1989年之前，他是镇上的一位初中老师，那之后，他交出这样的成绩单：
成绩单
制造了：
✔ 世界上*辆电动婴儿车
✔ 世界上*辆双面换向伞把车
✔ 世界上*辆最轻的童车
✔ 世界上*辆折叠后最小的口袋车
拿到了：
✔ 15次国际工业设计“奥斯卡”的“红点奖”
✔ 世界工业设计三大奖之一“IF国际工业设计金奖”
✔ 中国优秀工业设计奖金奖
✔ 亚太质量组织“世界级全球*绩效奖”
✔ 6项国际质量奖
✔ 253个消费者评测安全创新奖
✔ 全球7500多项专利技术
参与主导：
✔ 163项国际行业标准制定和修订
✔ 80%以上中国行业标准制定
其它：
✔ 在欧美市场雄霸55%以上份额
✔ 在全球70多个国家和地区销售
✔ 中、欧、美每三辆童车里有两辆来自他的企业
✔ 平均每个工作日诞生两款创新产品
这位拿奖拿到手软的老师叫宋郑还，他是全球*的儿童耐用品供应商、“好孩子”集团的创始人。
教数学的老师和儿童用品搭上边，还成了世界级的标杆，这样的转折不仅外界想不到，就连老宋自己都称“做梦也没想到”。
赶鸭子上架
1988年，39岁的宋郑还还是江苏昆山陆家镇中学的一名数学老师，他在这里工作了6年，因为成绩出色，被提拔成了副校长。
彼时，国家教育系统号召学校“自力更生，艰苦奋斗”，陆家镇中学响应号召，用老师们集资的18万建了一家校办工厂，和上海一家科研所合作生产微波炉。
当时中国家电工厂遍地开花，冰箱、电视卖得热火朝天，但微波炉依旧是超前物件。工薪阶层的月薪普遍几十块，在大众眼里，微波炉是不实用的“奢侈品”。
工厂的产品打不开销路，大量积压在仓库，40多名工人已经8个月没开工资，还欠了100多万的外债。期间，厂长换了好几任也没见起色。每天都有人上门讨债，甚至堵住学校的大门。
出钱的老师们眼看着血汗钱要打水漂，一着急就把这事捅到了教育局。教育局也没有法子，最后找到宋郑还，扔给他一句话：“你无论如何要撑四年”。老宋一听傻了，“我一个教数学的，对企业、产品、经济都一窍不通啊！”
宋郑还祖上世代行医，从没出过商户，而且家里长辈还轻视经商。但领导交代的任务，即便有百般不乐意，也只能硬着头皮上。
老宋心想，“死马当活马医吧，那么多能人来试过都不行，大家肯定不会对我抱什么希望”。他还真想对了，别人都觉得工厂撑不了一个月。
接管工厂后，宋郑还先从找零活开始。他频繁地跑上海，挨个敲工厂大门，拿到一些做玩具、小汽车轮子的活。可是累累债务面前，这点小活简直就是杯水车薪，催债的人依旧络绎不绝，宋郑还愁得不知所措。
没过多久，转机出现了。补习班上的一个女学生，其父亲是上海*厂的工程师，听说了老宋的处境后，带着一辆婴儿车找到他，说只要校办工厂能生产这种婴儿车，*厂可以包销。
送上门的生意当然不用犹豫，老宋当下决定，以后就生产婴儿车。第二年，他顶着巨大压力，想尽办法从银行弄到5万元贷款，创立了“好孩子”公司。
但世事无常，送上门的生意，转眼又成了烂摊子：彼时的这家*厂由于转制问题“泥菩萨过河”，包销产品成了空谈。可很多材料已经采购完成，工厂随时可能债上加债。
不能坐以待毙，宋郑还决定到市场上转转。
不转不知道，一转吓一跳。原来自己按照样品生产出来的童车，一直是在模仿别人的产品！宋郑还琢磨，跟着别人玩抄袭，不仅心里难安，更竞争不过别人，“这可不行！要么不做，要么就做*！”
怎么才能做到*？宋郑还分析了工厂原来的教训，得出个结论：产品一定要受百姓欢迎，是消费者最想要的。
为了解市场需求，他到处跑商场打听。在南京新街口的百货大楼里，一位王经理告诉他，“如果你们能生产两功能甚至三功能的婴儿车，会考虑进货。”
老宋赶紧问，“你们能进多少？”
“一个月500辆。”
宋郑还心算了一番：一个店一个月500辆，全国有那么多百货店，那得有多少辆啊！得出的数字令他兴奋异常。
但需求有了，产品却不见踪影——厂里没人能研究出多功能婴儿车。不得已，宋郑还又一次被赶上架。
一天，他在一本杂志上看到一张睡椅的照片，忽然灵感乍现。
“如果加上摇椅，加上轮子，不就成了童车？如果椅子可以翻转，不就成了两用童车，变成带摇篮的婴儿车了？这可是世界上没有的！”
经过反复推敲实验，老宋还真的设计出了车的模型，成功申请到发明专利。因为当时工厂还不具备生产条件且极度缺钱，宋郑还就卖了专利，拿到4万块钱。
被骂“秦始皇”
费尽千辛万苦到手4万，这笔钱该怎么用？发工资、买设备？还是投入新研发？
宋郑还做了一个任何人都没想到的决定，他居然拿出3万元修！厂！门！
“老宋疯了吗？”厂里人脸都绿了。一家破工厂，一共俩车间，一个办公室，一个食堂，就算有个“豪门”又能怎样？
老宋是这么想的：“生产需要很多投入，负债那么多，根本不可能生产。而*能改变的是人的精神，人只要有精神什么事情都能干出来。所以我要用一个像样的厂门把人的精神振奋起来。”
这招确实有点用处。自从有了“豪门”，工人们的精气神也有所变化，看到“豪门”就像看到了五个字“咱要有钱啦”。老宋觉得大家的干劲提起来不少。
但精神激励终究比较缥缈，已经几个月没开工资，再加上原本就松懈懒散，执行力还是不行。
团队的样子都没有，怎么做事业？宋郑还给工人们算了一道题：“我不争取做100分的厂长，但是我保证是一个60分的厂长，我是及格的。但是我这个60分的厂长，我的决定要是100%的执行，那我们这个厂就是60分；如果100分的厂长，他的决定60%的被执行，那也是60分。哪一种有前途？”
老宋揭晓答案：“我说是*种。因为这个工厂它是有权威的，它是有规矩的，这样才可能成功。所以，如果谁要头上长角我就把这个角掰掉，身上长刺我要把这个刺拔掉，是拦路虎我就把你踢掉，是绊脚石我就把你搬掉。”
宋郑还并非嘴上说说，算完题后，他便手起刀落，处理了一批刺头和绊脚石。厂里人都很震惊，没想到这个平时里客客气气的白面书生，黑起脸来不留任何情面。大家还背地里送给他一个绰号——“秦始皇”。
一炮打响
4万的专利转让费到手后，“见着钱”的宋郑还愈发精于此道。他不断变着花样改进，先后申请了好几次专利，一边靠卖专利为生，一边等候时机。1989年，这个机会终于到来。
这年9月，深圳搞童车展，宋郑还费了九牛二虎之力弄到一个展位。说是展位，其实就是个不到两米的过道，左右两边是国内两大童车巨头——上海红花童车厂和新潮童车厂的豪华展位，两家都没把初来乍到的好孩子放在眼里。
但会展上，老宋设计的多功能婴儿车一亮相，立马秒杀全场，当场有人提出以15万的“天价”购买专利权。
这个价钱令宋郑还心动，但他左思右想：“出这么高的价格，一定是很有市场的好东西。”他决定：不卖了，抱回家自己生产。
不久后，公司史上*款自主研发、生产的童车产品宣告诞生，名字就叫”好孩子”。
产品虽好，推广却是大问题。由于功能齐全，产品的成本高达150元，市场上知名品牌的成本则不到50，好孩子童车面临曲高和寡鲜有人问津的局面。
面对市场冷遇，宋郑还不愿意妥协：费这么大劲搞出来的*产品，不能以牺牲质量为代价变成大众货，好孩子只做高端市场。
他跑到当时国内*的百货商店——上海*百货商店，找到经理希望产品能够进商场，却遭到拒绝。
被拒后，宋郑还脑洞大开，想到一妙计。他在商场外的人行天桥上摆弄起这台婴儿车。路人看见有这么先进的东西，询问从哪里买的，老宋说是从*百货买的。结果不断有人去*百货要买这样的婴儿车。
老宋再到*百货时，经理已然求车若渴。于是乎，宋郑还顺利打通了多米诺骨牌的*道关，这款产品随即在全国商场热卖。两年后，工厂便还清了教师们的集资款。
四面楚歌
打开通路后，宋郑还带着一干人马做得热火朝天，却没想到市场上的山寨货铺天盖地，价格更便宜，一家浙江企业甚至扬言要用3年时间击垮好孩子。
当时的好孩子规模还不大，不具备规模优势，生产成本下不来。大企业仿造出一模一样的东西，但成本更低。这对好孩子而言几乎是灭顶之灾。
彼时国内很多行业的维权意识还比较薄弱，侵权的成本很低，只需要略作赔偿，便可“为所欲为”。对于维权者而言，不仅费用投入高，时间也耽误不起，很多企业都倒在了维权的路上。
面对抄袭，宋郑还的倔脾气上来了：“我就不信，能被仿造的逼死。你们仿*代，我就出第二代、第三代，让你们永远跟在我后面！”。
这之后，他带领团队深耕研发，不断推陈出新，最终树立了品牌壁垒，将仿造者甩在身后。1993年时，好孩子已经是国内童车行业的销售冠军，年销售额达1.1亿。
被泼冷水
坐上了行业的头把交椅，宋郑还志得意满，可没多久，一位德国商人的来访却让他倍受打击。
1993年，他邀请德国的一家龙头企业来厂参观。对方转了一圈没说话，临走的时候，实在没忍住，非常抱歉地说：“童车不是这样制作的。”
这话就像一巴掌打在宋郑还脸上，“我最骄傲的东西，在他们眼里居然一文不值！”
一路都靠自悟的老宋如梦初醒，“天啊，童车不是这样做，那做企业、搞经营、创品牌是不是我这种路子呢？咱不能做井底之蛙呀！”
于是，他立马出发去日本、美国考察，发现国际市场上不仅产品应有尽有，品质还高，做工极其讲究，为消费者和儿童考虑得特别周到。考察期间，他总结出四个字“用户体验”。
回国后，宋郑还重新调整发展战略，在用户体验上下功夫，坚决要把好孩子做成世界级公司，打开国际市场。
一方面，他提高现有质量标准，不达标就作废。期间，他曾一把火烧掉了不合格布套，并要求员工切记：“将心比心。要是我们自己的孩子，你会给他用不合格的东西吗？”
另一方面，宋郑还想尽办法引进国外先进技术。但这条路走得并不顺利。好孩子先是计划与日本一家玩具公司创办合资工厂，但因对方原因合作流产。此后，宋郑还又与他拜访过的Combi公司合资建立流水线，可没过多久便遭下属背叛，带着日方将合资业务转移走。
接连失利逼着宋郑还另辟蹊径，他决定带着好孩子自有品牌，独闯国际市场。
撬开国际市场
纽约是宋郑还眼里的*站，但事情比他想象得更为困难，美国消费者的品牌意识很强，不会轻易接受一个陌生品牌。
对于很多走出国门的企业而言，价格是取胜的惯用之道，但宋郑还从没打过价格战，也不想走这条路：
“我不降价，只做别人没有的东西，看你买不买？”同时，他准备借船出海，与当地品牌合作，卖自己的产品。
沿着这一策略，两年后，好孩子研发出适合美国市场的新产品，该产品同样源自宋郑还偶得的创意。
在荷兰的一个百货商店，他看见一对夫妇推着辆婴儿车进门，车上的孩子一直哭闹，妈妈就用车子撞台阶，一撞一撞的，小孩不哭了。
敏感的宋郑还立马想到，何不做一个摇篮式的童车？
不久后，他便将想法变成现实，设计了一款有两种摇晃模式的童车，强烈摇晃模式叫‘爸爸摇’，平稳一些的叫‘妈妈摇’。
带着新产品，宋郑还找到了美国第二大婴儿用品制造公司COSCO，因为销售不利，这家公司正计划退出婴儿车市场。对方见到新产品眼前一亮，15分钟后便拍板合作，双方以“Cosco By Geoby”作为联合品牌，在美国市场销售。
搭上了顺风车的好孩子童车，依靠产品迅速打开市场，接连进入了沃尔玛、凯玛等11个连锁系统。3年后，便成为美国婴儿车市场的销量冠军。
2002年3月，美国《财富》杂志用7页的大篇幅对好孩子集团进行报道，将好孩子的成长与崛起称为“现代中国的传奇”，宋郑还也一夜之间在美国成了红人。
用同样的战术，好孩子又于2002年打开欧洲市场，并在4年后坐上了欧洲市场销量的头把交椅。此时，在北美、欧洲和中国三大主流市场里，每2.9辆婴儿车就有一辆出自好孩子。
值得一提的是，好孩子卖到欧洲的童车达到700多欧元的天价，利润率超过50%。华商韬略（微信号：hstl8888）梳理商务部统计数据表明：2008年到2013年，中国企业平均出口利润率不足5%，婴童产品贴牌制造业平均利润率更是只有2%。
强大的反差印证了宋郑还的策略：高附加值一定来自于产品的不可替代性，独特的产品才能树立难以逾越的壁垒。只有坚持*，才能攫取真正的价值。
卖自己的品牌
海外销量无人能及，但宋郑还心里却越来越不是滋味。如前所述，好孩子打开海外通路都是通过合作的方式，自有品牌占比仅30%，大部分是为国外大牌做嫁衣。
明明造出了国际一流的产品，却因为不是本土企业而遭到拒绝，宋郑还心里不服。“好孩子要做真正的全球化企业”，他的这一念头从未变过。
走出国门期间，宋郑还愈发意识到，全球化其实就是本土化，“在中国你是一家中国公司，在美国你是一家美国公司，在欧洲你又是一家欧洲公司，这样你就是一家全球化公司。只有本土化，你才能与当地任何一个竞争对手充分竞争。否则你只是一家出口企业，再高的市场份额也是没有根基的。”
简言之，即便在国外有办事处或销售机构，你也只是个外来走街串巷的，没有立足之本。要想扎根，必须用当地文化和策略去征服市场。
如何异国本土化？宋郑还想到了并购。“并购是要组成一个新的内核，而不是简单买下某个品牌。”
本着这一原则，他于2014年接连全资收购了欧洲著名母婴品牌德国cybex，和美国百年儿童品牌evenflo。
并购后，好孩子成功实现了老宋追求的“零重合”：cybex具有*的品牌经营能力和产品设计能力，evenflo有成熟的品牌、供应链和渠道服务能力，好孩子则拥有强大的研发能力，三者优势互补。
依靠并购，好孩子自有品牌迅速登上世界舞台，以燎原之势覆盖全球各大洲。是年，公司海外销量中，自有品牌占比超过了70%，宋郑还“做真正的全球化企业”的梦想终于成真。
洪荒之力搞研发
一边是大举进军海外，一边是全力投入研发。2014年，好孩子又一款新产品——口袋车面世。在Facebook上，这款产品成了网红，其介绍一周内点击量超过1200万，很多国外明星都是它的粉丝。
口袋车只需3秒、两个步骤就能折叠成公文包大小，放进背包或旅行箱中带上飞机，被誉为家长带娃出游的神器。
成为网红的同时，这款产品也誉满行业，不仅拿到了“中国优秀工业设计奖金奖”，还填补了“IF国际工业设计金奖”儿童用品领域的空白。
虽令外界倍感惊奇，但在集团内部看来，这种创新已是家常便饭。好孩子每年申请400多项专利，创新产品达500多款，相当于每个工作日都有两款新产品。这一成绩令全球同行望尘莫及。
在接连的创新中，好孩子将人性化与实用性发挥得淋漓尽致。雾霾横行时，他们研发了防雾霾童车；看见孩子在车里用手机听音乐，他们发明了移动的音乐厅童车；日本福岛核电站泄露后，他们又迅速研发了防辐射车罩。
为了*时间推出满足市场需求的产品，好孩子在东京、波士顿、维也纳、布拉格等地设立了七大研发中心，研发人员超过500人。这些人来自各行各业，更有甚者加入集团前，专门为航空公司设计起落架。
通过集合各行业力量，好孩子持续引进跨行业的尖端技术。比如安全座椅，他们将太空返回舱的蜂窝铝应用于产品，当汽车发生意外碰撞时，它可以有效吸能减震，保护儿童不受伤害。这一创新，也使世界儿童安全座椅的行业标准从时速50公里提升到80公里，再一次改写历史。
光是这一创新，研发就经历4年多，花费超6亿元，前后经过12万次撞击实验，采用超过国际标准的时速测试。这是集团研发的一贯策略，任何一款产品投产前，都通过N道相当严苛的测试关，测试次数普遍是国标的4倍，欧标的2倍。
由于长年引领行业，好孩子的中心实验室不仅被认为是国内*、*进的，就连外国同行都参照其数据与标准。其实验室不仅获得了美国CPSC（美国消费品安全委员会）认可，还被SGS（瑞士通用公证行）和TüV（德国技术监督协会）视为官方实验室。换言之，全球任何品牌的婴童产品，如果经得住好孩子实验室的考验，即满足出口欧美市场的标准。
因此，美国、德国、日本等相关部门均与好孩子达成合作关系，由好孩子公司帮助对方制定或修订行业标准。国际标委会也对其大加赞赏，称好孩子才是行业里真正有发言权的企业。
所谓一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。产品和品牌都受制于标准，真正掌控标准的人，才是游戏中的“大玩家”。
行业标准不仅事关企业发展，更牵涉到区域产业整体的国际地位。国际标准化组织涉及两万多个大标准，然而，在这两万多个大标准的制定中，有中国参与的不足1%，这跟中国作为世界第二大经济体的地位非常不相称。
当下，中国企业正由中国制造转向中国创造，希望通过创新赋予产品更高的附加值。在转型之路上，如何真正实现创造？好孩子与宋郑还不打价格战、坚持通过创新打造品牌壁垒、继而掌握行业标准的崛起之路，或许可供其他企业参考。
