刘永行的30年：从1000元做到700亿，两度登顶福布斯内地首富

　　过去几年，铝业堪称全球最难赚钱的行业，95%的企业都在亏损，力拓、美铝等跨国巨头哀声一片。而刘永行的东方希望却一路高歌，成为全球*钱的铝企之一。

　　做难事，做笨事

　　1980年春节，刘永行为了让4岁的儿子过年时吃上一点肉，在马路边摆了一个修理电视和收音机的地摊。大年初一到初七，他竟然赚了300块钱，相当于10个月的工资，这次“下海”经历彻底点燃了刘家四兄弟的创业热情。

　　他们曾想过办一家电子工厂，却因为公社书记一句“不准走资本主义道路”而胎死腹中。此后，几兄弟从孵鸡做起，不到十年干成世界鹌鹑大王，并取代正大集团成为中国饲料行业的霸主。四兄弟分家后，刘氏诞生了两任中国首富（刘永行、刘永好），其中刘永行独自一人投身重化工业。

　　当时关注他的舆论很不解，手握饲料攒下的殷实家底，干点啥不好，偏偏干起了投资大、赚钱慢，而且看起来前景不妙的苦逼行业。对此，刘永行只是淡淡地回应：“没有不好的行业，只有不好的企业。无论在哪个行业，只要你能做到*，就一定能生存下来。”

　　这其实是刘永行一贯的生存逻辑。当年很多人做贸易，而刘氏兄弟却干起了别人眼中档次低的养殖和饲料行业。他后来解释说，我们从来都是选择最艰难的路去走。

　　难走的路，走的人也少，反而容易成功。“如果不苦哪有我们的机会？谁都能做，那就没有我们的机会了。”刘永行说。

　　在他投身重化工业前，饲料行业的平均利润率已降至0.5%，急需转型。1992年从美国匹兹堡考察回来后，刘永行就对重化工业产生了浓厚兴趣，最终选择电解铝作为突破口。

　　这个行业符合他的要求：资金密集型，进入门槛高，中小企业没这个实力；国企虽然体格庞大，但受体制束缚，效率低下。与之相比，自己有优势。

　　但另一方面，这也是一个风险很大的行业：周期性强，政策干预多。2004年，刘永行刚做了两年，就遇到宏观调控，包头电解铝项目贷款被终止，三门峡氧化铝项目也被紧急叫停，直到三年后才解冻。

　　好不容易缓过口气，又爆发了金融危机，由于产能过剩，全球铝业陷入极度萧条。有人曾调侃两吨钢铁挣的钱还不够买一根冰棍，而铝业的形势比钢铁还严峻，95%的企业都在赔钱，中国铝业更是一年巨亏164亿，力拓、美铝等跨国巨头也未能幸免。

　　最难的时候，刘永行不得不滚动操作，用已建项目的盈利来养活在建项目，“行情总是有好有坏的，低潮我渡过去了，机会来了之后，回报会很高。”他说。

　　事实上，刘永行有大把的机会做点“轻松”的事，他的弟弟刘永好就在金融和房地产上做得风生水起。东方希望也做过几个房地产项目，赚了不少钱，但很快被刘永行叫停。

　　不是他不喜欢钱，而是在他看来，房地产没什么技术含量，再加上拿地、批文、规划需要搞公关，而自己不喜欢也不擅长。比较而言，还是重化工业让他心里更踏实。

　　刘永行把金融、服务业比作上层建筑，把实业比作基础。在他看来，不管什么时代，都要有人做实业，“别人不做，那我就踏踏实实地做，做好它。”

　　他也不喜欢炒股，虽然东方希望曾参与新股IPO，但二级市场是禁区。“如果我从二级市场上得到几十个亿，我会很害怕。”他说。

　　对于那些试图赚快钱、赚容易钱的人，刘永行告诫道：企业不要想走轻松的路，最难的路就是离成功最近的路。

　　自建电厂搞循环

　　这句话不只是嘴上说说，刘永行还把它变成了现实。

　　这些年，他投资的行业，包括电解铝、水泥、PVC等，全都是产能过剩、利润微薄的行业。可刘永行不但活了下来，还活得很好。在全行业亏损的铝业，东方希望连续好几年保持10亿以上的盈利，其风头盖过大多数世界500强里的铝业巨头。

　　他是如何做到这一点的呢？答案是顺势而为，降本增效！

　　刘永行说，他是无神论者，如果有神，那么大自然就是神，是*的商业规律，你尊重它便奖励你，你藐视它就惩罚你！因此，做企业要懂得敬畏大自然，顺势而为。这是东方希望的经营哲学，也是刘永行创造相对优势的源泉。

　　2002年，刘永行在山东筹建电解铝项目，正式进军重化工业。后来他发现那里缺能源，于是将目光投向中西部。

　　据华商韬略了解，电解铝的主要成本是电，大概占生产成本的30%-40%，而发电要用到煤。刘永行就地取材，在内幕古和新疆建起两个大型的电解铝厂，并利用当地丰富、便宜的煤炭资源自建电厂，仅此一项就为公司省下2/3的成本。

　　“大自然既然把矿藏安排在新疆等偏僻的戈壁上，那我们就不能违背大自然的安排，就要到戈壁上去开办工厂。”他说。

　　沿着这一思路，刘永行一路西进，在河南三门峡拿下百万吨级氧化铝项目，在山西、重庆等地搞起了煤化工、石油化工，最终绘制出一副完整的西进路线图。

　　刘永行顺势而为的思想，集中体现在他对产业链的整合上。他之所以做电解铝，从根源上来讲，是因为这个行业跟饲料有些联系。

　　其中的逻辑，刘永行曾这样解释：“生产饲料需要一种氨基酸，这种名为赖氨酸的东西，当时只有美国、日本和德国才能生产。生产赖氨酸需要玉米，所以工厂应该建在北方；需要大量蒸汽，所以我们要建锅炉厂；还需要大量电，所以应该建发电厂。”

　　刘永行把这几个点结合在一起，绘制了一幅蓝图：先建热电厂，发出来的电一部分用来做电解铝，剩下的电和发电产生的蒸汽用来制造赖氨酸，再用赖氨酸作原料生产饲料，从而将两个看似不相关的行业联系在一起，形成一个铝电一体化产业链。

　　这种循环经济的思想，刘永行早在养鹌鹑时就已经领悟到。当时，刘氏兄弟做出了一个创举，他们用鹌鹑粪养猪，猪粪养鱼，鱼粪养鹌鹑，把大自然的恩赐发挥到了*，并为自己带来滚滚财富。

　　“小题大做”砍成本

　　循环产业链的核心是成本和效率，而这两点恰恰是刘永行战胜对手并保持盈利的关键。

　　重化工业是一个典型的产能过剩行业，要想在这里生存下来，办法只有一个——丢掉幻想，从自己身上省钱，一分一厘地去死抠。

　　刘永行深谙此理，他推崇王永庆，学习丰田，在公司内部推行精细化管理，每一件事情都要追求点点滴滴的合理化，并管这叫“小题大做”。

　　他说：“我们整天就是小题目，整天就是一度电的节省，一克水的降低，一克粉尘排放的减少，整天就是研究这些小事情。”

　　别的董事长运筹帷幄之中，决胜千里之外，而刘永行却说：“我是董事长，我是管小事的。”这句话被贴在很多办公楼的墙上。

　　在公司，刘永行规定每家工厂只能使用几把扫帚，决不允许浪费。他还在一次视察结束时，叮嘱工厂负责人：把大门口洒下来的煤灰扫起来，运回去烧掉。

　　他对自己很吝啬，每天花不了一百块钱，并自嘲自己是“二百五”：T恤80元，裤子100元，从头到脚加起来也就是二百五。

　　数学系出生的刘永行，对数字很敏感。很多生产中的细节问题，他在筹建阶段就已经反复推算过。出差到工厂调研，他可以一口气说出各种生产数据和行业标准值，并在毫秒之间推算出各种结果是否正确、合理，没有人能够糊弄他。

　　有一次，一总经理给他打电话，说这个月销量很大，最高一天400吨，变压器的容量不够，要求新增一台。刘永行问：现在变压器多大？单吨电耗多少？在得到相关数据后，刘永行飞快地给对方算了一遍，结果发现：现有变压器不但够用，还可以超负荷30%运行。

　　这种事在东方希望经常发生。刘永行要求每个经理人都要明白数据的意义，很多人因为答不上来被痛批，以致公司内部流传着一句话，“天不怕、地不怕，就怕老板打电话。”在刘永行看来，只有算好这个账，你才会用心。如果账没有算好，就会吃大亏。

　　刘永行在“小事”上斤斤计较，在“大事”上却很少插手。东方希望旗下有150多家公司，其中有一半，刘永行从来没去过。这些公司在管理上有很大权限。

　　有人很好奇，问他什么原因？刘永行反问对方：什么叫大事？什么叫小事？100万的投资看起来大，却是一次性的；一个生产指标的数字看起来小，但改进了就是*的。

　　“我们的企业跟世界500强的差距在哪里？就是人家所有细节都做得很好。怎么去节约一吨水、一度电？怎么去减少一个劳动力消耗？当你所有的细节都合适，就成就了一个战略。不然不管什么战略都是空的、是虚的、是唬人的、骗自己的。”他说。

　　

　　憋着劲儿拼效率

　　刘永行很注重效率，在他看来，效率是企业生存的根本法则，过去民营企业拼胆量、拼技术、拼规模，现在是该拼效率的时候了。

　　秉持这样的理念，多年来刘永行一直牢牢抓住生产效率不放手。在东方希望的总部，包括饲料、电解铝、水泥等十大部门，没有专门的办公楼，全部挤在一层楼办公。不是没钱盖高楼，而是为了节省成本、提高效率。

　　刘永行说，他曾经到西方去考察，发现很多投资100亿美元的大公司，办公室就一个平房，甚至在临时建的集装箱里办公。这件事深深震撼了他，“我们中国的企业追求奢华，西方就是追求效率、管用、环保就行了。”

　　2002年筹建包头铝电项目时，国际上标准的建设周期是3年，而东方希望只用了一年就建成投产，节省了大笔的折旧费、财务费和工资。

　　在所有的效率里，人的效率是关键，也是刘永行关注的重点。他努力对标世界上*进的同行，憋着劲儿要超过对手。

　　有一次，他到旗下一家赖氨酸厂视察，问厂里的负责人：“糖酸转化率是多少？行业标杆又是多少？”对方回答：“我们是68%，行业标杆是69%。”

　　刘永行说：“那你必须做到69%或者70%以上，如果做不到就不要做了，做了你也活不下去，死路一条。”言语之间，毫无商量的余地。

　　在建包头铝电项目前，国内电解铝行业的人均产能是30吨，大家希望提高到60吨，刘永行却狮子大开口：不行，要做就做到300吨！所有人都惊掉了下巴。

　　如今，十几年过去了，包头希铝不但实现了刘永行当初的目标，还大大超越，2014年500吨，2015年550吨。这样的水平，在国际上可以排进前5%，是国内同行的4倍！

　　就这样，刘永行还不满足，他的目标是用两年时间，超过行业领跑者——加拿大力拓和阿洛特铝厂，前者人均产能570吨，后者高达750吨。

　　一旦实现这个目标，包头希铝将成为全球最有效率的工厂。

　　有一分钱办一分事情

　　除了成本和效率，风险控制在刘永行心中的位置也很重。

　　和某些出手阔绰的大佬相比，刘永行可谓保守到极点。这么多年以来，他只干过两件冒险的事情，一件是当初转型做饲料时，杀掉1000只鹌鹑；另一件就是进军重化工业。

　　很多人不理解，为何一向保守的刘永行会冒险进入一个完全陌生的行业。其实，他们忽视了一点，在进入这个行业前，刘永行已经足足准备了十年，积累了20亿资金，并模拟过不下二三十次的死亡情景。之后，才下定决心。

　　刘永行对贷款尤其谨慎，他信奉“有一分钱办一分事情”的原则。在做饲料的前二十年里，他基本上是零负债，完全靠自己的本金滚动式发展。

　　“我怕自己的意志力薄弱，让宽裕的资金搞得头脑膨胀。所以用钱*紧一点，用自己的钱自然紧，用好自己的钱是真功夫。”他说。

　　重化工业是一个资金密集型行业，动辄上百亿的投资，光靠自有资金显然不行。刘永行零负债的惯例也被打破。在得知消息后，不少银行主动找上门要提供贷款，授信额度高达50亿，被刘永行婉言谢绝，最终只象征性地贷了四五亿。

　　刘永行研究过进化论，他发现兔子和狼之间维持着微妙的平衡。为了求生存，狼必定要勇敢地捕食兔子，但它们吃饱后就不会再滥杀无辜，否则下一顿就没有着落了。

　　这个现象告诉刘永行，不管做什么事情，都要适可而止。经商数十年，他目睹了太多民营企业因为过度贷款、过度扩张而突然死亡的惨剧，从德隆系到江苏铁本，其失败的根源都是忘了身后的这个自然逻辑。

　　因为保守，刘永行在做项目时，通常都采取滚动式经营，分期分批稳步推进：*期完全用自有资金，有了现金流后滚动发展第二期，以此类推。

　　这种模式在电解铝项目上被发挥到了*：一个电解铝厂总共要投100亿，前期先投30亿，通过精细化管理，可降至15亿。这15亿，刘永行会找合作伙伴分担一半，剩下7.5亿，再切掉一半，先投一半。到最后，启动资金只需要三四亿。

　　算盘打得如此之精，难怪史玉柱会说：刘永行最多只犯过小错误，但没有摔倒过，日积月累，造就了今天的成就。

　　刘永行自己也说，小错误难免，大错误*不能犯，否则会被置于死地。

　　在一些人眼中，刘永行的做法未免太谨小慎微，但正是这种谨小慎微，让刘永行在过去三十多年里，从1000元起步做到如今的700亿。

　　1995年，刘永行*次出现在福布斯排行榜上，此后一直是财富榜的常青树，并于2001和2008年两度登顶内地首富。第二次登顶不是因为他财富增长有多快，而是因为他的对手们都在金融危机中元气大伤，只有他保持着稳健增长的趋势。

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