22岁之前，他干啥啥不行，此后却在制鞋业突然找到感觉，32岁赚到1个亿，20年后更把这一数字改写为43亿，他就是红蜻蜓集团的创始人钱金波。
1964年9月，钱金波出生于浙江永嘉。那是一个山清水秀的小山村，门口就有一条楠溪江，缓缓流淌上千年。
钱金波家有7姊妹，他是老幺，从小宠得不行，“屋里屋外活都被5个姐姐包了”。所以，钱金波从小就有足够的时间思考人生。自打5岁开始，姐姐们在田里劳作，他就在楠溪江畔捉蜻蜓、斗蟋蟀。
不过，只要一听到村口的二胡声，钱金波就不管不顾了，撒丫子就往村口跑，“剧团来了。”2年后，7岁的他也成了半个越剧迷，随口就能弹唱一段“柳毅传书”。
此后，钱金波一猛子扎入越剧的鼓词中，“白天作曲，晚上做梦”。
整个初中、高中，他的语文、历史、地理门门都在90分以上，不过，每次一到数学、物理考试就如同霜打的茄子，“一张试卷，除了会写自己名字外，其余的都不会”。班主任很不客气，“像钱金波这样的同学，到生产队记个工分都计不明白。”
钱金波自己也很郁闷，“偏科有点严重。”好在他的一个姐夫在武汉做木匠，于是，1982年18岁的钱金波转身去了武汉。
问题是做木匠也需要用到数学。到了第2个月，他屁股压着木头，手轮锤子，没有想到凿子一偏，正好戳到大腿，差点没把自己弄残疾。钱金波就此泄了气，“也不是做木匠的料。”
上大学没指望，做手艺没耐心，那靠什么糊口呢？偶然间，钱金波听老乡说卖鞋赚钱，“出一次差就能赚到5000块。”也是，当时的温州号称中国鞋都，10家皮鞋有9家是温州的。于是，1986年，钱金波加入了卖鞋的大军。
不过，出差*天他就知道上当了，5000块钱哪有那么好赚？“今天在湖北，明天在湖南，后天去广东”，“走上20家店铺，能卖出一双皮鞋就算不错。”一年不到，钱金波跑了武汉、长沙等100多个城市，瘦了10多斤。
好在老板还算厚道，“自己拿大头，让手下的兄弟也喝点汤”，年底钱金波能分到5万块。在那个时候，5万块已经算是大款了。
10年过后，钱金波的账上也累计了120万。
“算了，再跑也跑不动了，与其为他人做嫁衣，不如自己干！”到了1995年3月，钱金波果断辞职，他跑回老家永嘉，掏出50万积蓄，租了500平米的厂房，起名红蜻蜓，“算是对儿时的记忆。”
不过，温州处处是鞋铺，要想从中杀开一条血路，太难了。钱金波首先想到的是要请一位*设计师傅，“温州鞋匠做出来的鞋，不土不洋，做来做去就是那么几个印花。”
要说*设计，当然要数意大利。可到了米兰，人家要么嫌钱少，要么不愿意来中国。最后在都灵，钱金波遇到一位懂中国文化的设计大师。巧的是，这位师傅的女儿还在中国留学。
大师就是大师，当年6月，*批红蜻蜓的皮鞋出厂，“真皮面料、鞋面透气、排湿，尖头的鞋面上加了一块烫金的红蜻蜓LOGO”，款式是意大利的最新款，而价位却只有十分之一，“200-700之间。”
随后，钱金波花了5000元在温州瓯北最繁华的渡口竖了一块长15米的广告牌，“美丽的红蜻蜓，带你回归大自然。”
不过，温州的鞋子实在是太多了，头半年，红蜻蜓依旧没有明显起色。到了1995年国庆，钱金波突然意识到，“不能窝里斗，必须跳出温州。”但是，要想走向全国，广告费最少100万打底，而当时账上全部资金也就80多万。
没有办法，钱金波就只能走渠道，“大头给批发商，自己留小头。”从1996年开始，公司销售部50人分成10个组，每组5人，“主打省级代理。”当然，他不单单是做渠道，还有配送，“仓库都建设到离消费者最近的地方。”
果然，墙里开花墙外香，红蜻蜓迅速走红。到了1996年底，公司销售收入突破1000万。
然而，高潮仅仅持续了11个月。到了1997年夏，南方下了一个月的暴雨，天气出奇凉爽，红蜻蜓4万多双新款凉鞋立马出现滞销。
“是不是渠道不给力？”，钱金波把50名销售人员聚拢，紧急组建5个特别行动队，一路安徽，一路湖北，一路山东.......火速支援一线。
不过，3个月过去了，除了湖北，其他地区依旧折戟成沙。
“怎么回事？”原来湖北是一位名叫李有枢的员工逼得实在没招了，就在他的家乡恩施租了一间15平方米的门面，搞起了直销。自己吆喝当然与渠道吆喝动力不一样，“一天都没有休息，周六周日连轴转，”结果3个月就把手里积压的2000双凉鞋全部卖掉了。
“为什么不尝试终端销售？”湖北的偶然成功让钱金波看到了直营的巨大潜力。
于是，1998年，红蜻蜓直营店走向市场。这一年，300家直营店一下子在浙江、湖北、安徽等30个城市铺了开来。
通过数据分析，钱金波发现，由于季节存在20天左右的差距，“广东的市场淡季就是黑龙江的旺季”。根据这个波段，钱金波对物流调度进行了合理摆布。此后，他进一步发现，不同地区消费者对鞋子的款式和舒适度也存在不同喜好，“上海市场看重时尚雅致，内蒙古偏好朴素耐穿。”
如此这般，红蜻蜓的销量量再上一个台阶。到了2000年，产值超过1亿。
有了钱以后，钱金波头脑开始发热，开始实行多元化经营，相继进军皮具、小额贷款、房地产等5个行业。没有想到5年后的2005年，国际油价大幅上涨，由此带动原材料、人工成本大幅攀升，“一不小心成了接盘侠，赔了5000多万”。
痛定思痛，钱金波跑到普陀寺呆了2个星期，“深刻反省。”当年3月，在红蜻蜓10周年庆典上，钱金波宣布将除鞋业以外的产业全部“归零”，“集中精力实现主业的跨越。”
*步，采取股权摊薄，经理职业化，“让名让利”
那一次，钱金波彻底让红蜻蜓股权稀释，股东瞬间从4个增加到14个，“自己的股权比例从80%降到了49%。”参与股权激励的不仅仅是高管，还有全国300家直营店的店长。
此外，山东、安徽、江苏等地的渠道代理，也成了红蜻蜓的股东，“破天荒参与上游企业的分红。”
人心都市肉长的，此后，北至黑龙江，南到海南岛，东起上海，西抵新疆，直营店长、渠道跟打了鸡血一样扑上市场，并由此带动更多的渠道加盟。到了2006年底，红蜻蜓在全国专卖店已达2000余家。
为了吸引更多的职业经理人加盟，接下来钱金波劝退了支持自己10年的亲姐姐，“怎么补偿都行，就是不能留在公司。”此后，他一口气从法国、意大利挖来30多位资深设计师，并从北京、上海招聘200多名大学生，充实到业务岗位。
第二步，不做奢侈品，要做奢适品
为什么意大利皮鞋知名？都灵的老师傅一语中的，“质量好，数量少，售价自然高。”也是，一双意大利鞋帮的成本就相当于国内品牌整双鞋的成本，“牛皮来自专门喂养的牛。”
此后，精品意识成了钱金波脑子里根深蒂固的理念，“从靠数量取胜转变为靠质量取胜。”
2007年，红蜻蜓的产品为12000款；到了2008年，变成了8000款；2009年减少到7000款；2010年则只有6000款。但是，单款产品销售量却越来越多，利润也越来越高。
2009年7月，钱金波与比利时爱思康公司合资生产运动皮鞋，由于采用运动鞋设计技术，把皮鞋、休闲鞋、运动鞋优势融为一体，一上市就引来热销，当年单品销售额突破2000万。
第三步，借鉴ZARA模式，首创集成店
2007年底，钱金波在法国第五大道吃惊地发现，路易威登店内不仅仅有鞋子、服饰、箱包、竟然还有LV的香水，“买鞋的同时说不定就会有其他需求。”
照这个套路，邹金波回国就推出了全国*集成店，“集合了红蜻蜓品牌的鞋子、皮具、男女装、饰品。”
做集成店还有一个好处就是大大降低租金，“过去专卖店通常将二三层当作仓库，商品只摆一层”，但通过集成开店的方式，既能引入更多的产品，还可以把成本较低的二三层楼也利用起来。
2007年，红蜻蜓*家集成店在连云港店开业，结果当月客流量比普通店面暴增5倍，第二年依旧实现了100%的增长。
此后，钱金波借鉴ZARA的供应链，开设网上订货系统，“哪个季节、哪个阶段、哪些产品卖得好，一目了然，”红蜻蜓以前的订货会通常是一年4次，而现在变成了8次。
改革效果是显著的，9年后的2014年，红蜻蜓销售额直逼31亿。
2015年6月，红蜻蜓登陆深交所，钱金波的身价也飞涨到43亿。
有一类企业家，他们总是在最关键时候爬上最高的树，然后大声喊道，“前面还有一块丛林！”钱金波就是这样的企业家。
