2015年6月，茄子快传的CEO仇俊找到联想创投的总裁贺志强，提出All in出海的想法。贺志强听完后半晌没有说话，犹豫再三，丢下一句「我支持你，不过后面还得经过董事会的同意。」
那是仇俊来到联想的第七个年头，贺志强一直都是他的老上司。他对老贺的决策风格早已了然。「愿意承担责任和风险可以让你先做，但是如果失败还得秋后算账。」所以在董事会通过之前，仇俊已经带着团队偷偷进行了出海的探索。
当时贺志强的犹豫并非没有原因，虽然茄子快传几年内发展迅猛，但毕竟是在联想的荫庇之下。放手之后能否再取得这样的成绩？再且出海发展势必要放弃国内辛苦打下的市场，代价会不会太大？
茄子快传SHAREit自2012年从联想内部孵化以来一直保持着高速增长的状态。伴随着联想移动设备出货量连年增长以及中国人口红利的带动下，截止到2015年时，茄子快传在国内用户已突破2亿。也在当时，为了让茄子快传更适应互联网的发展，联想决定将其单独拆分，向外界抛出了这颗酝酿许久的互联网之种。但是作为联想内部的明星项目，贺志强面对媒体时每逢提到茄子快传时，紧锁的眉头都会舒展开，语调也会升高，言语中透露着兴奋。
但是仇俊想的很清楚，随着国内移动互联网的快速发展，竞争对手蜂拥而至后，无论是功能还是盈利模式都相对单薄的工具类应用的优势早已不再。在BAT等巨头入局之后绞杀下，等待那些曾经大热产品的下场只有两个——要么做死，要么被收。
2015年11月，GO Launcher母公司久邦数码（GOMO）在挂牌两年之后黯然退市；海豚浏览器在卖身搜狐畅游后，也走向了没落；曾经国民级的应用墨迹天气，虽然跌跌撞撞中熬到了创业板，但也难逃体积臃肿，用户流失，变现困难的难题；脸萌、足记、魔漫这些曾经刷爆朋友圈的现象级产品，都因没能找到持续发力的方向，在火了一阵子之后迅速落寞。
茄子快传SHAREit主打功能是跨平台的近场传输。用户不需要Wi-Fi和移动网络，只要打开软件即可建立WLAN热点让手机与其他智能设备之间直接传输文件与数据。对于茄子快传这种单一的传输软件而言，移动网络和Wi-Fi的覆盖普及，QQ、微信、网盘等多种支持跨平台传输的软件陆续出现后，开始变得不太符合国内用户需求。
那时仇俊开始有了「走出去」的想法。2015年茄子快传正式从联想拆分，仇俊带着团队把主要精力向海外转移。两年之中，那个曾经在国内大热的国民级应用似乎销声匿迹。
直到近期，仇俊在面对媒体时才透露在选择出海后，茄子快传的用户总数达到12亿。茄子快传仅在印度的用户就超过3亿，在全球38个国家的Google Play市场工具类榜单中位居首位。
仇俊没辜负老贺的信任，交出了一副*的答卷，然而这只是一个开始。
壹 风口下的印度
仇俊把茄子快传出海的*战场瞄准了印度，这也是中国厂商在面对出海时的主流选择。
印度是全球范围内除中国外人口最多的国家，年轻人口是国家的主力人群和消费目标群体，超过1/2的人年龄不到25岁。并且跟国内发展成熟的互联网环境不同，印度直到现在依然处于功能机向智能机的转换期。从人口基数到手机移动设备端的优势，红利都始终存在。
和国内复杂的应用发行渠道不同，国外主流应用市场集中在App store和Google Play中。在以往出海的企业中，被普遍采用的拓展方式都是流量打法——花钱砸广告，买用户。仇俊是研发出身，他更注重优越的产品体验带来原始用户积累。「我们严格控制了工具的安装体积，并且把节电做到了*。基于用户体验的考虑我们在初期并未进行大规模的商业变现。」
事实上在茄子快传出海之前，这款工具应用的海外市场下载量已经突破千万。不过彼时茄子快传团队的主要精力还放在国内，所以并未对海外产品和用户运营维护。
仇俊决议出海后的*件事就是跑到了北京各大院校招聘外语专业的员工，把以前在应用市场内没有回复的评论一一回应，借助各大社交媒体与用户产生互动。产品体验和用户口碑上去了，基本没有花钱茄子快传在2015年底时海外用户已突破2亿。
茄子快传SHAREit的功能性与其在印度市场的爆发也有着得天独厚的优势。
印度是一个松散的联邦制国家，各邦之间法律、税收、文化、政策都不相同。在印度常用的语言超过33种。所以类似于Twitter这种以文字为主的工具在印度没能风靡，更适合传输音频内容的茄子快传反而受到了当地人的喜爱。
茄子快传的使用场景大多集中在Wi-Fi缺失、高速移动网络没有覆盖或者通讯资费较贵的条件中。根据2016年世界银行的统计报告在印度每百户拥有的固定宽带数只有1.4，而同期的美国是30多，中国是25。茄子快传团队发现在每百户拥有的固定宽带指数与茄子快传的用户是有关联的，在这个指数低于10的区域，茄子快传用户不仅数量多，而且*活跃。
「茄子快传其实在印度被用户当成Wi-Fi一样的的基础设施在使用，弥补了他们固定宽带的缺失。」
事实上印度并不算一个十分落后的国家，当地的一些公司在IT、生物方面也有一些突出的成绩。但是目前印度社会人口隔绝严重，社会资源集中在相对高收入和高学历的人群中。而且不只是财富分配的不均匀，高低收入用户之间的生活方式和思维模式也有很大的不同。
种姓制度的遗留也使社会隔绝加剧。仇俊有一次前往印度一家银行商谈合作，谈完准备下楼时随意搭上了一个电梯，却遭到合作方的阻拦。「他们认为那是只能让仆人搭乘的电梯，而像我们这种身份的人不应该做这个电梯。」
低收入群体在印度社会中占据了90%的比例，在这类人群中还有一个特点就是家族化聚集。仇俊找到一些当地用户了解后发现，他们通常以大家族为单位生活居住在一起，每户家庭十几口人的情况并不少见。而在家庭之中需要互相传输内容时，茄子快传就成为必不可少的工具。
足够适应当地情况又足够刚性的用户需求形成了茄子快传自发的爆炸性增长。仇俊去印度考察了多次，他发现在许多当地的手机销售网点中，店员会主动的把茄子快传的产品向用户推荐过去，而这一切他们团队完全不知情。
贰 从工具到内容
工具类产品目前的困局除了国内人口红利的消失外，单一的功能性和商业模式也是问题所在。仇俊走出去那天就想的很明白：在用户规模扩增后，下一步要做的就是补足这块短板。
事实上，除了茄子快传以外，中国互联网公司趋势也正向工具类出海转向内容出海。以猎豹移动和UC浏览器为例，最开始也是以工具类产品作为主打的出海产品。在工具类产品取得一定成绩后开始求变。猎豹移动在清理大师和安全大师之后推出了live.me和What's Call等产品，从直播社交和通讯领域在北美、中东等地区成功破局；UC也在浏览器之后推出了UCNews，在印度和印尼有着广泛的用户。
在仇俊看来内容产品相比工具类产品有着更强的用户粘性和商业拓展能力，但同时带来的挑战也更大，需要不断在挖掘用户需求的基础上适应当地的风俗、文化和社会环境。
仇俊告诉《接招》由于印度在PC互联网时代的不完善，当地缺少类似于国内优酷、土豆等内容平台；而像YouTube等国际化产品在使用方式和内容端方面又不足够接地气，只流行与印度国内少部分高收入群体。
但在印度广大城乡地区的低收入人群中，由于基础设施的缺失，他们获取信息的渠道都相对单一。「印度的电影制作产业很厉害，但是互联网和院线都没普及，大部分用户甚至连本土生产的主流电影都很难看到。」
据了解印度目前拥有近100家电影制片厂以及30多万电影从业人员，每年生产电影近1500部，位居世界*。与之强大的生产能力不成正比的却是本土电影屏幕数量少，宣发能力弱，电影票房低。甚至有不少电影公司生产的影片只用来出口。
茄子快传就成为这部分用户获取内容的重要途径。并且在使用茄子快传的过程中，云端会基于大数据收集分析到相关用户的浏览喜好，以信息流的模式向用户推荐一些他们所喜爱的内容，方便用户在有条件使用网络的情况下再分享，从而达到一传十，十传百的效果。
从工具转向内容平台的工作并不容易，从前的工具属性让茄子快传不用考虑太多的文化、宗教因素，在搭建内容平台后变得不可忽视。
仇俊的解决办法是「以夷治夷」，他先找到了先后在中国国际广播电视台以及华为印度有过丰富经历的王超，围绕着他搭建了一个由当地人为主的市场运营团队。
「我们借鉴了很多联想在当时在走国际化时的方法，并不是纯粹用中国人打天下，而是更愿意和认同我们公司文化的本土人来一起工作。」
为了进一步完善用户体验，茄子快传也在内容推荐、相互传输之后加入了影音播放的功能。用户在收到推荐下载相关兴趣内容，并且相互传输后，直接便可在茄子快传工具内进行浏览，从而达到一站式的体验闭环。
目前茄子快传在印度拥有3亿的用户，每天的内容传输量上亿，「我们几乎帮助印度人民普及了过去20年的宝莱坞电影。」
叁 中国抄底？
茄子快传SHAREit出海转型后取得的成绩应该说和仇俊过去的经历不无关系，他几乎见证了中国互联网从PC时代向移动端的更迭，并在其中扮演了重要的作用。
在进入联想之前，仇俊先后在摩托罗拉和因特尔负责研发工作。2009年，在国内各个厂商都在豪赌移动互联网将在哪个平台爆发时，仇俊临危受命从研发转向BD，负责联想安卓渠道的预装市场拓展。
联想当时押中了安卓的赛道，并且基于安卓二次开发了乐OS，但是当时的安卓还并未被国人和开发者熟知，国内贫乏的应用市场难以将体验做到完善。仇俊找了当时市面上所有热门的Windows应用开发公司，说服他们重新开发一个基于安卓平台的应用，预装在联想生产的手机中。
「最初的预装并不是一个赚钱的生意，我们更多想的还是为用户挑选一些优秀的应用，让他们能有更完善的体验。」但是在当时的环境下，霸主塞班还留有余温，微软也在推广WM平台，举棋未定之间，仇俊想把开发者拉上安卓这条大船并不容易。
「由于那个时候的应用生态太匮乏，应用厂商也不愿意再去做新的平台，导致我们有时候不得不花钱去找外包公司定制一些热门软件。在奠定国内早期移动互联网的生态环境方面，联想是出过不少力的。」
随着中国移动互联网飞速发展，手机预装市场逐渐地从花钱找人定制，转变成了寻找体验*的应用，到了最后由于每个应用体验都不差之后就变成了谁付钱多装谁的。
在这个过程中仇俊接触了市面上成百上千的产品，也亲眼看着预装软件的价格一路从几毛钱上涨到了后来的几十块，那个时候他就已经意识到国内的移动互联网的人口红利早已不再。
「其实预装跟做投资很像的，开发者们会和我们讲产品背后的逻辑以及能给用户带来的价值。」仇俊后来和不少开发者都聊成了朋友，现在时常有问题时还会和他们请教。其中今日头条的创始人张一鸣就是其中之一，「我们最开始见面时今日头条刚拿到A轮，现在已经成长为巨兽了。」
好在本来就是研发出身的他在那段时间学到了不少做产品的经验，也看到了许多应用在成为爆款之后的下一步举措。
有了给中国移动互联网奠基的经验和方法论，仇俊需要找到下一片实验田，很明显印度就是茄子快传的*亩地。
那印度会不会在几年之后变成下一个红海战场呢？
目前在印度本土的创业者分三类，一类是高学历的海归，他们做的产品十分漂亮，但是需求不接地气；第二个是草根创业者，需求接地气，但是没有产品设计概念和运营概念；第三种是中产阶层的精英，他们有能力也接地气，而且更熟悉本土的文化、环境。
除了本土的创业者之外，巨头和资本也开始入局印度；今年年初阿里向印度公司Paytm E-Commerce注资1.77亿美元，大手笔押注印度电子商务市场。软银和腾讯也投资了印度*的线上出行平台OLA；除了投资之外，阿里、腾讯、谷歌等一些巨头也在推动印度的线上支付服务。
面对可能会到来的两种竞争对手，仇俊说，虽然中国团队在文化层面暂时不如本地精英创业者，但是在国内积累到数据、管理、运营和执行率等还是要*他们很多；而巨头进入印度之后也会改善当地的基础设施建设，对于中国出海的创业者而言是竞争同时也是机会。
「打铁还需自身硬」是仇俊一直认同的道理，他认为中国创业者出海前首先要把产品体验和用户体验做好后，其他问题都可以适应。「毕竟中国是全世界移动互联网最*的国家，经历过国内各种激烈的竞争之后，我觉得中国团队更能适应不同的环境。」
