3月28日，达芙妮发布了它的2016年全年业绩公告。“减少”、“亏损”是2016年全年业绩摘要的主要字眼。
公告显示，2016年，达芙妮的营业额为65亿港元，下滑了22.4%；净利润也亏损了8.19亿港元。此外，在业绩摘要中，达芙妮还宣布减少了1030个销售点。换言之，2016年，达芙妮平均每天关闭3家销售点。
面对着电商渠道的压力、节节攀升的租金、人工以及物流费用，达芙妮关停销售网点既是不得已而为之，也是“断臂求生”。当然，成效也明显，“尽管中国的经营费用节节攀升，本集团严控费用并推行整合措施，于2016年成功将经营费用减少20.4%”。
从2011年开始，达芙妮开始走衰，更于2015年出现首次下跌，暴跌18.5%。达芙妮素有“大众鞋王”之称，在辉煌时期，它在女鞋市场的占有率近20%。6年之间，从“大众鞋王”到暴跌，达芙妮到底经历了什么？为什么它会一蹶不振，难挽颓势？
街边专卖店：成也萧何，败也萧何
上世纪八十年代初，达芙妮创始人之一的张文仪租了一间厂房，带领5名工人，在台湾做起了女鞋外销。这是媒体口中的达芙妮的起家。1987年，张文仪和陈贤民在香港创办了永恩国际集团，也即达芙妮的前身；第二年，香港高涨的土地以及人工成本逼走了达芙妮。于是，达芙妮远走内地，福建莆田。
凭借着价格优势以及时尚的设计，达芙妮在内地一炮而红；随后，达芙妮集团不断开拓多元化业务，取得Adidas的中国零售代理权、自创品牌“鞋柜”。现在，达芙妮的旗下还拥有 众多鞋类、服饰品牌以及线下渠道。
在电商未起的年代，又是自己家的品牌，又是代理的鞋类、服装品牌，怎么卖呢？达芙妮选择开设线下店，也是那个时代不多的选择之一。和扎堆高端购物中心的鞋类竞品不同，达芙妮独辟蹊径，选择以街边专卖店的形式接近消费者。这种模式颇为奏效，托起了“大众鞋王”，而街边专卖店也由2003年的739家店铺发展到2013年6702家（峰值出现在2012年，为6881间。）
也因此，性价比较高的达芙妮也在消费者的心里种下了这样的印象：又不是什么大品牌还这么贵，同样的价钱可以在某宝上买一双更舒服的，款式还新。这是现在的一位网友对达芙妮品牌的评价。这也是达芙妮十余年来，苦心经营，结下的现在的“苦”，曾经的“甜”。时异势殊，优势与劣势在斗转星移中互换。曾经的“利器”——线下专卖店，也被业绩公告描述成导致成本增加的“祸害”。
达芙妮的困惑：电商，还是街边专卖店？
2013年，淘宝网已经创立了10年；刘强东将于次年5月带领京东赴美上市。随着智能手机的普及，移动互联网也日益火了起来，并开始强势倒逼线下商业场景的改变。做不做电商，也成了达芙妮的困惑。
因为街边专卖店的模式太成功了，所以在电商这一模式兴起的初期，达芙妮或许经历了一段纠结期。毕竟，在熟悉的舒适区那么舒服，为什么要放弃优势转型？从2011年到2015年，线下销售点的数量变化，我们可以感受到达芙妮的犹豫。5年间，达芙妮的总店铺数分别为6165（2011年）、6881（2012年）、6702（2013年）、6757（2014年）和5930（2015年）。
但是，下行的现实以及市场的变化让迷恋昔日模式的达芙妮惊醒。“越来越多的鞋履品牌利用线上渠道，通过非常积极的促销，清理过多的存货，导致线上竞争愈发激烈。同时，包括租金、人工以及物流成本在内的经营费用也在2016年呈上升趋势”，达芙妮在2016年年度业绩公告中这样描述。
于是，从2014年开始，达芙妮开始“断臂求生”，不断地精简线下销售点。2015年，达芙妮砍掉了827家店面，这一数字增加到2016年的1030。“包括达芙妮在内的众多零售商正在大幅调整自身的营运，以适应快速演变的消费者行为模式”。另一方面，凭借着广泛的线下销售网络，达芙妮积极地拥抱电商，加强线上线下业务的整合，并取得了“电商业务销售持续增长，带来微利”的成绩。
但是，品牌老化的达芙妮，电商会是现实困境的“解药”吗？
在大任智库创始人、南京市企业互联网转型研究会会长卜安洵看来，渠道的改变并不能使得达芙妮获得真正意义上的“解脱”。他认为达芙妮业绩下降的主要原因还是因为产品本身。达芙妮在款式的时尚和穿着的舒适度方面并没有比较快地跟进，产品的研发模式也没有适时调整。
“达芙妮也在做领军的规模化体系，包括组织全球鞋业的高端专家及全职的鞋样师父，这个模式在以前是对的，以前的奢侈品、时尚品都是通过专家模式预测最新款，然后通过老师傅把它变成样鞋。现在是消费变化时代，更多的是需要快速了解前段消费者的变化并把它变成信号，不是针对专家的消费预测而是针对消费者的细分体验，然后把它变成小批量的快速生产”，卜安洵表示。
