3M公司(3M Company)是全球性的多元化科技企业，为国际公认的研发领域的企业先驱。100多年以来，3M开发了近七万种产品，从家庭用品到医疗产品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域。3M的产品和技术早已深深地融入人们的生活。
诞生于一次错误的投资
1902年，来自明尼苏达州北部双港村(Two Harbors)的五位商人Henry Bryan、Hermon Cable、Dr.J .Danley Budd、John Dwan和William McGonagle决定投资合作开一个公司。因为该地区附近发现了铁矿石等矿藏而繁荣，他们相信可以开采到用来做砂轮的超硬矿石刚玉。他们给公司起名为“明尼苏达矿业和制造公司”(Minnesota Mining and Manufacturing Co.)，因为三个首字母都是M，公司后来就被简称为“3M”。
虽然几位投资人信心满满，但经过两年的运作，他们发现开采的不是刚玉，而是较软的钙长石，根本不适合做砂轮。绝望之下创始人打了退堂鼓，只能决定放弃采矿业。因为开采了很多矿砂，于是大家开始自己制造砂轮，可他们对这个行业一窍不通没有成功，于是转而制作砂纸。1910年，新进的主要投资人Lucius Ordway将公司迁至明尼苏达州圣保罗市(目前总公司所在地)。
1907年，威廉·麦克奈特(William L.Mcknight，1887-1978)加入3M公司，担任助理薄记员。从1907年至1914年，3M公司一直处于破产的边缘。麦克奈特发现了公司糟糕的财务状况，提出了降低成本的想法受到了总经理的赏识，被提升为会计师。1914年，麦克奈特被提升为公司总经理并很快就创立了3M公司的*个实验室。1914年，公司推出了*个*产品——Three-M-ite研磨砂布，研磨产品部门成为3M公司最早的产品部门。1916年，3M公司终于还清债务，并给股东发出成立以来的*次股利。
里程碑产品连续出现
1920年，一位名为奥基(Francis Okie)的先生写信给麦克奈特，索要3M所有规格的矿砂样品。3M制造砂纸却不出售原料，没有矿砂生意可做，可奥基为什么向3M索要矿砂样品呢？这引起了麦克奈特的关注。于是麦克奈特和奥基见了面，发现奥基发明了一种防水砂纸──干湿两用砂纸Wetordry，可以让工人们在使用时摆脱灰尘的困扰。麦克奈特发现这个产品后，不仅购买了奥基的专利，而且雇用了他。这也是3M公司历史*个拳头产品，后来，奥基成为3M公司的重要发明创新者。
1925年，3M公司一位叫理查德·德鲁(Richard Drew)的年轻员工给当地一家汽车车身制造厂送去了新型砂纸样品做测试。他听到，工厂的工人们对喷漆时用于遮挡的胶带极不满意。胶带在被撕下时，不是带走了漆料，就是把胶留在车身上。德鲁向工人承诺，他会发明出更好的东西。他私下里鼓捣了几个星期，结果发明了“Scotch”(思高)隔离胶带(Masking Tape)，这是3M公司第二个里程碑式的产品，也是有史以来*的产品。五年后，他又以隔离胶带技术为基础，发明了家喻户晓的世界性产品──“玻璃纸+粘胶”的Scotch透明胶带。德鲁的这个“不务正业”的发明，也催生了后来3M公司著名的“15%规则”。
在1940年代，因第二次世界大战，3M公司开始生产国防材料，开发出了更多新产品，如用于高速公路标识的Scotchlite反光膜，大大降低了车祸的发生。3M公司的科学家在塑料底板上覆上含有小玻璃珠的薄板，当汽车前灯照射在上面的时候，小玻璃珠起到一种反射镜的作用，把强烈的光反射回来，引起司机的注意。3M也借此跨入了图形标示产品领域。
此后，3M公司还发明了录音磁带和录像带。1954年，美国广播公司利用Scotch磁带*次录下了电视节目。
Post-it报事贴的发明
1960年代，干银式胶卷在3M问世，这一时期3M推出的还有照相产品、无碳纸、投影系统等，同时保健产品业务迅猛增长，医疗和牙科产品大量问世。1970、80年代年代，3M在制药、放射学和能源控制等行业的市场进一步拓展。
1980年，3M推出Post-it报事贴，开辟出一个全新的市场门类，让信息的交流发生了革命性的变化，甚至改变了人们的沟通和办公方式。
1970年代，3M公司科学家亚特·弗莱(Art Fry)每周都要参加教堂唱诗班活动，为了标记唱诗班星期天将要演唱的赞美诗在哪一页，他在诗集里夹了许多小纸片。可是，每当他打开诗集时，纸片便会滑落到地板上。他突然产生一种想法：要是能把纸片粘到书页上而且还能轻松揭下来就好了。
弗莱想起同事斯宾塞·席尔瓦博士(Spencer Silver)1968年曾发明过一种胶水，由于黏性太小而被认为是一大失败，也许这种胶水正好能派上用场。弗莱利用业余时间研制了一种“临时书签”样品。接下来，他想办法让销售部门相信人们肯定会购买这种“可以粘到书页上、也可以轻松揭下来”的书签，他又将产品概念从书签拓展到便条，从而使产品的潜在价值大大提高。
但是，公司不认为人们会需要一种比普通产品价格高得多的便条。于是，弗莱和同事们向公司内部人员发放产品样品，包括高级经理的助理。很快，3M内部出现大量需求，各部门纷纷要求增加订货。这样，弗莱终于说服商业用品公司生产便利贴，并于1980年正式在美国全国市场推出。不久，报事贴成为美国*的办公用品之一，并畅销全球。
创新文化和“gx”
只要谈起创新，必然会提到3M，这几乎成为商界的一个惯例。一百多年来，从重大失败中站起来的3M公司已经演变成一个运转精巧的创新实验室和永动机，形成了强大的创新生态机制，备受全球企业家的推崇。
几乎从成立*天起，3M公司就在拼命寻找赚钱的新方法。它不仅想要新产品，还迫切需要这些产品有生命力。当一位员工无视老板的命令，研究他所热衷的产品时，他就取得了巨大的成功。
尽管威廉·麦克奈特(William L. McKnight)不是3M公司的创始人，但是他在3M公司创造出一种全新的模式：一家将创新变成系统的、可重复的过程的公司。1929年，麦克奈特开始担任3M公司CEO，并于1949年开始担任董事长。麦克奈特常常被看作是3M公司文化的塑造者。
麦克奈特在1940年左右写下这样一段话——“切勿随便扼杀任何新的构想，要鼓励实验性的涂鸦，如果你在人的四周竖起围墙，那你得到的只是羊。”这段话很好地诠释了3M对鼓励创新的重视程度。
1948年，3M公司推出了著名的“15%规则”(15 percent，也称“酿私酒”政策)——研发人员每星期可以拿出15%的工作时间(一个整天)用于研究自己感兴趣的东西。而这个规则的正式推出，与3M公司创立以来不断探索新产品的历程关系密切。
当时，采纳这种政策需要有很大的勇气和冒很大的风险。那个年代讲究科学管理和规范时间与动作，员工被当做一部机器里能移动的零件，老板们最不想让他们做的事情就是思考。但是，麦克奈特和3M的其他领导人认识到，行业研究人员是不同的类型，*以不同的规则来管理。麦克奈特鼓励自由实验，希望创造一个不断从内部激发自我突破和依靠员工个人首创精神推动组织进化的创新机器。
“15%规则”给3M带来了丰厚回报。给3M带来了数以十亿美元计的营业收入，帮助公司招来了善于发明而又雄心勃勃的员工，加强了3M作为“创新公司”的品牌建设。3M很多知名的产品，如Post-it报事贴、思高洁(Scotchgard)面料防水剂和微孔(Micropore)医用胶带，改进磁带生产工艺都来自于“15%规则”。
“15%规则”鼓舞了其他公司直接效仿。最有名的，是谷歌公司让它的工程师把20%的工作时间用来做自己的项目。3M的决策的更大意义是，向一个充满疑虑的世界展示了知识经济中最重要也是最违反直觉的原则之一：公司可以通过放弃控制来提升业绩。
3M公司每年为公司从事研究工作的科学家颁发“起源基金”(Genesis Grants)，奖金额高达10万美元。这些钱由同事决定去向，而且要用于“公司中所有讲求实际、思想传统的人都不会投资的”项目。公司还规定每个部门销售额的30%应来自最近四年推出的新产品。
3M 在演化过程中逐步形成了独特的核心理念，比如，“不得扼杀任何新产品创意”，“*正直”，“尊重个人首创精神及个人成长”，“宽容诚实的错误”，“产品质量及可靠性”，“我们的真正业务是解决问题”，等等。这些理念成为 3M 长盛不衰的根本信条及企业家精神的灵魂。
2003年，威廉·麦克奈特被《财富》杂志选入美国“有史以来十位最伟大的CEO”。评语是“在3M公司，他给予萌芽中的创意自由成长的空间，但坚持这些创意必须依靠自己生存下来。他用自己设计的结构为企业带来了好运气。”
小发明构筑大公司
3M年复一年地做出成千上万的下一代小发明，这样的小东西，构筑起了3M这家大公司。这家公司生产了7万种新奇的产品。如报事贴(Post-it)、思高胶带(Scotch)、Dobie百洁布、Ace绷带和新雪丽高效暖绒(Thinsulate)。就连iPhone手机中都用到了3M的小发明，只不过大家不能直观看到。可以说，3M的产品几乎覆盖了我们生活的方方面面。
3M平均每两天就会开发出3种新产品，并需要保证可靠的产品质量。而这最核心的秘诀是除了在产品生产阶段有非常健全、完善和严格的控制体系之外，在产品的开发阶段也有系统的评审机制。3M对于新产品的开发会进行有序的审核，研发、市场、质量、采购、生产等相关部门都会介入关键阶段的评审，在关键节点讨论产品是否可以进入下一个阶段。
作为一家多样化的科技公司，3M公司目前在全球范围内开展的业务非常广泛，涉及工业与交通；健康医疗；安全与保护服务；消费与办公；显示与图形；以及电子与通信。工业与交通部门针对的市场较为广泛，包括家电、造纸与包装、食品饮料、电子、汽车原始设备制造商和汽车售后市场(汽车车身修理店与零售)等。为大家熟知和使用的品牌包括Scotch-Brite、Post-it、Scotch、Command、Filtrete、Nexcare等。
重新回到创新的轨道
2001年至2005年期间，3M公司在詹姆斯·麦克纳尼(James McNerney)的领导下曾经失去了部分创造力。这位前通用电气(GE)高管上任时，3M公司的经营状况很不景气，麦克纳尼上任后重新带领它走上了增长的轨道。他精简业务、裁员，引入了“六西格玛”管理方法，以此分析流程、控制浪费并且减少失误。
但是，效率的提升是有代价的。科学家和工程师们抱怨说，麦克纳尼不懂创新流程。“六西格玛”的规定抑制了实验室的工作。3M制定了一个目标，即营业额的30%要来自最近五年内开发的新产品。但是到2005年，麦克纳尼离开3M时，这个比例降至21%，而且大部分新产品的营收来自单一的光学膜领域。
在电气工程学博士出身的乔治·巴克利(George W. Buckley)接手3M公司之后，为3M制定了清晰的商业目标——保护并且强化3M的核心业务，如研磨产品、工业胶带和光学膜；开发成本更低的产品，以便在新兴地区竞争；成为有发展潜力的市场的一分子，如可再生能源、水务基建和移动数字媒体。结果，3M公司五年内推出的产品创造的营收回升至营业总额的30%。3M的工厂仍在实施“六西格玛”，但在实验室已经看不见它的踪影。
在乔治·巴克利的带领下，3M公司2011年的销售额达到296亿美元。2012年，3M公司首席营运长Inge G. Thulin接任了乔治·巴克利的职务，目前是公司的董事长、CEO和总裁。
2013年，3M在全球销售额突破300亿美元。2014年，3M科学家和研究人员获得了该公司第10万个专利。2015财年，3M公司全球销售额为302.74亿美元，实现利润48.33亿美元，全球员工总数接近9万人。
不同于苹果、微软、谷歌等科技企业的明星产品，3M靠一件件小玩意儿，成就了它的全球大生意。3M不仅是全球商业界当之无愧的创新代名词，更是众多企业纷纷效仿的典范。
