明星创业项目联合创始人：24个月融不到资，我眼睁睁看着它死去

　　“人的一切痛苦，本质上都是对自己的无能的愤怒。”王小波所说的这种愤怒，蒋擎有刻骨的感受。

　　两年前，曾就职于BAT的蒋擎作为联合创始人加入创业公司“友友用车”。作为技术和产品方面的联合创始人，蒋擎参与了产品开发、团队搭建、公司转型、融资等。然而终因行业不成熟、团队基因短板等诸多问题，近24个月未获得融资，项目于四个月前停运。

　　期间，蒋擎曾使劲浑身解数去盘活项目，但终是无力回天，他选择了在项目停运前几个月离职。“那种感觉最糟，深深的无力感。我即使踮起脚尖，拼命争取也无济于事。”

　　这犹如一个人看着自己亲手打造的大船，慢慢滑入那无尽的深渊，无力调整方向。幸运的是他提前几个月下了船，不幸的也是提前下了船，因为毕竟这只船是他和他的兄弟倾注了几年心血的作品。

　　以下来自蒋擎自述，经创业家&i黑马编辑。

　　“咬不住了”

　　大学毕业以后，我曾在百度、腾讯和360等公司管理过产品和技术。2014年，天使投资人王刚看好P2P租车，投资了友友租车。他们认为，团队的线下属性已经很强，有阿里的人也有来自神州懂汽车行业的高管，但产品很弱，就找到了我。

　　（*蒋擎）

　　我一直很享受自驾的乐趣，曾经租车跑遍了大半个中国。不少年轻人都有开车的需求，但买车、养车不容易，租车的体验也不那么方便。我意识到，这或许是友友的机会。

　　不过，对于用户而言，把自己的车共享出来获得收益，是一个陌生的概念。不少竞争对手都是通过补贴的形式教育市场，之后再迅速扩张。友友上线一年多，租客数达到近30万，车主数上万，覆盖了北京、上海以及成都等近20座城市。

　　当时，在产品的表现上，我们勉强咬住了PP租车，但是销售、市场以及车队管理等，友友落后PP不止一个段位。

　　我曾研究过行业*的“PP租车”的高管名单,各业务线的配置情况。其它线我不完全可控，就说产品技术这块吧。我算过，当时PP的产品技术团队是100人左右，友友是20人，最后招到了50人；薪资，他们给的现金比我们多，股票也比我们多，品牌也比我们强一些。这给我们组团队追赶带来了非常大的难度。

　　我曾经争夺过销售和市场的两个VP。如果这两个人能入职的话，友友存在追上PP的可能性。他们之前跟我们聊得很好，感觉都快要入职了。但后来跟进时，由于我们自身的问题，他们还是说更喜欢PP。

　　在又一起吃饭争取了一次之后，我回公司路过中央财经大学，绕着操场走了一圈又一圈，最后瘫坐在路边的椅子上，看着周围同学们走来走去，我有一种整个人都要垮掉的感觉，感觉没戏了。

　　后来，这两个人不仅没来，还加入了PP。在得知这个消息时，我还在公司楼下。那时公司加班比较多，常常到十一二点。考虑到同事们加班还在工作，我在下面整理好心情，上楼后假装什么都没有发生过。我鼓励大家：加油干，下个版本（我们）就能超越PP了！

　　一开始，我就是要咬紧PP不放，但咬不住了，那种感觉最糟，深深的无力感。我即使踮起脚尖，拼命争取也无济于事。

　　PP租车、宝驾租车以及凹凸租车，这些P2P租车领域曾经的玩家现在基本上都已经转型。P2P这个模式本身有问题，它无法平衡车主与租客的供需关系。因为普通的车主并不专业，车辆的交接、出险和违章处理无法标准化，租客的体验会受到影响；此外，车辆丢失的问题也较为严重。

　　形象一点来说，当初在做P2P租车业务时，我们就像一位正在流血的马拉松运动员，但是一看身边境况更惨的竞争对手还在不断拓展城市，就只能选择继续奔跑来跟上整个行业的节奏。

　　P2P租车的失败，让我学到了不跟随、不人云亦云、不迷信热点，而是去做真正能改善业务、满足用户需求的事情，尽量抓住业务的关键点、突破口，要在行业火热时保持清醒。

　　“不得不做的选择”

　　在2015年内部讨论时，我首先提出转型至“电动车分时租赁”。分时租赁可以很好地解决P2P租车业务面临的问题，只不过，这一提议曾遭到团队的质疑。大家的争议点主要在国内电动车分时租赁为什么一直没有做大，商业模式是否足够好以及市场是否足够大等方面。

　　我认为，之前的分时租赁不够智能化、也没有精细化运营，而这正是友友这支团队擅长的。2015年10月，友友正式停掉P2P租车业务，全面转型至电动车分时租赁。

　　友友选择从北汽、比亚迪等车厂直接租用电动车，将它们按需分散至城市的不同地点。在运营端，友友选择与充电公司、停车场、保险公司等合作。每新建一个网点，我们会联系充电公司免费建桩，随之带动停车场业务。

　　友友每租一辆车每月就需向车厂支付2000~4000元租金，向停车场支付700元左右停车费，向充电桩支付电费和服务费。每一辆车上还要安装一台T-BOX(创业家&i黑马注: 远程信息处理器)。这款硬件能够实现对车辆的控制以及信息的采集。除了上百人的研发团队，友友还在线下配有一支40多人的运营团队，负责车辆的调度、充电以及维修等工作。

　　到去年6月，友友在北京拥有300多辆车，覆盖70多个网点，单车盈亏比达到90%。

　　现在回过头来想，单是有一些技术能力或者运营能力，做到单车的效率很高，是不够的，你的关系反了。你要有几千辆车的资源能力，保证不死，然后再去带着亏损运营、扩张。当扩张到一定程度后，效率才是最重要的，你再优化效率。

　　但对我们而言，当时又不得不选择效率。效率是*的*选择。首先，我们不背靠整车厂或者背靠政府，没有资金选择规模。其次，作为一家互联网创业公司，我们本身的优势是产品技术运营的能力，只能做到行业里效率*。

　　比如说，别人一辆车一个月亏2000元，我能一个月只亏500元，甚至一个月一点都不亏，这是我的优势。如果说资本市场的行情比较好的话，我就是整个行业盈亏比*的，那就可能会有更多人拿钱给我。但是如果资本市场不好，大家都没钱的话，比拼的是谁更有资源，谁就不会死。

　　“坑太多了”

　　后来，我们开始发现黑产业链逐渐变得成熟，电动车也开始丢了。丢失的车基本都能找回来，但找车的成本还是有的。只要涉及到车，就得面对风控问题。车险也是一件很复杂的事，你要怎样控制赔付率，怎样跟保险公司谈，怎样跟租客谈。你怎样控制出险：控制得好，保险甚至能挣钱，控制不好，就赔死了，保险费都交不起，特别坑。

　　还有就是维修。质量差是当时电动车的一个痛点，在需要修理时，相应的车后服务很复杂。比如车一坏，车厂没有配件，得等20天。在这期间，你的车就没法运营了，租车的费用就废掉了。

　　所以说，这个行业面临三个大坑：资金、车相关资源、政府关系。你得把这些问题都解决了，才能去考虑挣钱，没有一定积累是玩不转的。

　　分时租赁跟共享单车一样，都需要有大资本，它比自行车的要求程度还要高一些。首先，汽车比自行车贵。其次，在达到了一定的覆盖程度后，汽车租赁更需要依赖资本和政府关系，比如，向用户提供可供自由选择的路边停车位。

　　受制于资金、车资源以及政府关系，重视运营和效率的团队连布局一千辆车都达不到。一千辆车的钱从哪来呢？一千辆车需要有一千辆车的资源能力和政府关系。

　　在行业整体不成熟时，有资源是更重要的一件事情，能够让你一直活下去，活到天亮的时候。你效率再怎么高，在资本市场较冷的时候，除非高到整个公司能挣钱，否则30分和59分都一样，都得重修。没钱交重修费，你就只有辍学。

　　在去年、前年的时候，资本市场非常冷淡。现在由于多方面原因，包括共享单车的火热，资本市场对分时租赁的态度暖了过来。共享的理念教育了市场，很多人一听分时租赁就懂。

　　我记得很清楚，一些分时租赁企业的宣传语清一色全变了：共享自行车都知道吧，骑自行车多没劲，我还可以开车。他们借共享单车来教育汽车分时租赁这个市场。

　　友友之前的教育成本很高。新用户要接受这个事情的话，转化成本很高。比如，某地新开一网点，刚开始没人懂，后来逐渐有人知道，原来一点手机就能开走，还挺方便，该网点的单量才会逐渐提升。但它可能需要1个月甚至一个多季度的时间，才能达到一个理想值。

　　考虑到成本问题，友友主要采取的是“A点取A点还”的模式。这和2VC的模式不同。某些玩家就是“随意还”，在用户将车随意停放后，调度人员得赶紧去把车开走。一辆车一天的停车费需要100块钱，如果不开走，成本太高。

　　我们只做“A点取A点还”或者“A点取B点还”，尽管体验差一些，却不做“随意还”。在北京，最起码要布局大几千辆车，你才有机会实现“随意还”。我们还是想做到单车盈亏平衡，如果做随意还肯定就亏钱了。每做一单就亏一单，不算其他的费用，光是车辆本身的成本都不够。

　　在调度方面，汽车和自行车完全不同。自行车运用三轮车调度，并且只需调度一部分，其它可以通过用户自然订单流转。但是汽车需要调度的是大部分。在一座城市，除非放眼望去都是一家公司的车，用户还车没多久，又有另一位用户使用，在初期，用户和车的覆盖度都达不到。

　　

　　彻夜无眠

　　当认清楚这个商业模式时，你会发现，即使单车做到盈亏平衡，整体公司也挣不了钱。我单车亏，也就是每个月多亏几十万。我可以控制车的数量，甚至多亏50万，一年就是亏600万。

　　假设亏到600万，但是我依然打造随意还的方式，因为用户就是喜欢，订单量就是好。我接着往下融资，比如融一个亿，故事就可以接着往下讲。

　　烧两年钱，然后钱没了，我再融一轮。由于积累了一定的口碑和用户，除非经济很不好，或者投资突然变得很冷，否则我就不会死，可以继续这样扩规模。随着模式不断优化，车数量越来越多，用户消费越来越多，我总能熬到它自己赚钱的那一天。这也是个模式，2VC的一个路径，无可厚非。

　　分时租赁的商业模式还不成立。没有一家说，以怎样的成本拿车、怎样的成本运营，能够把这些钱挣回来，还能保证用户的体验。这个模式在中国成立可能还需要一些时间。

　　我在2014年加入友友时，没有期望真能做成下一个滴滴。我带了几个BAT的人加入友友，他们都是降薪在这干。我的的预期就是，这是一个很好的舞台，可以很好地锻炼自己和团队，把事情做好。我和一些骨干不求拿多少钱占多少股份。

　　从一开始追赶PP，到经历一次完整且成功的转型，从0开始运营、做到业内*，这对大家来讲，值了。

　　我在去年10月提出辞职。有一段时间，我感到非常焦虑，整夜都睡不着觉，最后面临工资都发不了，我要为这些人负责。

　　如果不是我的话，有一些骨干早就走了。大家图什么？外面的薪资是友友的两倍，友友的股票也是一分钱不值。本身他们的履历不错，友友的经历对他们来讲并不是什么加分项。后来，大家也都有了还不错的去处，在友友的这段经历也确实让大家有了真实的成长。

　　现在，我已重回百度，在百度地图内部做一个类似创业的项目，也比较有意思，有挑战。总之，可以学的东西还很多。