从单一产品批发到全品类连锁零售，从传统家电连锁到电商变革，乃至多元化业务协同，张近东不做报时者只做造钟人。他一直行走在探索的路上，凭借不断进取的创新精神和独有的商业思维，带领苏宁在传统家电连锁和互联网电商双重杀戮中，走出了一条千亿市值之路。
1095亿元，从市值看，苏宁云商是国美电器的6倍，已坐稳中国家电连锁行业的*之位。
根据苏宁发布的2016年Q3财报，2016年1-9月，公司实现营业收入1038.63亿元，同比增长11.00%，其中三季度实现营业收入351.48亿元，同比增长15.12%。公司实现线上平台实体商品交易总规模为518.65亿元，同比增长65.49%,其中自营商品销售收入400.11亿元，开放平台实现商品交易规模为118.54亿元。
小舢板撞翻超级战舰
张近东是安徽天长人，1984年毕业于南京师范大学中文系，大学毕业后任职于南京市国有企业鼓楼区工业总公司。国有企业体制的僵化以及工作的枯燥，让张近东对这份“铁饭碗”失去了兴趣。
机会是留给有准备的人，而商机是留给有深刻的商业洞察并迅速出击的人。1990年，随着家电行业的井喷，张近东嗅到了空调市场的巨大商机。在当时家电属于被南京市新百商场、中央商场、南京商厦等八大国有企业垄断的行业，家电销售渠道牢牢掌握在八大国有商场手中。但张近东发现，消费者在国有商场购买家电时的直观感受是价格高、售后服务差，张近东深知这是由于国有企业机制僵化、存在店大欺客等弊病造成的，他决定打破这一被国有商场垄断的市场格局，遂与哥哥张桂平在南京创立苏宁交家电有限公司，专营春兰空调业务。
相对国有企业的财大气粗，张近东深知“资金不够、服务来凑”的道理，当别人沉浸在“渠道为王”时，他并没有贪图短期利益，而是在心中酝酿一个巨大的势能，他以“客户为尊”，*“预付货款＋送货上门＋免费安装”的“搬运工”经营模式，以及薄利多销的经营策略，扩大苏宁交家电的影响力和客户认知度，以逐步抢占空调市场，*年豪赚上千万利润。
张近东曾说“掌握渠道就是掌握了财富”，他深知在家电行业“渠道为王”是亘古不变的商业本质。1992年，张近东通过向上游空调生产厂商反季节打款的方式，以极低的供货价获得春兰等空调厂商充足的货源，并以全市*的价格向市民销售，有效的扩大了自己的市场份额。
南京八大国有商场眼看自身垄断的市场格局被打破，遂联手逼迫厂家，企图掐断苏宁货源。然而张近东的反季节打款模式已让苏宁与厂家的关系坚不可摧，苏宁继续以“高质低价＋免费配送＋免费安装”的营销模式应战，最终八大商场由于国有企业体制以及货源问题最终败下阵来。“小舢板”有惊无险地战胜了“联合舰队”。
此后几年，张近东凭借价格战一举坐上了中国*空调经销商的宝座。
美苏争霸
“美苏争霸”的几年是中国家电连锁零售的黄金时期。若不是黄光裕身陷囹圄，美苏必然会在相杀相爱中走向家电零售行业的*之巅。但故事不会反转，历史也不会重演。
1998年，亚洲金融危机爆发，当很多家电批发企业为应对危机收缩经营规模时，张近东却敏锐的洞察到综合连锁零售业务的未来，毫不犹豫的砍掉了占公司50%收入的批发业务，转而开启苏宁综合连锁零售模式的征程。2000年，苏宁停止开设单一空调专卖店，全面转型大型综合电器卖场，并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。
随着人们对生活品质的追求，家电行业迎来井喷之势，国美和苏宁成为当时体量*的家电连锁巨头，形成“南苏宁北国美”的竞争格局，引领家电行业进入“渠道为王”的时代。
2004年6月，黄光裕通过一系列的资本操作，以借壳方式在香港联交所上市，次月，张近东在深圳证券交易所敲钟。张近东的心中一直在酝酿一个宏伟的计划：要做中国家电连锁业的“亚马逊＋沃尔玛”！
张近东轻易不挑起战争，但当战争来临，他也是不折不扣的勇者。
2005年7月，距苏宁旗舰店仅百米之遥的国美南京新街口店正式开业，黄光裕亲临现场助阵，并霸气十足的号称“三年不盈利”，以打到张近东寻求国美的合并。2006年，国美以52.68亿港元的价格收购在上海、江浙地区拥有领导地位的永乐电器，2007年，又收购了深耕北京市场的大中电器。
国美正式形成对苏宁的围剿之势，并向苏宁下了收购要约。张近东虽感受到“兵临城下”，但从未畏惧，他曾经豪言，苏宁要是做不过国美就送给黄光裕。
张近东明白，在当时“渠道为王”的时代，谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉，遂加快市场卡位的步伐，以抢占家电市场份额。同时，张近东意识到IT系统是零售企业竞争的秘密武器，便苦练“内功”，上线信息化ERP系统，搭建以资源管理为核心、共享服务为平台，集人力、绩效、财务、物流、供应链、客户服务为一体的信息化平台。使得其产品毛利率由2003年的8.58%提升至2008年的17.16%，单店营业额提升至0.61-1.59亿元。2008年，苏宁电器实现营收498.97亿元，净利润21.7亿元。
也就在2008年底，黄光裕被抓。国美在2010年彻底陷入控制权之争，苏宁顺势确立了当时家电连锁企业领导地位。
对赌刘强东
在互联网时代，不是对手的成了对手，不是同行的成了同行。
随着电商对传统零售业的侵掠如火，天猫、京东为代表的电商平台无情蚕食着家电行业的市场份额，线下零售企业的增速逐渐放缓，张近东还未品味*的愉悦，就面临行业危机。如果说张近东与黄光裕的美苏争霸是家电连锁行业的传统打法，而对赌刘强东则是商业模式的战争。
2012年8月，当苏宁正在紧锣密鼓地准备“8·18周年庆”促销时，刘强东连发微博向苏宁宣战，京东大家电全国20个城市实现“211”限时送达服务，并且价格将比苏宁线上线下都便宜10%。
作为回应，苏宁副总裁孙为民直接在微博上称，“苏宁在内部不止一次强调，京东还是个孩子，苏宁要帮它，共同做好中国的电子商务行业，在竞争中培育对手、壮大企业，是苏宁20多年来始终坚持的经营风格”。刘强东随机更新了微博，“近东兄也是我敬重的企业家之一！真心话！多年来，我一直避开直接针对苏宁的价格战！同为老乡，相煎何太急？但是最近你们实在......我们私下里可以成为朋友，但价格战以后必须打......”。
随着微博骂战的升级，国美电器、当当网、易迅网等均加入沙场，苏宁的周年庆演变成了与京东、国美等企业的价格战杀戮。
在8月15号当天，苏宁易购产生了5000多万美元的销售额，是日常销量的8~10倍。经此一役，张近东发现，电子商务的本质还是商务，他的对手并不是京东等互联网企业，恰恰是整个互联网发展的趋势，他潜心思索“沃尔玛+亚马逊”的经营模式，于2012年9月并购母婴类电商红孩子，2013年初改名为“苏宁云商”，奠定了苏宁易购向纯电商时代变革。
从财务数据来看，苏宁易购在向纯电商转型时，经历着巨大的阵痛。在苏宁向纯电商时代转型的*年（2013年），苏宁全年营业收入由2012年的983.6亿元增长至1052.9亿元，增长率7.05%；而净利润由2012年的26.8亿元下降至3.7亿元，下跌86.11%。
张近东明白，转型升级从来就不是一帆风顺，商业模式变革更不是一蹴而就，“互联网+”成为互联网时代横亘在苏宁面前的关口，唯有变革方得未来。在零售业面临前所未有的“关口”的挑战时，苏宁转型必须壮士断腕，绝不会仅仅满足于踩上风口，而是为行业的转型升级再造风口。
苏醒之狮
在新经济时代，不断变化的是对手和竞争手段，竞争是永恒的。虽然苏宁经历着互联网风口带来的阵阵剧痛，但张近东有着一股“执着拼搏、永不言败”的创业者精神，对事业的追求永无止境。
张近东深知，趋势一定会取代优势，通过多元化、生态化变革的商业化路径，才能将苏宁打造成为向强者进击的苏醒之狮。
2013年10月，苏宁携手联想控股旗下的弘毅投资，以4.2亿美元战略投资视频网站PPTV，并于2015年推出了智能电视和手机产品。张近东认为，PPTV是苏宁在打造视频端的重要战略布局，构建内容、终端、平台为一体的生态布局，能够在硬件方面为用户提供智能应用，为苏宁内容产业链硬件垂直生态的商业化变现提供强有力的支撑。
在互联网经济时代，互联网金融成为企业产业布局的重要趋势。随着蚂蚁金服、京东金融等互联网金融产业的异军突起，张近东将苏宁的金融业务进行整合，于2015年3月成立苏宁金融集团，依托苏宁巨大的用户资源，通过苏宁生态系统的构建与业务拓展需求开展产业投融资，助推苏宁产业协同发展。
继马云入股恒大足球后，作为超级足球迷的张近东斥巨资入主江苏舜天和国际米兰。张近东意识到未来体育产业是中国经济社会发展的重要推动力，体育板块将与内容生态协同发展，成为苏宁版图新的经济增长极；同时，苏宁品牌的内涵和传播渠道也在向年轻化、时尚化和互联网化转变，品牌与足球的契合度将越来越高，足球营销在电商行业将发挥巨大的势能。
伴随物流成本的不断攀升，尤其是市场不断向三四线城市下沉对电商物流体系所带来的挑战，自建物流正越来越成为电商企业彰显核心竞争力及抢夺用户资源最有效的手段。2016年12月30日，张近东斥资29.75亿元收购天天快递70%股权，进一步打造了全产业链物流运作模式以及无缝覆盖的物流网络体系,不仅能够打造上游供应商、第三方合作伙伴以及个人用户的*服务体验,还构建了*成本的物流枢纽。
结语
苏宁依然是家电连锁行业的*，即使在苏宁遭遇环境剧变时，张近东一直没有放弃尝试商业模式创新和业务转型的努力，他凭借一种商业本能和敏锐的商业洞察力，抓住互联网经济时代的每一个风口。
年逾五旬的张近东虽已功成名就，但他将创业当作终生的职业。我们或可相信，张近东凭借其坚韧的毅力和行走在“云”端的精神，一定能够带领苏宁在互联网商业竞争中冲出重围，将竞争对手抛在用望远镜也看不到的远处，带领苏宁云商行走在“云”端。
