2001年11月，曾是宗庆后*对手的何伯权离开了自己一手创办的乐百氏，将公司运营权完全交给控股股东法国达能集团——此时距达能收购乐百氏仅过去一年零八个月。
这是当年最著名的“出局”事件，因为“出局者”是一位明星企业家，而另一方是外国资本，*刺激性和象征意义。
对于“出局”，何伯权有一些遗憾，但并不后悔，更没有像外界期待的那样去找达能复仇，而是展开了新的人生。
2009年11月，何伯权现身美国纽交所，为自己投资的7天连锁酒店敲钟。除了7天酒店，他还投资了久久丫、爱康国宾、诺亚财富等著名公司，并于2011年入围“福布斯中国*创投人榜”。
从29岁创业到现在，何伯权向外界证明：一个创业者可以有不同的人生阶段，每一段人生都可以活出精彩。
乐百氏奇迹
何伯权的精彩人生是从1989年开始的，那一年他决定创业。
创业想法是受外界刺激产生的。当时保健品行业迅猛兴起，就像今天的互联网一样，其中，1988年成立的广东太阳神更是生猛异常，其1990年的年营收高达2.4亿元。
何伯权1960年出生于广东中山小榄，此时正担任小榄镇团委副书记兼镇办制药厂副厂长，他觉得建功立业的时候到了。
何伯权并没有自建品牌，而是租用了一个已经小有名气的品牌——乐百氏，后来又于1997年收购了该品牌。
有了品牌后，何伯权又在香港发现了一个适合上手的项目——乳酸奶。该项目有三大优势：一是售价低廉，不超过一块钱；二是原料简单，就是奶粉、白糖、柠檬酸、山梨酸钾和香精，而且对工艺和设备都没有太高要求；三是当时儿童饮品市场尚未开发。
何伯权觉得只要拉起一条生产线，同时加入保健品元素，产品一定能火。
说干就干。他先去镇政府申请了95万元启动资金，创立中山市乐百氏保健制品有限公司，邀请到4名同学做合伙人，之后就在一个13平米的小房间开始创业。
资金主要投入研发。他们委托中山医科大学、华南理工大学、广东医药学院、广州微生物研究所等权威机构开发产品，并做信用背书。几个月后，“乐百氏”牌乳酸奶正式上市，品牌口号是“新一代人体高级天然保健饮品”。
产品有了，但是没钱打广告，何伯权便发明了一种“红色风暴闪电战”。具体战法是用“游街”的方式进行产品宣传，他们以珠三角的小城市为目的地，每到一地便组织十几拨队伍，打着“热烈祝贺乐百氏奶投放市场！”的大红横幅广告，走街串巷，一天占领一座城市。
销售额起来后，何伯权转而大举投放广告，短短几年时间就砸下了3亿多元。市场策略方面，他则先是主攻上海，继而扩展到华东、华北、东北、中部和西部，很快建立了十几家分公司。
由于产品定位准，营销力度大，乐百氏很快风靡全国。资料显示：到1992年，乐百氏的年营收突破8000万元
1993年，乐百氏成为全国乳酸奶*，并将这一殊荣保持了6年。
1992年，时任广东省委书记谢飞在考察乐百氏时说，“像乐百氏这样发展速度的企业，在广东也是不多见的。”
君子之争
一战成名之后，何伯权开始迎接来自全国的挑战，其中最重要的对手是宗庆后。（点击阅读：42岁创业的大叔，在天王老子也帮不了忙的行业做出首富级事业）
宗庆后是娃哈哈的创始人，比何伯权创业早两年，做儿童营养液起家，于1992年进入乳酸奶市场。
早先何伯权占据优势，毕竟他是乳酸奶市场的开拓者，彼时，乐百氏在大城市几乎是乳酸奶的代名词。但这种情况慢慢发生了改变，娃哈哈后来居上，因为宗庆后采取了一套与何伯权不同的打法。
何伯权是从上往下打，先做上海，然后做省会城市，依次展开，而且不做农村市场，在很长一段时间，他甚至连广州都没有做。
宗庆后则是从中间往两边打，先做杭州，然后进军上海、天津、北京、广州，再向小城市和农村渗透。在宗庆后的字典里，小城市和农村是一个大市场，甚至比大城市还重要。
这种定位的不同，导致二人在产品设计和营销网络建设上差异很大，总结如下：产品设计方面。乐百氏以新西兰进口奶粉为原料，提供两种口味，每瓶1元，6瓶一塑封；娃哈哈则以成本略低的国产奶粉为原料，提供六种口味，每瓶0.9元，5瓶一塑封。这种差异在不同市场会造成很大的销售差异：在大城市，家长花6元给孩子买6瓶乐百氏没有什么，而在小城市和农村，家长几乎不假思索地选择4.5元5瓶的娃哈哈。
二人在对经销商的返利上也有较大差异，乐百氏给经销商的返利最多为1%，娃哈哈则达到2.5%～3%。此外，二人对经销模式的选择也有不同，乐百氏更倾向于自建网络，娃哈哈则力主推行依靠经销商的营销网络，事实证明后者的生命力更强大。到2000年，乐百氏和娃哈哈的员工规模均在1万人左右，但乐百氏的年营收只相当于娃哈哈的1/3，且辐射地域远不及娃哈哈。
面临娃哈哈的紧逼，何伯权不是没有“一招制敌”的机会，比如1996年的“北青报事件”，但他放弃了这样的机会。
1996年6月5日，《北京青年报》发布了一则未经核实的报道——“娃哈哈果奶（乳酸奶）毒死三位安徽女童”。真实的情况是那是一起投毒事件，与娃哈哈的产品无关。然而，事情闹大之后，公众几乎不听娃哈哈方面解释，一些竞争对手则趁机大肆攻击娃哈哈。
这时候，宗庆后非常害怕何伯权“借题发挥”，便给何伯权打了一个电话。何伯权回复道：“不会的，你放心吧，宗老师。”
紧接着，何伯权在乐百氏召开了一次全国电话会议，要求各分公司不要对娃哈哈落井下石，违者重罚。当时辽宁锦州的区域经理因故未能得到消息，便把那份北青报散发了出去，事后就被何伯权炒掉了。何伯权对团队说：你今天用这种方法搞垮娃哈哈，明天别人就用同样的方法搞垮你。
何伯权要跟宗庆后竞争，而且要竞争到底，但他要的是君子之争，而不是“搞暗杀”。
下一场竞争是关于水的。
娃哈哈于1995年推出纯净水，并于1996年做到全国*。乐百氏则于1997年7月跟进，当年就销售了2亿元。广告方面：娃哈哈力推“太空水”概念，乐百氏则主打“27层净化”概念；娃哈哈请王力宏代言，走青春、激情、热烈的风格，乐百氏则请黎明代言，走天王巨星范儿。两家的水在零售终端也展开了竞争，一边摆着娃哈哈，另一边就摆着乐百氏。
不过，两家公司在体量上却拉开了巨大差距。2000年，乐百氏的年营收为20亿元，而娃哈哈的则高达60亿元。这种情况迫使何伯权不得不引入一个外资巨头来扭转颓势，于是有了“出局”的故事。
企业只是经济动物
何伯权把公司卖给达能不是一个偶然的决定，而他最终出局也不是一起偶然事件。
乐百氏奇迹终结于1998年，当年，其年营收增长率仅为33.3%，远低于之前一年的85.3%。这种局面下，何伯权决定向“外来的和尚”取经，斥资1200万元聘请麦肯锡做企业高级管理战略咨询。
麦肯锡向乐百氏派驻了6名专家，这些专家花6个月时间，为乐百氏建立了两套系统——SAP（企业管理解决方案）和ERP（企业资源计划），此外出具了一份长达300页的报告，标题为《造就一个中国非碳酸饮料市场的*者》。
遗憾地是，麦肯锡的介入并没有缓解乐百氏的危机，乐百氏的年营收增长率不但没有起来，反而下探至25%左右，仅为娃哈哈同期的几分之一。
何伯权认为娃哈哈保持高速成长的主要原因，是它在1996年与达能成立合资公司，获得了去央视打广告的足够资金，从而快速打开了农村市场。此时，何伯权已经认识到农村市场的重要性，但却没有相应的广告费。为了获得足够的发展资金，他开始跟雀巢和达能谈判，并最终选择了达能。
何伯权结缘达能还是宗庆后做的媒。1999年年初，宗庆后邀请何伯权赴香港会见达能中国区总裁，洽谈收购事宜。当时何伯权已经跟雀巢谈了几次，彼此互有好感。达能与雀巢是竞争对手，所以希望抢在雀巢之前拿下乐百氏。为了鼓励宗庆后说服何伯权，达能还向宗庆后许诺将与娃哈哈集团联手收购乐百氏，并于收购完成后将乐百氏的管理权交给宗庆后。
达能没有兑现自己的诺言，它于2000年3月收购乐百氏，但却与宗庆后及娃哈哈没有任何关系——它在玩一个“左右互搏”的游戏。
收购方案是成立了一家新公司——乐百氏（广东）食品饮料有限公司，由新公司吸收乐百氏原来的资产。股权分配上，达能占92%，小榄镇政府占5%，何伯权及其合伙人则仅占3%。
收购之初，达能似乎无意插手乐百氏的管理，原管理团队仍各就其位，双方只是约定了一个业绩目标。
此后的一年零八个月，何伯权带领乐百氏加大了广告投放和促销力度，但仍阻止不了颓势。这种局面下，他希望能与达能就发展战略达成一致，但是很可惜，他没有成功。如此以来，他只好决定带领创业团队集体辞职。
2001年11月30日，乐百氏召开特别会议，何伯权在会上宣布了辞职决定。与会员工听到消息后骚动起来，他们从来没想过何伯权有一天会离开乐百氏。会议结束前，何伯权和他的四位合伙人手挽手唱起了周华健的《朋友》，向他们12年的创业生涯告别。
这之后，媒体对此进行了大幅报道，将何伯权描绘为一个被外资驱逐出局的“失败者”。
何伯权是一个失败者吗？
显然不是。他不但缔造了乐百氏奇迹，而且将这个奇迹延续了8年。他也并不是净身出户，他多年的辛苦最终成功变现，这也是他后来开启天使投资事业的基础。
更重要的是，与宗庆后不同，何伯权不认为将自己创立的企业一直做下去是*的人生道路。在他看来，企业只是一个经济动物，管理层的目标是扩大市场和为股东创造利润，既然没有完成任务，且无法与持股92%的达能达成战略互信，退位让贤未尝不可。至于乐百氏的未来，达能有权说了算，人家有钱，人家就任性。
所以说，对于何伯权而言，离开乐百氏并没有那么悲情，他只是走完了一段精彩人生。
“帮忙”帮成投资家
何伯权的第二段精彩人生是做天使投资，这段人生是从一次“帮忙”开始的。
2002年，何伯权赴美游学，到哈佛做访问学者。2003年夏天，他回国探望老朋友和老部下，其间发现了*个投资对象——顾青。
顾青是何伯权以前的一名老部下，曾任乐百氏武汉分公司总经理，在何伯权辞职后也离开了乐百氏。2002年10月，顾青筹集数十万元在上海开了一家鸭脖店，取名“久久丫”。久久丫的生意很好，就是账面始终不见盈利，资金眼看就要耗光了。顾青很发愁，不知道要不要干下去，便找到何伯权。
“不投肯定死，投进去才有机会活。你应该尽快进行网点布局。我给你50万，股份比你少两个点，剩下的算我借给你的。”何伯权这样回复顾青。
拿到投资后，顾青当年就在上海开了16家直营店，年营业收入达到1800万元。
这之后，久久丫进入快速发展通道，年营收在2004年突破4000万元，在2005年更突破8000万元。到2010年，其连锁店超过了1000家，遍布全国20多个城市，年营收则达数亿元。
“投资久久丫完全是随意的，只是帮忙，但我发现我的思维和想法对创业的年轻人很有帮助。”何伯权总结。
投资久久丫后不久，何伯权便在广州创立今日投资，正式涉足创投领域。截至目前，由他主导投资的项目不多，但有几个却很出名，包括7天连锁酒店、爱康国宾和诺亚财富，其中以7天酒店最为出名。
2004年6月，原携程旅行网副总裁郑南雁找到何伯权，希望创办一家比如家和锦江之星更实惠的经济型酒店。郑南雁学计算机出身，毕业后曾创办过一家电脑软件公司，做酒店管理系统，对酒店业非常熟悉。此外，他认为经济型酒店当时已经成为风口行业，如家的崛起就是明证。
一番商谈之后，何伯权与郑南雁就发展策略达成诸多共识，比如：
其一，不跟如家等拼品牌，而是把资源投放在压低成本上，如将酒店地址选在巷子里，不在无关紧要的饰物上多花钱，而专注于提供更好的床和床品——因为这是住经济型酒店的客人最看重的。
其二，不跟如家等拼地域覆盖率，而是努力做透每一个市场——与其在十个城市开十家店，不如在一个城市开十家店，这样运营成本更低，但品牌影响力却更高。
谈妥之后，何伯权给了郑南雁800万美元，让其放手去干。合作期间，何伯权会告诉郑南雁自己的构想，但不会插手具体管理，他即便发现某些尝试有问题，只要不是根本性的，也会容许团队试一段，因为团队试错后会自己回头。经历了与达能的合作，何伯权觉得投资人与创业团队的信任比什么都重要。
这种高度互信的合作带来了一家高速成长的公司。资料显示：2005年年初，7天酒店正式成立，*家店于3月开业，其后则势如破竹，到2007年5月，分店数量突破100家，到2009年9月，更突破283家，覆盖全国41个城市。
2009年11月20日，7天连锁酒店在纽约证券交易所上市，招股价每股11美元，当天收报于13.5美元，上涨了22.7%。这一刻，何伯权当初投下的800万美元已价值1.67亿美元，暴涨了超过20倍。有媒体指出，何伯权在这一个项目上的收益，就超过了其出售乐百氏的收益。
有一个细节很耐人寻味。在敲钟仪式上，何伯权按住开市按钮15秒仍不舍得松手，而按规定只需按住10秒。
何伯权的投资成绩还获得了业界肯定，他于2011年入围“福布斯中国*创业投资人榜”，位列第41名。
2010年11月10日，何伯权参加诺亚财富纽交所上市
2014年4月9日，何伯权参加爱康国宾纳斯达克上市
有人问何伯权，你投资的项目这么杂，有什么共同点吗？何伯权回答，它们都是与消费者紧密联系的新兴行业，在国外有成熟的商业模式，而在国内尚未开发或者正在风口上。
从这个回答看，何伯权在创投事业上的成功，仍是其乐百氏传奇的延续。
可复制的公益
何伯权是“六零后”，在而立之年缔造了乐百氏，在不惑之年开启了创投事业，到了知天命的年纪，他又会做什么呢？
何伯权的回答是“做公益”。“做天使投资的时候我想培养和帮助一些新的企业，现在则希望去帮助一些新的公益组织，它们跟创业一样，也需要有方向、结构和目标。”
从2011年开始，何伯权资助一个叫“麦田计划”的公益组织，该组织的宗旨是为山区儿童提供助学服务，何伯权每年向该组织捐赠100万元运营经费。
这之前，何伯权曾对该组织进行了长达半年的考察，主要是在其志愿者论坛里观察这些人在做什么，怎么做，效果如何。潜伏半年之后，他约见了项目发起人，给予投资和运营建议。
何伯权不认同那种砸钱搞新闻的公益模式，他说，“如果公益动辄就需要大捐助，大项目，那最终影响到的也只是小部分人。”他的公益理想是，建立一种参与门槛低、运营效率高、组织可复制的公益细胞，并希望这些细胞不断向外扩展，就像7天连锁酒店一样。
这是他创业以来一贯的理念：任何事业，一个人做是没有办法成功的，必须建立一套良性的机制，吸引更多的人参与其中，让每个人都能从中实现理想。
2013年，何伯权又在这套理念指导下，在家乡广东中山小榄镇举办了一场名为“创益菊城”的公益慈善大赛。
该大赛鼓励个人及企业广泛捐赠，捐赠不设下限，但设上限，最高5万元。这样设计是为了不给捐赠人增加负担，同时鼓励那些乐善好施者广泛发动身边人参与，因为唯有如此，才能把捐赠金额做高，从而赢得比赛。
之所以选在小榄镇做，是因为何伯权想以“镇”为单位，探索一套具有生命力的公益模式。在他看来，城镇是中国的毛细血管，在城镇上打通各个环节也相对容易，如果能在一个城镇做成功，就能将该模式复制到隔壁镇，然后一个一个扩散出去。
2015年早春，何伯权又投资了CSR环球网，并成为该网站*股东。CSR是英文“Corporate Social Responsibility”的缩写，意思是企业社会责任，该网站旨在推动中国企业加强在社会责任和公益领域的发展。
目前，CSR中国团队创立了一个新媒体传播平台及智库，他们希望通过该平台记录和宣传“做好事”的典型企业和人物，同时面向企业和机构提供各种“做好事”的*方案。
何伯权投资CSR的速度很快，他从朋友那*次得知该项目，其后便主动联系项目发起人，与对方只聊了一个下午便决定投资，当时，他甚至连“CSR”三个字母还说不顺溜。
CSR环球网未来能发展成什么样，外界尚难预料，但可以肯定，何伯权会很认真地做，就像他当初很认真地做乐百氏和创投事业一样。
何伯权表示，他的目标是建立一种让人乐于参与，有成就感，且容易上瘾的可复制性公益。
他像风一样自由
今天如果你问年轻人知不知道何伯权，估计问十个人十个人都不知道。如今的年轻人知道马云、马化腾、董明珠、雷军，甚至宗庆后，知晓那些活跃在商界的明星式企业家。从这一点上讲，何伯权早已成为明日黄花。
然而，这种结果是何伯权主动选择的，从离开乐百氏那一刻起，他就选择了放下和低调。
2002年，他一边在哈佛做访问学者，一边到加拿大陪伴家人，其间，几乎不接受媒体采访。即便于2003年回到国内，他也没有像媒体盼望的那样搞个新公司，去找达能复仇。对于他而言，“出局”的事情已经翻篇，没有必要纠缠下去，人生还有很多更美好的事情要做。
其后，何伯权开启了自己的天使投资事业，并取得了显著成就。可是，对于这份新事业，他并没有全身心投入。在很长一段时间，全公司只有“两个半”员工：一个是总经理，一个是秘书，那“半个”则是何伯权——因为他一年之中有半年不在国内。
从何伯权在7天酒店上市敲钟时的表现来看，他还是看重外界认可的，只不过，他已不愿再在任何压力下做事。他渴望获得商业成就，但并不将其视为人生的一切，甚至不是最重要的部分。
早年何伯权可不是这个样子。1998年，他在一次采访中表示，反对企业家每天只工作8小时，因为干8小时根本搞不好企业。他还举例说，李嘉诚和王永庆每天都工作12～14个小时，唯恐企业失去竞争力。
今天，那份报道还在，但何伯权已不再是当初的何伯权——他似乎失去了自己创业的宏图大志，当然也获得了人生自由，就像《笑傲江湖》里的令狐冲一样。
这种转变是好是坏外界很难评价。比如，何伯权曾经的竞争对手宗庆后至今仍每天工作16个小时，一年出差200多天，没有节假日，没有个人嗜好，像诸葛亮一样事必躬亲地玩命工作，尽管已年逾七旬，但却誓言再干20年，将娃哈哈打造成百年老店。这样的人生非常辛苦，不是何伯权想要的，但宗庆后却甘之如饴。
能像宗庆后这样心甘情愿过辛苦日子的企业家不多，大部分企业家是一边殚精竭虑地工作，一边对这种人生充满抱怨，就连马云也不例外——他认为自己“*的错误”就是创办了阿里巴巴，把自己的人生搞没了。
马云经常把自己比作《笑傲江湖》里的“风清扬”，但他显然没有风清扬的洒脱，你让他现在不操心“双11”，放弃他犯下的“*的错误”，像风清扬那样隐居起来，他*不干的。他可以不在乎财富，但却无法放下功业。
马云不但放不下已经建立的功业，还在不断开创新的功业。这不，古永锵带着从他那套现的钱轻松离开仍在亏损的优酷，而他却在筹谋一番新的宏图伟业。有意思的是，媒体普遍把古永锵描绘为一个值得同情的“出局者”。
不知道何伯权看到这样的报道会怎么想。
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