看上去，事情挺糟糕了。
美国时间 12 月 1 日上午，一手打造了星巴克咖啡“帝国”的霍华德·舒尔茨宣布将在 2017 年 4 月 3 日正式卸任星巴克 CEO。即使在随后的发言中高度肯定了继任者、现任 COO 凯文·约翰逊和整个高层管理团队的能力，并且保证自己并不是从此离开星巴克，他还是没能稳定住大家的情绪。资本市场出现了一阵恐慌，星巴克盘后股价下跌 3.35%，蒸发了近 30 亿美元的市值。
这不是星巴克在 2016 年面对的*个坏消息了。今年前三季度，每当财报出街，低于分析师预期的成绩都会引来资本市场的差评，这也使得前三季度的股价累计下跌了 13%，而第四季度也只是微弱上涨了 1.41%。投资者对于星巴克的期待远不止现在这样。
*值得欣慰的是利润，凭借第四季度的表现，2016 财年成了它 24 年以来利润率最高的一年，但它更大程度上是靠涨价换来的。今年 7 月，星巴克宣布将把部分饮品涨价 30 美分，这个没有被大部分消费者在意的微弱涨价实则比去年 5-20 美分的涨价有所提升，而对于这个跨国大型公司来说，这已经足够给它带来可观的利润提升了。
不过，追逐利润举动很快给它带来了负面影响。今年 4 月，变更星享卡规直接引发了消费者的不满。在美国生活了 6 年的金星级用户刘天源“知道自己亏了”，他通常去星巴克消费现煮咖啡或者拿铁，原本 12 次就可以兑换一杯免费饮料的惯例被打破了，如今他需要连续 18 次消费 3.65 美元的大杯拿铁。社交网络上的吐槽更加激烈。Twitter 网友@lakecountrydemocrat 表示，“这种行为并不是遵照消费者的意愿来的，（而星巴克在之前又屡次声称自己对消费者意见的关注），让人愤怒。”
对于星巴克这样一个一直强调关怀弱势群体，有着国民品牌形象的公司来说，在利润面前，它还是选择站在了消费者的“对立面”。根据美国顾客满意度指数模型（ACSI）2016 年的数据，星巴克在今年的分数为 75 分，在近 10 年里排倒数第二。
无论是投资者，还是消费者，星巴克在 2016 年都没有讨好。
理论上，这不能是舒尔茨的作风。在星巴克作为一家商业公司必须在二者中取舍的时候，作为职业经理人的他，一般会选择投资者。2014 年底发布的 5 年发展计划，他还曾向投资者承诺，2019 年公司收入将达到 300 亿美元，现在这个数字为 213 亿美元，眼下同比 11% 的增速并不能让它完成任务。
星巴克现在的窘境很容易让人想起舒尔茨在 2000 年的那一次卸任。当时，舒尔茨已经连续运营了公司 15 年，一年 13 个国家 2600 家门店为它带来了 20 亿美元的收入，而要是从 1992 年开始算起，这家咖啡公司的复合平均增长率达到了 49%，一跃成为了美国的咖啡巨头。但要继续获得更大的市场，星巴克和舒尔茨都需要做出更大的努力。
当他后来出版的自传《Onward》（中文译名：一路向前）中，舒尔茨把自己称为“准备迎接挑战的勇士”。“我们相信星巴克的增长周期还在相当初级的阶段，我们可以在海外拥有至少 20000 家门店。”舒尔茨在当时的声明中说道。于是，不再涉及公司的日常运营的舒尔茨开始关注全球战略性扩张——这是一个能够帮助星巴克成为大型跨国公司，获得新一轮增长，并且巩固其在行业内主导地位的全新挑战。
到了今年，星巴克在全球拥有了 2.5 万多家门店，其中美国市场 1.3 万家，中国超过 2300 家，加拿大 1400 多家......
值得一提的是，星巴克在着手推动全球化的时候也结合了本地经验，这让它以一种友善的姿态讨巧地接近了消费者。在去年的年终盘点中，我们分析了星巴克在全球四个代表市场的本地化举措，以及它们所处的不同发展阶段。
在美国这个相对成熟的市场，星巴克好几年的策略重点都是提高单店收入，这也是它在财报“同店营收”一栏中一直*的原因。它为此卖力推广餐食，希望消费者能在店内消费更多，同时还有不断更新它的 app，增强用户粘性。去年，它在全球推广了手机下单到店领取的预约制购买方式 Mobile Order&Pay，这个由技术所带来的改变让刘天源在内的不少消费者感到方便快捷，作为自称是最早一批体验这项服务的人，他很快习惯了这项服务。
但刘天源这样的用户却是少数。截止到财年结束，真正使用使用 Mobile Order&Pay 的人数只占它全美消费总数的 6%，这项推广了将近 2 年的服务几乎没激起什么水花。另外，曾被寄予厚望的餐食业务也发展不力，比如门店开卖主持人奥普拉*的 bagel 了、推出 8 美元的午饭套餐了，部分门店还有 brunch。但即使星巴克后来在和公益组织合作将每天门店内剩余的食物捐出去中制造了一些噱头，并且投资了意大利知名烘焙连锁 Princi，人们还是不怎么为这个咖啡之外的品类买账星巴克。因此，对比去年，2016 财年星巴克在美国的同店营收增长率有着回落的趋势。
最终的解决办法还是开店，在全球范围内的大规模开店。
即便是在美国也一样。在前 3 个季度的 171 家、132 家、194 家之后，第四季度的星巴克在美国市场的新开门店数为 307 家几乎是*二季度的总和，考虑到第四季度资本市场的小幅度回升反应，开店还是有效的。
而在除美国之外的新兴市场亚洲、太平洋地区开店还是最主要的任务。在亲自跑了一趟上海，会见了市委书记韩正，并且任命了中国区 CEO 王静瑛后，舒尔茨在中国市场提出了一个更大的开店计划——未来 5 年，星巴克每年将在中国区开业 500 家以上的新店，从而保证 2021 年累计拥有 5000 家门店。
但星巴克现在面临的市场，已经比当年仅依靠拓展策略就能快速成长的时候复杂多了。在成熟市场，开店背后的红利空间越来越小。在新兴市场，国际地缘政治和本地市场经济情况也成为星巴克必须要思考的因素。欧洲市场甚至已经为星巴克敲响了警钟。在这个话语权不强的区域市场，星巴克虽然仍旧以每季度 70 家左右的速度开店，但这里的同店营收率已经浮动在 1% 和 -1% 之间，几乎要成为继澳洲之后它的第二个溃败的市场了。
与此同时，市场竞争也更加激烈了。
2008 年 1 月 7 日，《华尔街日报》在头版刊登了麦当劳进军咖啡界的消息，之后，这个由澳洲市场研发出的产品线开始掠夺星巴克的目标人群，还有包括 Burger King 收购的加拿大咖啡连锁 Tim Hortons，收购了精品咖啡 Stumptown、Intelligentsia 的老派咖啡连锁 Peet’s，它们都从不同的方向涌来对星巴克构成了或多或少的威胁。
这其中最显著的可能是以甜甜圈为主打的品牌唐恩都乐（Dunkin’ Donuts），这个在全美拥有 7000 家门店，占据 16.1% 市场份额，并且在新英格兰地区具有强烈话语权的品牌也在快速追赶星巴克。在今年夏天复制了星巴克去年推出的最成功的新品冷萃冰咖啡（cold brew）后，唐恩都乐也在不久前宣布将推出“精品茶”产品线，一方面是为了备受看好的美国茶饮市场，另一方面则是率先进入这个领域却一直没成气候的星巴克旗下的茶瓦纳 （Teavana）。
不光是产品，在数字化领域的*优势看上去也将要被弱化了。对于星巴克来说，这个由舒尔茨向戴尔公司创始人迈克尔·戴尔学来的、命名为“绿色风貌”的数字化项目曾经帮助星巴克换来了“最科技的餐饮公司”称号。在 2015 年推出手机下单业务后，唐恩都乐也在一年后跟进了这个目前看来尽管还不那么有效的服务。
“唐恩都乐其实一直有效仿星巴克的习惯。”大西洋管理咨询的分析师 John Gordon 说道。当星巴克费力地找到一个真正可行的创新点后，唐恩都乐可以很快复制。毕竟这个领域的竞争本身也没有高门槛。
这在任何行业都普遍存在，竞争对手总是会参照行业*者去跟进或者调整自己的市场策略。对于星巴克来说，竞争对手现在跟进的速度和能力都变快了，这导致了它所建立的创新优势很快被削弱。
与此同时，星巴克还遇到了一个更加严峻的问题是：它自己在创造力上也开始乏力了，或者说错误地估计了消费者的需求。
相比于去年推出后相继被借鉴的冷萃冰咖啡，筹备已久并且重磅推出的茶饮产品茶瓦纳 （Teavana） 显得鸡肋。目前生活在伊利诺伊州埃文斯顿市的李萍说自己“被（季节）新品吓怕了”，但在夏天的时候尝过一次茶瓦纳。
她对在星巴克里喝一杯茶并不排斥，但她觉得“味道有点怪。我宁愿喝冰摇柠檬茶”。这个原本应该在中国市场更有空间的产品线也不给力。因为其在美国市场的败退——年初，它在美国关闭了 4 家 Teavana Tea，茶瓦纳保守地选择了既有门店的形式进入中国市场，这或许造成了这个符合中产阶级审美的产品也很难在中国市场有所突破。
10 月，星巴克又在北美地区推出了*酒精饮料 Espresso Cloud IPA。作为啤酒爱好者的李萍发现广告牌后随手拍了一张，但一直没有尝试。“我还没试……我觉得吧这个产品有点奇怪，因为是放在晚上的菜单上的，但是谁晚上喝啊……晚上就不用提神了，要 high 也去酒吧了。”这种在星巴克喝酒的违和感可能从星巴克推广 Starbucks Evening 酒水服务就已经开始了，但星巴克还在加大对这个品类的投入。
对于中国市场，星巴克还有一个让人匪夷所思的的数字化策略。去年 11 月，它曾经在天猫开设旗舰店，这里除了卖不支持绑定星享卡的星礼卡之外，还实现了一个原始的电子购物体验——在天猫下单电子购物券后，可以在门店扫一扫二维码兑换饮品。
在这里，它也无法像美国市场一样直接用星享卡内存的金额消费，也没有实现如今已经非常普遍的微信支付和支付宝支付。想到星巴克一向都是所有新东西都先在美国市场试验，之后再推向中国市场，倒也不难理解。但问题是，在手机支付已经成为现在中国年轻人的生活方式，而中国的移动支付市场比美国还要更普遍的情况下，这种策略可能隐藏了隐患。
星巴克在这一年中，还遭遇了各种不大不小的风波。它们中的一些虽然是原本就存在的，但突然在一年内集中爆发还是引人深思。
2016 年星巴克遇到的风波事件
2 月 被英国调研组织 Action on Sugar 指责含糖量超标，在警惕饮品前十名排行榜中独占了 7 个，包括它在秋季推出的 25 茶勺糖量的热香料水果茶。
3月 联合工会组织 Working Washington，星巴克员工在股东大会上指责星巴克持续减少店员数量，增加员工负荷，同时将时薪调整周期从原来的半年延长到 1 年。
3月 被两名美国加州的顾客起诉。他们认为星巴克在制作拿铁中至少偷工减料了 25% 的咖啡，没有达到它在菜单上注明的额定配额。
5、6 月 分别被一名美国伊利诺伊州和一名加州的顾客起诉。他们认为星巴克在饮品中放入了太多的冰块，从而导致了咖啡份量不足。2 个月后，星巴克在加州那场诉讼中胜出。
11月 推出了象征团结的“大绿杯”，被消费者指责将咖啡和政治洗脑挂钩。
11 月 年内第二次涨价被披露。官方提出的“运营成本和原料成本升高”无法说服消费者。
在卸任发言中，舒尔茨说“我现在还是想全身心地投入在星巴克的事务中，并没有进入公共事务领域的打算......至少这是我目前的想法”。相比于在这个特朗普刚刚胜选的当口转型进军政界的猜测，重新把星巴克带回快速发展轨道上的任务也许更紧迫一些。
他称将带领一个小型团队着手进行高级产品线的布局。其中最核心的就是 2014 年底在总部西雅图首次亮相、今年又陆续公布了纽约、上海、东京开店计划的 Starbucks Reserve Roastery and Tasting Room。
“这个产品线会像 Air Jordan 之于 Nike，美国服装品牌 Ralph Lauren 中的紫色商标产品线那样。”舒尔茨说道。高端化确实是星巴克最近半年强调的主题，今年 8 月，它曾推出过每盎司 10 美元的 St.Helena 咖啡豆，噱头是产自拿破仑流亡过的小岛，售价和精品咖啡 Blue Bottle 曾经推出的一支也门咖啡豆靠近。但 Starbucks Reserve Roastery and Tasting Room 又不会仅仅意味着高端。
作为一个谨慎的职业经理人，舒尔茨的卸任也并非是一时冲动，今年 8 月曾有过一个前情提要。那时，舒尔茨给全体员工写过一封公开信，这封以 Dear partners 开头的长文公布了将在 9 月 1 日进行的一系列人事调整，包括将原北美区的负责人 Cliff Burrows 任命为烘焙工厂店等高端线门店的负责人，而舒尔茨也在当时就表明自己将直接领导高端门店的设计和用户体验团队。
而从调整到卸任，这背后可能又不仅是一条产品线了。《华尔街日报》将高端门店的策略称为星巴克自“开拓海外市场”后的一大重大战略转向。舒尔茨称它“代表着咖啡创新、门店设计和消费者体验在未来的隐喻”，并且愿意亲自出马。
和全美门店全年平均 6% 的同店营收增长率相比，Starbucks Reserve Roastery and Tasting Room 是它的 3 倍，达到了 24%，一个相当好看的数据。与此同时，星巴克也需要通过提升自己的门槛来拉大和竞争对手的差距。
如果把时间线拉得更长一些，星巴克的新一轮转型又像是回到从前。在美国 Temple 大学历史系教授 Bryant Simon 2009 年撰写的《 Everthing but the coffee》中，他提到 1990 年代星巴克在美国的品牌意义还是一个轻度奢侈品，类似于 MINI Coupe 汽车和 Kate Spade 手袋。但到了 2008 年，他援引一份调研报告说，“许多人对于星巴克的认知和麦当劳已经没有什么两样了。”现在，刘天源觉得星巴克和唐恩都乐也很相似了。
在资本市场，一部分人对高端门店策略持保留态度。首先，他们怀疑是否有人会愿意把花在星巴克上的钱从 3 美元提升到 12 美元。其次，《华尔街日报》援引一些分析师的看法，“如果经济衰退严重，投资者会担心假如星巴克每年花费 1 亿美元来装修光鲜亮丽的店铺但只服务少数人，这肯定不是笔好生意。”
相比于 2000 年卸任前的心态，3 天前的舒尔茨也有一套类似的说辞：“辞职让我更加自由，去做一些更擅长的事。”但它似乎不是个轻松的决定。
如果真要类比，它可能更像是舒尔茨在自己重新担任 CEO 时写下的那句话——“到 2008 年 3 月初，我再次经营星巴克已经不再是新闻了。公司外的人们——股东、分析师和记者——都在静观我们的变化，开始关注其他的东西，同时也等着看我们是否能扭转局面。许多人都怀疑我们的能力。”
但这一次，星巴克要突破的是它自身的“天花板”，高端线会成为它的下一个增长引擎吗？
一切都要难很多。
