标志着西欧除英国、瑞士和西班牙以外全部落入德国之手。而这一役撤回34万部队,也为英军保存了有生力量,在四年后的诺曼底登陆中,这些军人重新踏上了法国的土地,成为战争胜利的重要转折点。

  司江华和猩便利的最终结局,将会被写入《大败局》还是《激荡十年》我们无法预测,但如果是后者,2018年年初的这一波“大撤退”,可能就是他们的敦刻尔克。

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