暌违2017年，股权投资市场现状几何？哪些经验需要碰撞、分享？2018风往何处？新一年，VC、PE有哪些策略变化？行业里，又将缔造怎样的商业传奇……2017年12月6-8日，由清科集团、投资界主办的“第十七届中国股权投资年度论坛”在京举行，汇集股权投资界巨匠精英，以趋势、策略、行业角度剖析这个时代。
在“深耕细作的投后管理之道”环节，永宣创投管理合伙人韩宇泽，征和惠通董事长付竞， 东方富海医疗基金合伙人贾旭，复星锐正总裁金华龙，中植资本董事总经理刘熹微，久奕资本主管合伙人王晓明，同系资本创始合伙人郑薇薇就投后管理相关问题进行了话题讨论。
精彩观点：
1. 目前的投后管理上，普遍存在着重投资，轻投后的这种现象。
2.做好投后管理，对于我们提升项目附加值，对于提升每一个GP，或者基金的品牌形象，以及让我们的团队更深的去理解投资，积累丰富的经验，都是非常有帮助的。
3.团队要多和企业去进行交流，这种交流绝不是你向企业去赋能，而是你在修炼，我们要补产业很多一线的信息
4.要从投后开始做投资，这样我们才能更好做好投资。
5.投后管理一定要提增值服务，投后管理和增值服务对应到的主体就是PE的上帝，投后管理是管理的基金里面所投的每个项目，增值服务的对象就是我们所投的每个企业，而增值服务是作为PE最能够创造价值的部分。
6.主持人叫做帮忙不添乱，角色就决定了投资机构和被投企业之间是一个以谁为主，以谁为辅样一个位置关系。
以下为演讲实录，由投资界（微信ID: pedaily2012）编辑整理：
韩宇泽：大家下午好！看来投后管理是非常重要的，还能安排这么一个专场，我先做一个永宣创投的介绍，我们在这个行业18年，现在管理的资金超过了300亿，投了300多家企业，现在有70家成功的上市和并购，超过50家挂牌新三板。
北京联创永宣也成功挂牌新三板，上海永宣总部在上海，在深圳、杭州、成都、新疆都有我们的办事处和基金，有超过100多名的团队成员，我们管理的有VC、PE和并购基金。我们在清科、投中、福布斯的综合排名，在前10或20强。
我们所擅长的行业主要是智能制造，信息技术，文化传媒，资源品，消费品，生物医药，节能环保等。
从投后管理来讲，我们也不是一个行业最好和最优秀的，但是我们有18年的投资经验和感悟，就此做一点分享。
第一，目前我觉得在投后管理上，我们普遍存在着重投资，轻投后的这种现象。
第二，就是随着现在私募股权基金快速的发展，我们每家机构管的钱比以前多多了，但是发现投后管理的运营机制依然是跟不上的。
第三，我们的投后管理体现的是投资是投的企业的未来，通过投后管理来提升企业的价值，那么在投资企业的附加值服务方面，我觉得这是不够的。
第四，我们感觉到投后管理的专业人才还是比较缺乏的，我们投资界的人很多，今天中午的时候大家几个分享嘉宾在一起沟通的时候，大家说最缺的就是投后管理的人才，因为他需要财务、金融、法律、管理，甚至行业的经验，是一个复合型的人才。
当然做好投后管理，对于我们提升项目附加值，对于提升每一个GP，或者基金的品牌形象，以及让我们的团队更深的去理解投资，积累丰富的经验，都是非常有帮助的。
更重要的是能够帮助我们把控风险，能够落实我们投资协议当初签订的所有条款。
从整个行业来看，投后管理就三种模式，现在大部分都采用的是一体化，就是投资团队一体化管理的模式。第二种就是专设投后管理团队的模式，第三种现在已经走了服务外包，那么这三种模式各有优劣，但是我感觉到随着基金规模的发展，可能投后专业管理和服务外包会成为一个发展的趋势。
那么如何做好投后管理，我们有几点感悟，第一个我们觉得投了一家项目以后，既然是股东，股东是共同来拉车，而不仅仅是来分享利益的。第二，我们投的项目，整个的行业我们看一下，我们统计了一下整个行业的项目退出率，排在一流梯队行业的退出率大概20%左右，意味着70-80%的项目都是退不出来的，那么这些项目很多可能会有这样、那样的问题，怎么办？我觉得我们依然是不要抱怨，不要指责，我们投资人应当担当起你的责任，企业家也要担当起自己的责任。所以我们发现很多成功的企业，包括走向上市成功的企业，你会发现一个特点，就是企业家的格局和修为足够的话，他敢于在逆境中担当，他最终一定会成功的，他一定会走向上市之路的。所以我赞成一句话，人如果在逆流中坚定方向，最终会被淹没的。
最后一条我想谈一个观点，我觉得资本的流向决定了文明的走向，现在私募股权基金大家已经管到了10万亿了，十九大刚刚开完了，确定进入了新的时代，我想我们作为金融的投资家，我们共同的努力开创中国金融资本走向文明这个方向。
第二，我觉得投资逻辑就是善因善果，如果我们投一个行业，投一个项目，我们的初心、愿心是非常好的，我们会影响这个企业家，还会影响一个企业，如果我们影响了更多的企业，会影响整个的社会，让整个社会步入一个良性的轨道。
我们谈了投后管理，到底是管什么？我觉得投后管理是管理我们的内心，我们不要拿一时的成败来论英雄，我们应该坚持的，积极扶持的，勇于担当的，不仅仅是企业家要担当，我们也要担当。所以我想通过我们自我的改变，来改变企业家，改变整个社会的生态，改变整个私募股权投资的生态，我非常赞成这一句话，改变是再生的唯一机会。谢谢！
韩宇泽：大家下午好！看来投后管理是非常重要的，还能安排这么一个专场，首先请各位做一个自我的介绍，然后就你们公司或者是基金投后管理的模式做一个介绍，首先有请付竞。
付竞：很高兴，也很荣幸能够参加这个论坛，我叫付竞，是北京征和惠通基金管理有限公司的负责人，我们现在主要从事的业务是三方面，股权投资、并购基金，还有上市公司的定增。主要关注四个领域医疗、新材料、教育和TMT。
也是赶上了中国资本市场发展的潮流，我们也投资了一些较为优质的企业，现在为止管理的资本总规模是50亿人民币左右。
说一下投后管理相关的事宜，其实我们的投后管理也是一步一步不断的调整，不断的优化，从最初的单一由投前团队去管理我们所投资的项目，到现在我们是采用了投前、投后和风控这样联动的方式，来做投后管理。
说起投后管理，首先人是最重要的。我们根据我们所选择的行业，搭建了我们自己内部的专业投后管理团队，还组建了外部的专家顾问团队，先从人上保障我们投后管理的可持续性。
第二，我们现在投后管理的一个基本体系。包括项目监控、项目治理、增值服务，风险管理，还包括退出管理、投资总结这几个部分。
其中我们认为最重要的是增值服务的部分，其实好多被投企业盈利能力的转型，和我们自身投资业绩的提升，跟增值服务是分不开的，而且现在我觉得未来资本市场可能更多的机构不是拿钱说话的，是拿服务说话的，这是投后管理未来的发展趋势，投后管理工作我们是把它定义为打造公司核心竞争力的高度去做。
第三，我们会根据自身投后管理的基本能力。和现在被投企业的一些基本需求，去搭建这样一个投后管理的维度。同时，会根据我们所投资的行业和我们所投资的阶段，去给被投企业量身定做这样一个投后管理方案，这样可以保障我们的投后管理具有可操作性。
第四，是产业结合。主要是要解决以下几个问题，第一是化解企业在发展过程中的经营风险。第二是解决企业退出路径单一的问题，我们也是跟很多上市公司，包括和产业联盟和协会搭建了比较好的联系，来保障一些项目增值的退出。
贾旭：我是东方富海医疗基金合伙人，东方富海是06年成立，我们累计完成项目的投资涉及到将近300个企业，已经超过有60个项目已经通过IPO、借壳、并购等方式完全退出了。跟投后管理相关的，在管的企业有200多家，这200多家根据他投资阶段的不同，和所处的行业不同，投后管理的内容也是千差万别的。
东方富海在2012年以后，有一个新的基金发展的新的策略，先后成立了行业垂直基金，用行业垂直的方式把被投企业，和未来投资的动作，我们聚焦在五个投资方向，TMT、节能环保、新材料，健康医疗还有文化，有投项目的，有投公司的。
投后管理的工作也是围绕着行业垂直，做了进一步的分工，就让大概300多个项目由不同的行业基金来进行分块来管理。
第二个我们总体上有一个投后管理的思路，谁的孩子谁抱，在投的时候，项目源，项目开发，投资的动作，以及最初的这些商谈的约定，包括投后的一些约定。后面项目发展过程中，项目的主管也是在这个项目当中来贯穿始终，这样让一个项目团队可能完成了10个项目的投资，已经完成了2、3个项目，同时有6、7个在管的企业，投项目和管项目给专业团队带来了体验和修为，是不一样的，针对一些发展没有那么顺利的项目里面获得一些成长，这是目前东方富海在投后管理总体的思路。
金华龙：我来自于复星锐正资本，复星锐正是复星集团旗下的的全球VC平台，我们总部在北京，在上海、深圳、硅谷，还有印度的德里，班加罗尔，还有印尼都有投资团队，我们应该说是国内少数国际化的VC投资机构之一。我们虽然是VC投资机构，但投资范围会涉及从天使到成长期，把主要的精力放在VC阶段。
投资方向分成两个部分，一部分是产业互联网，一个是高科技。我们是2013年左右成立，到现在四年多的时间，在全球范围一共投了80多个企业，应该说有一批企业发展得还是不错的。
投后管理实际上是我们内部非常重视的一个东西，现在早期投资竞争确实还是很激烈，最近几年整体市场的资金链还是非常充裕，投后管理既是我们自己提升企业价值，提升收益的一个手段，也变成了在市场上竞争要素，或者是一个特点。所以我们内部也是要求我们的投资人员一定要对投后管理非常重视，或者要对投后服务要非常重视，一定要在平时做创业者的合伙人，以一个合伙人的姿态去做投后管理方面的事情。
我们会服务包括财务规范性，HR制度的建立，激励制度的建立，投资银行的对接，包括跟复星集团业务的对接等，像这些标准化的内容，我们建了一个名为“UniLink”的学院，以标准化的形式向所有被投企业进行输出。
另外更重要的是非标化的投后管理，我们的原则是谁投的项目谁管，因为只有你自己投的项目，才对企业最熟悉，你最有责任感，最有动力，我们根据被投企业的需求给他提供各种各样的服务和帮忙。这是从内容层面的划分。
从企业情况来看，我们也会分成两个阶段的投后管理，一个是企业状态比较好的阶段，或者比较好的企业，这一块肯定还是主要的投后由投资人来管，由他牵头所有的资源来去做服务。做早期总是有一些企业状态不太好，进入到状态不太好的时候，我们也会珍惜投资人的时间，我们就会把有一些项目，主要的一些精力由投后团队来接管，投后团队对他们进行更为系统化的帮忙，尤其是企业发生一些困难的时候，怎么样来提供一些协助。一旦企业进入到特别糟糕的情况下，我们投的企业并不好，我们也会成立一个专门的清收小组来进行专门的处理。这是我们的模式。
刘熹微：我是中植资本董事总经理，我负责项目运作和投后管理，还有资产处置等各项业务。中植资本是专注于并购类项目的投资，和PE项目投资的机构，我们对自己有一个定位，我们称之为叫行业龙头的陪伴者，从这个定位可以看出中植资本十分关注投后管理这个阶段，因为大部分的陪伴时间是在投后管理中度过的，投资周期是很短的时间。
从中植资本投资策略来说，我们包含了两个部分，第一部分是双主体负责制，双主体是项目负责团队，负责投后管理，从整个项目从头开始一直到退出的全过程，我们也有一个专业的投后管理团队，会作为投后第二主体，负责投后管理化管理的各种诉求，包括企业的战略，还有运营，还有人力资源，还有财务和法务专业化能力输出部分。
第二部分是双增长的策略，第一我们会非常关注于如何帮助企业进行外延性的增长，如何对接行业内的资源，并购行业内的标的，帮助企业能够快速的发展。同时我们立足于通过企业内部的战略调整，运营的改善，以及相应各种效率、质量和运营效益的提升，来帮助去发展。所以面对这样一种外延也好，内生增长也好，中植资本除了给企业提供投资之外，还提供一系列的增值服务，从战略开始，到运营的改善，到融资的匹配，各种行业的资源对接，还有优秀人才的布局，中植资本作为一个品牌输出，很多企业在跟中植资本合作过程中，也看重了中植资本的整体投后和价值提升的能力。
王晓明：久奕资本是几个交通大学的校友创办的，前身是成立在2004年，09年、10年开始做基金市场化的运作，一路走来，目前管理的规模是80亿左右，备案的基金有30支。重点关注的领域是大健康，高端制造，还有大消费几个方面。
说到投后管理这个话题，确实还是挺难以一言而蔽之的，我们实际上在不同阶段，不同层次，好的项目我们觉得最好的投后管理是没有投后管理的，能考上清华、北大都是家长不操心的，家长操心最多的是有问题的项目。我们比较幸运的项目，目前在这个行业最优秀的团队，只有20%能够IPO成功，或者被上市公司并购，80%左右的项目需要我们在后期精耕细作，这也是我们今天讨论的主题，所以有些项目我们实际上投资团队就可以做决定的。
还有一部分是需要投资团队和投后团队，甚至于一些外部的外包团队，一些律师和中间机构共同来参与，所以我们对不同阶段，不同层次的项目，也都按照这样一个逻辑来排布自己的人手和力量。
做了这么多年下来，一个深深的感悟，就是我们所有的同志一定要从投后开始做投资，这样我们才能更好做好投资。我们的同事有来自于几大名校，还有海归的名校，看到的是很光鲜的一面，但是没有看到投后过程中的艰辛，特别是年轻刚入行的同志，能够收获一些经验和宝贵的教训，对于我们做投资，怎么样去专注，怎么样去赋能和行权，好的企业我们更多的给他赋能，问题的企业我们更多的怎么去有效的执行到我们的权利，这个都是很有帮助的。做好了投后，我觉得是能够做好投资的前提，这是我们团队的理解。
郑薇薇：我是同系资本的郑薇薇，企业过会对于股权机构和PE机构来讲是一件天大的好事，意味着我们基金离退出又近了一步，给LP分钱的时间又短了一些。
同系资本是聚焦于智能制造领域投资的私募股权机构，这个平台是在2015年成立的，我们主要投资于通过科学技术，科技创新，能够为传统的产业和工业提高价值，提高生产效率的企业。
我们这个团队其实做投后管理是从2010年开始做的，累计管理了PE项目有将近280个，截止到目前，已经有将近60家在A股市场进行上市。上市过程中，每家都是为企业提供了很多的协助和服务，包括财经公关方面的，PR方面的，还有一些企业上市进度，和券商和中介机构沟通方面的一些过程管理服务。
并购企业中，我们这个团队已经为十几家企业通过我们的管理进行了并购退出，包括国内的上市公司的并购，还有海外的企业的并购退出。在整个并购过程中，每个案例具体的执行层面是不一样的，包括交易的设计，还有拆分，乃至到最后整个税务筹划整整一套体系，但是不一样的。也有十几个项目，是在我们进行了艰难谈判之后，通过回购退出的。
其实就像刚刚王总和主席讲的那样，做投后没有那么多的风花雪月，尤其到了退出阶段，能够上市退出是皆大欢喜，还有一些企业是通过并购退出，一个周期在平均半年以上的时间，有的甚至更长。回购退出是更艰辛的，都要配合专业的法务团队，从法律的角度，法律的手段和谈判，促进一起来完成整个投后管理。投后管理是非常重要的，也是机构要花时间去做的。
投后管理一定要提增值服务，投后管理和增值服务对应到的主体就是PE的上帝，投后管理是管理的基金里面所投的每个项目，增值服务的对象就是我们所投的每个企业，而增值服务是作为PE最能够创造价值的部分。
各位优秀机构都有分享，不管是大机构，小机构，新机构，每一家投后管理体系是不一样的，大的机构可能会分行业，然后分地区，分区域去做。我的体会，以前我们是服务大机构，服务大机构我们会分区域去做投后体系，我们团队20、30个人，可以管理200-300个项目，我们要深耕细作在增值服务领域，我们投智能制造领域，投工业自动化领域，可能会在核心的领部件，还有自动化生产车间的设计，在这个领域去做一些串联，为企业去介绍一些下游客户，上游的供应商，帮助他们做一些拓展。
同系资本自己的平台也做了同系商学院，在这个商学院的平台上，我们也是为不同的行业组建这个平台。我们做智能建筑领域，就是做智能改变整个建筑传统行业这样的领域，我们会串联下游的装备式建筑，上游的智能材料，包括在智能化生产过程中，为产业链不同企业之间帮助他们做一些行业的对接和整合，做一些增值服务，这是我们目前主要花精力和时间去做的。
投后管理“方法论”
韩宇泽： 总的归纳下来，我们现在的模式就是基本上倾向于投资团队一体化管理，再加上专业的投后人员的管理模式，当然这种基金适合我们的VC，适合我们的PE，基金走到更大规模的时候，加上并购基金大的时候，可能会走向外包这么一种模式。大家都觉得投后管理非常重要，请各位就站在投后管理你有什么更好的方法，或者是经验，能够给大家来讲一点干货，先从VC的角度讲一下。
金华龙：强化投后管理，首先是利益方面，我们会把一个项目分成几个阶段，一是投资的执行，二是投后管理，三是退出阶段，我们会把50%以上的精力放在后面阶段，如果你后面自己管不好，或者有什么原因离开了，我们会有坚守的人来分走，一定程度上用利益机制去驱动和加强投后管理。
另外，一定程度上由大家自我驱动加强投后管理，因为投后管理管得好，企业增值就快，尤其是很多的早期项目，一个企业你不可能每个方面都很强，我们作为股东，如果能在企业的一些方面，例如业务资源的对接，包括PR方面，人才方面，营销方面，能够给大家提供一些帮助，这些企业可能在竞争当中胜出，或者加快发展的速度。所以每个投资人自然就会特别在意投后管理方面的一些东西。
最后，我们机构里面的投资人员，都是自己冲在一线做项目，投后管理管得好，还是对投资人员有非常多的好处，比如说你管得好，好的企业会介绍这种身边的资源给你，会介绍他看到一些好的项目给你。还有，很多企业发展到一定的阶段，会拉着你一起去做并购，或者一起去布局上下游的投资。所以内生的驱动方面，也是大家强化投后管理非常大的一个动力。
王晓明：我有这么几点和大家分享，第一、要专业和专注，如果我们干的事太多，可能就很难做投后管理。投后管理大家知道二级市场有一句话，叫做会买的是徒弟，会卖的是师傅，今天二级市场的情况，有的企业就在减持过程当中，二级市场特别是对于次新股调整的是非常厉害的，都在减，是不是有更专业的团队，能够从二级市场的价值，或者回归，包括整个大盘走势上面会有一些判断。我们正好也有二级市场专门的投资团队，所以在这一块上面来说，我们要依托比我们投前或者是投中做PE项目的团队还要专业的同志，来去做这样的事情。
第二、赋能，这些企业首先能够帮上忙，有些好企业不要我们帮忙，人家干得会比我们更优秀，但有些企业确实在很多方面没有这方面的经验，有的时候我们能够赋能，我们应该不遗余力。
付竞：我们投后管理是划分出一个单独部门去做的，主要采用前置的方法去做投后管理工作，这个前置主要是指两点：
第一、需要往投资协议里面落实的投后管理过程中一些基本措施和投后管理方式，这个是需要投后和投前的人员共同去设置的。
第二、让投后人员跟投前的人员一起做尽调，让他对这个行业、这个企业有比较清楚和详细的了解。这也解决了投后人员和被投企业后期沟通交流的问题，我们把相关的投后人员工作节点往前放。
我们会和被投企业沟通一个基础的管理方案，而且我们会把这个基础的方案落实到一个非常重要的层面上去做，我觉得一个部门，或者是一个人去做投后的工作，这个是很难做得好的，这项工作真的是需要集公司所有的力量，去为被投企业提供增值服务、解决企业发展当中的一些问题，这样才能给企业提供实际的帮助。
刘熹微：我们在投后管理中会非常重视三个方面的工作：
第一个是非常重视关系，有两种类别的，一种是控股型的投资，我们是大股东，作为实际控制人。另外不是实际控制人，我们是一个参与二股东，三股东之间的关系。不管是投资团队，还有投后管理的团队，我们都要求跟企业内上上下下建立一个牢固有效的关系层次，使得你的想法能够被对方接受，别的想法和信息能够传递给你。
第二就是发现价值，我们把服务提供给被投公司，人家是拥抱的态度，还是一种抵触的态度？我们非常强调在投后过程跟企业一起去发现价值，到底什么部分有价值？这是我们应该去发现的。
第三，要有变革。我给他很多的点子，但是没有落地，一定要利用已有的关系，找到解决方案，把它落地下去。
郑薇薇：我特别赞成刚才刘总讲到的，投后管理既然是一个工作内容，所以一定要有制度，我有三点可以来分享，
第一是要建立专业投后制度。比如说我们投的这些企业，我每个企业多长时间去一次，去一次需要取得什么样的资料，取得了这些材料之后，包括企业的年报，最新的生产信息，公告之后，我要做哪些分析，这些分析当我发现了哪些异常，异常超过多少的时候，我要去做哪些动作？这个是形成一个指引，所以这个指引的东西和制度的约束，才能使得投后工作是落地的，而不是机构空想出来的，或者是口谈出来的。
第二点是激励，投后人员是不是分享回报，是不是拿到薪酬体系，收益是不是跟收入高度的挂钩，这是机构要高度思考的。当我们设置好一个完善的制度，有了一个详细的指引，再有一个比较市场化的激励，我相信每一个人在自己投后管理中，都可以去发挥更好的一个能量。
从增值角度来讲，我更觉得增值服务实际上是一个互相产生价值的过程，在我们给企业提供增值服务的同时，我们也从企业那边获得了信任，获得了资源，还有获得了更多的机会。所以这个也像各位嘉宾刚才讲到的是自发做的一件事情。
今天我们这个主题叫深耕细作，其实特别好，我们做PE，我们就是应该下到田间地头里去，有了田间地头才有了深耕细作，这些田间地头是哪？
除了来参加年会以外，更多是要下到企业里面去，要下到企业生产车间里面去，要下到产业里面去，跟产业里面的人在一起，要来学习，来分析，通过投后管理的工作来复盘我们的思考，复盘我们的盘，提高我们的投资能力，更好为企业创造增值服务的同时，为出资人去获取更多的回报。
贾旭：我尝试说一些不一样的东西，投后所开展的工作大同小异。今天在座的各位所讲的这些投后管理的工作经验，甚至是教训，如果是被投企业坐在下面，如何去评估我们开展的这些工作，反过来来讲一个企业从0到1，到上市，他们团队的丰富，这个过程中投资机构究竟添砖加瓦的份量是多少？我觉得可能不同的角度会有不同的解读。
换一个思考的角度，我谈一下我的体会，投后管理我觉得可能要从三个方面去评估一下，
第一你在与被投企业的合作当中，你在投后管理这件事情上有多大的权利。你在里面是49%的股权，还是1.5%的股权，在里面是有董事席位，还是没有，是有一票否决，还是没有，这个都是奠定你在后面开展投后管理当中的一个法律框架的基础。
第二，你有什么样的能力。东方富海用行业垂直的角度，尝试不同垂直领域去加强自己的能力。投资的团队在某些细分领域里面，有一些更多的理解，更多还是跟被投交道上来的，这种交道还原到工作内容里面，可能365天80%是在投项目，有多少时间和被投互换经验，这些经验换回对产业的理解，再去给被投企业赋能，这个量究竟有多少。
从我个人的角度来说，我还是带着很敬畏的心态，在投后管理价值创造，或者是共同创造提升的环节当中，我们更多从机构角度来说，我们更多的是去参与意见，这个是投后管理当中能够尽自己的所能，去发挥的作用。
第三个是经历。目前东方富海的医疗团队管理了30个项目，20个项目是过去投的，未来的投资项目会增加。目前节奏上面来看，每个团队每个人负责3-5个，5-8个的项目，现在看起来还不错，我们对于每个企业都会保持一定频次电话的交流，现场的交流，我们有同行讲的，你跟被投企业打了多少次电话，吃了多少次饭，车间有没有去过，目前这个精力还是顾得过来。我也鼓励我的团队要多和企业去进行交流，这种交流绝不是你向企业去赋能，而是你在修炼，我们要补产业很多一线的信息。
东方富海内部还有一个投资逻辑，我们叫让听得见炮声的人做决策。从投资的角度来说，东方富海做垂直领域的细分，从决策流程上面，医疗基金我就是听得见炮声的，对业务和战略发展的，对方是同样听见炮声的人，大的主意和关键对策的人以对方为主。主持人叫做帮忙不添乱，角色就决定了投资机构和被投企业之间是一个以谁为主，以谁为辅这样一个位置关系。
最后其实我还是特别想和我们同道来分享，投后管理有非常多的东西是在投前奠定下来的，在投钱的时候，你能够和团队形成一个非常良好的互动关系，信任关系，包括诚信关系，我相信投后的时候，在诚信层面上会给你省心，就解决了相当大部分的问题。这个是东方富海300个项目，包括医疗基金30个和具体细分领域的经验和教训。
韩宇泽：我们投了一个项目，已经投了七年了，第二次申报材料又撤回去了，遇到了这种事你怎么办？当时就按照过去肯定是非常愤怒，气愤的，而且回去抱怨，去指责。
但是我们刚刚去开了董事会，我们没有指责，也没有去抱怨，也没有愤怒，所以在董事会上我们先作为一个股东，又作为一个董事，我们先检讨我们对这个公司没有做好的问题在哪里。通过我们这种行为，董事长站出来说这个问题是我的问题，他深深的检讨，总经理也认为是他的问题，财务总监认为是他的问题，就因为这一个方式的转变，他们团队依然坚持：我们的初心是打造一流的企业，给消费者提供绿色健康的产品，团队依然很优秀，战略也很清晰，只是遇到了暂时的困难，我们没有理由去指责，只是帮助他们进一步改变，企业又重新树立了信心，明年继续申报或推进并购，公司和我们对走向资本市场依然有信心。
所以我觉得就投后管理，听了各位的分享，都是我们值得学习和借鉴，这些观点供各位进行参考，希望会对各位今后的投后管理有所帮助。
谢谢大家的参加和关注。
