从巨亏19亿到营收过千亿，那10年他是如何熬过来的？

　　他曾经义气奋发，连续发起2宗过亿欧元的跨国收购，不过，随之而来是19亿元的巨额亏损。沉寂10年后，重生之鹰再次起航，年销售额一举突破1000亿，他是李东生，TCL集团总裁。

　　*时刻势不可挡

　　2004年是李东生的幸运年。这一年，TCL集团在深交所挂牌，市值突破1000亿，李东生个人身价达到12亿。

　　也是这一年，TCL花3.149亿欧元收购了汤姆逊，同时攻破北美、南美和西欧3大堡垒，TCL彩电年度总销量达到1800万台，成为全球*的彩电供应商。

　　而到了当年10月，李东生又干了一件大事，就是兼并法国通讯巨头，阿尔卡特的手机业务，TCL手机一跃成为世界第7、中国第1。

　　这一年，47岁的李东生登上了《财富》杂志封面，被授予年度“亚洲*影响力的商业*”称号，还被美国《时代》周刊和CNN评为“2004年全球*影响力的25名商界*”。

　　此后，中国企业开始频频亮剑，包括上海汽车斥资5.6亿美元收购韩国双龙，联想以17.5亿美元收购IBM的PC业务。

　　昙花一现难掩落寞

　　为什么收购汤姆逊？因为汤姆逊是拥有10家工厂、2.9万名员工的全球行业巨头，尤其是CRT射线技术号称世界一流。当时李东生判断液晶技术尚处于起步阶段，“最起码还要5、6年才能取代CRT。”

　　然而，市场与李东生开了一个巨大的玩笑。就在TCL收购汤姆逊的第二年，欧洲市场就开始转向生产液晶平板，美国市场也于2006年开始淘汰CRT技术。

　　这下，拥有3.4万项CRT专利技术的汤姆逊公司瞬间就成了最后一条恐龙，非但没有给TCL带来滚滚利润，反而成了TCL*的包袱。

　　更加雪上加霜的是，国内山寨机、水货机横行，TCL手机业务也是举步维艰，尤其是TCL和阿尔法特是两种不同的企业文化，并没有形成1+1大于2的效应，反而带来大量的管理内耗。

　　市场是残酷的，在并购后不到一年时间内，汤姆逊和阿尔科特巨亏1.3亿欧元。更为可怕的是，TCL也被拖垮了，“18个月亏18亿！”到了2006年，TCL亏损数字直逼19.3亿，李东生遭遇人生滑铁卢。

　　舆论开始倒戈，评价那是“史上最糟糕的并购”。李东生被评为“A股上市公司最差的老板之一”。TCL内部更是人心惶惶，手机部门一下子走掉300多人。

　　卧薪尝胆寻求突破

　　2006年年报出来以后，李东生把自己圈在家整整3个月，日夜反思到底是哪个环节出了出错，3个月暴瘦20斤。

　　他坦诚自己在战术上犯了冒进的错误，例如尽职调查不深入，导致对当地劳资政策不了解，“解雇10人以上要跟工会谈判。”例如资金筹措方法不当，“如果用融资压力就会小很多”，例如对技术更迭速度估计不足。

　　人生的竞技分为两个半场，上半场比的是激情、速度与体力，而下半场比拼的是血压、血脂、血糖。

　　对于身处家电旋涡中的李东生来说，摔了如此一大跤，基本就意味着出局了，因为他已经49岁，已经没有翻盘的资本。

　　但是，李东生不服输。

　　想当初，1977年恢复高考，他仅仅复习了3个月，就一举考上华南理工的无线电专业，成为文革后*批大学生。

　　想当初，他被派到香港开拓卡式磁带业务。酒桌上，一个法国客户挑衅，“一杯酒一箱磁带”，结果文质彬彬的李东升一口气灌了30杯。

　　想当初，他婉拒惠州市副市长的邀请，发力收购北京开思软件、兼并香港陆式彩电，重组内蒙彩虹、无锡永固电视机厂，公司销售额一举突破300亿。

　　“濒死的鹰只有两种选择，要么等死，要么经过150天的漫长蜕变。”李东生果断选择了后者。

　　的确，人生是一场漫长的马拉松，不只是鲜花与掌声，更多的时候是孤独与绝望。但是，只要仍然在奔跑，机会总会在绝望中产生。

　　2006年，李东生关闭了法国工厂，同时停止电脑等新业务，全面收缩防线，将有限的力量聚焦于家电产品。

　　为打破诸侯文化，重新激起活力，李东生一口气强制退休了10多家分公司的200多位元老，同时提拔300多位30岁出头的业务骨干。

　　不过，等他再回到国内，却发现市场早已被康佳、创维等瓜分完毕。

　　康佳、创维公司的掌门人黄宏生、陈伟荣都是他在华南理工的同班同学，彼此打法非常熟悉，“一个是挖人才天下一绝，一个是专利发明天下*。”

　　当时，黄宏生从欧洲、日本、香港等地一次就挖到100名技术精英，专门成立创维电视研究中心。而康佳每年开发费就有2个多亿，创造出30多个彩电技术的*。

　　打阵地战？即便血拼李东生也不一定打得赢。打价格战？损人不利己，整个家电行业又将全面亏损。

　　于是，李东生把目光投向了电视的上游。当时，液晶面板技术一直掌握在老外手中，“一台彩电卖出去，80%要付给别人。” 

　　黄宏生、陈伟荣等大佬也不甘心，但是没有办法，因为液晶面板是公认最烧钱、设备折旧最快的电子领域。

　　“明知山有虎，偏向虎山行”，李东生没有退路可走，因为他既不想从政，也不想炒房，“搞家电已经融入血脉。”

　　所以，当听说深圳市政府要组建华兴星光电液晶面板项目时，李东生立马决定出资220亿。

　　大伙都觉得他疯了，“刚刚从汤姆逊失败的阴影里走出来，又要跳火坑？万一又失败了，TCL可就再也翻不了身了。”

　　但是，李东生心里清楚，如果不在面板、芯片方面进行布局，不能对全产业链进行掌控，TCL就只能做跟班，更不可能与三星、LG等大公司在全球市场掰手腕。

　　好在这次幸运女神站站在了李东生这边，华星光电17个月建成投产、10个月爬坡达产。

　　一年后的2009年7月，韩国和台湾地区调整面板产业，一大批专业人才失去用武之地，李东生趁机连锅端，3个月就建成了200人的液晶技术团队。

　　2010年，华星光电提前实现满产，“月产10万片基板，良品率高达95%。”

　　李东生再次创造“深圳速度”，TCL也凭此咸鱼翻身，成为国内*拥有从模组、芯片到整机一体化的全产业链企业。

　　2011年，TCL的营业收入突破700亿，李东升再次演绎*归来。

　　调整心情重新出发

　　照理讲，一朝被蛇咬，十年怕草绳，但是李东生不是，“国际化的战略是对头的。”

　　事实上，正因为获得阿尔卡特手机专利，TCL得以在欧美市场畅通无阻，而不用采取ODM的方式。

　　而且，收购汤姆逊就等于拥有了欧美几万家彩电销量渠道，那对于东山再起的李东生具有无法想象的价值。

　　所以2014年，李东生重新制定了“国际化再出发”的路线图，左手是彩电、手机、家电3个重点产品，右手是欧盟、美国两个重点市场。

　　此外，选择印度、巴西作为新兴市场的两个样本，辐射东南亚和中北美地区。

　　2015年以后，李东生紧跟潮流，制定“产品+服务”、“智能+互联网”的“双+”战略，销售额一举突破1000亿元大关，达到1046亿，其中47%的收入来自海外。

　　2016年，TCL彩电销售突破2000万台，成为国内行业龙头，挤进全球前三。

　　“艰难和成就都是对创业者的考验，遇山开路，遇水架桥，在成就面前保持清醒，遇到险境时坦然面对，这就是创业。”