卫哲做事认真，精明能干，他从管金生的小秘书做起，3年干到万国证券副总经理，却在327国债事件中，因为老板入狱，事业跌落谷底。
此后，他不断学习，弥补自身短板，并迅速从谷底反弹，29岁成为普华永道史上最年轻的合伙人之一，32岁担任百安居中国区总裁，36岁执掌阿里巴巴。
十几年走完许多人一辈子都无法企及的高度，卫哲的人生可谓春风得意，可他还没来得及庆祝，便再度遭受重创。2011年，卫哲因为身陷供应商欺诈事件，不得不从阿里引咎辞职，带着马云给的“伤疤”，开始二次创业。
云端坠落，旁人唏嘘不已，卫哲却说，从阿里辞职是他人生中最闪光的时刻。
把小事干好
卫哲的人生，从一开始就像是计算好的。他喜欢掌控的感觉，高中时就迷上谍战和悬疑类的书，并通过观察别人的肢体语言来解读人心。
1992年，还在上海外国语大学读书的他，因为看了一部电影《华尔街》，对投行产生浓厚兴趣。当时，中国还没有投行，沪深股市成立不到两年。卫哲因为一次翻译任务，争取到去万国证券实习的机会，管金生点名要见见这个年轻人。
这一见，卫哲成了管金生的秘书。
管金生对下属很严厉，在卫哲之前，他的秘书很少能干满一年，但卫哲却把秘书干成了副总经理。他的秘诀很简单，就是把小事当大事干，不放过任何细节。
刚开始，卫哲只是负责翻译，剪剪报纸。他学外语出身，翻译是小菜一碟，剪报纸更是大妈都会干的活儿，但卫哲却把它干出了差异化。别人剪下来就完事，卫哲却暗中观察哪一类是老板看过的，然后重点剪裁。到后来，管金生不看他的剪报就吃不下饭。
打印资料是一件简单得不能再简单的事情，但卫哲却把它做到了*。他会根据领导的习惯和偏好来调整字体和大小，尽量让对方看着舒服。他还按照自己理解的重要性对资料进行排序，而不是像一般秘书那样，草草堆在一起。
即便端茶倒水这样的小事，卫哲也做得有声有色。领导多长时间喝一杯水，什么时候该加水，什么时候换茶叶，类似这样的琐事，卫哲都拿捏得很到位。
久而久之，管金生对他刮目相看，索性让他替自己写报告和演讲稿。卫哲一开始写得不好，经常被要求返工，还领教过稿子被扔出来的尴尬。但他不气馁，拿回来一遍又一遍地修改，并发誓不让领导为同一件事情骂自己两次。
由于表现突出，卫哲很快就被提拔为资产管理总部副总经理，成为当时国内证券界最年轻的副总。那一年他24岁，可谓少年得志。
然而，即便是最擅长控制的人，也无法抵挡命运的无常。就在卫哲事业蒸蒸日上时，一场灾难却突然降临。1995年2月，震惊业界的327国债事件爆发，管金生豪赌做空失败，锒铛入狱，公司也濒临破产。
老板被抓后，卫哲白天被人追债，晚上找别人讨债，几天几夜没睡觉。那段时间，他想了很多，*的教训就是，无论干什么事，都不能铤而走险，要学会财务管理。
就当财务顾问
环顾全球，财务做得*的要数四大会计师事务所，其中就包括普华永道。卫哲决定跳槽到永道，学习有关知识，弥补自己的短板。
看到卫哲来应聘，永道的人一开始很犯难：给他个高职位吧，他在财务上还是新手，给他个低职位吧，人家毕竟是副总，一度管着二十多人，有秘书，有司机。然而，卫哲一上来却提出：“给我一个尽量低的职位，就当财务顾问吧！”
这样一个决定，让他一夜之间从副总变成“小兵”。但卫哲却不觉得委屈，反而认为自己占了便宜，不但“免费上MBA”，还是带薪的，“有30个老师可以教我”。
卫哲把新工作当成学习的机会。他的每一次跳槽，最初都是减薪的，但很快他的薪水就会随实力的提升而不断上涨，最后远超上一个东家。
在永道，卫哲一年内破格晋升两次，出任融资部经理。1997年，他获得去英国工作的机会。在那里，他主动要求做纯英国并购业务。
这又是一个令人吃惊的决定。因为对国外商业环境不熟悉，再加上客户的不信任，他整整半年没接到一单。但他并没有放弃，一面埋头苦研业务，一面发扬“泡开水”的精神，给老外打下手，做好手头的每一件小事。
半年后，他凭借自己的努力，终于赢得*单。此后，他越战越勇，不仅当上收购及兼并部高级经理，还成为普华永道史上最年轻的合伙人之一。
给我加点任务吧
永道的工作经历告诉卫哲，合规很重要，无论做什么事，晚上要睡得着。但同时他也发现自己的另一个短板，对执行力关注不够，同时也缺乏管理大团队的经验。
于是，他毅然离开永道，加盟了做建材零售的百安居。在那里，他有机会接触到一个全新的行业，未来还可能管理上万名员工。这符合他的口味。
刚到百安居，卫哲并没有一飞冲天，而是抱着学习的心态，从自己最擅长的财务经理做起。别人能少干一点是一点，他却每年跟老板提要求：给我加点任务吧！
在这种近乎“自虐”的主动请缨中，卫哲负责的工作越来越多。当时，整个百安居有12个部门，卫哲一人就分管了9个！后来当CEO一职出现空缺时，公司上下除了卫哲，实在找不到更好的人选，老板只好让他来代理。
这一代理，卫哲就没再“谦让”过，不但把代理干成了正职，还成为百安居在中国的灵魂人物。2002年，32岁的卫哲出任百安居中国区总裁。
在其治下，百安居迎来高速增长期。从1999年到2002年，百安居三年只开了5家店，卫哲上任后，短短四年开了46家，员工也从几百人增加到13000人。
不仅如此，2005年他还主持收购了全球主要竞争对手欧倍德在中国的业务，将百安居的营业额从一年前的23亿提升至50亿。在他接手前，这一数字仅为3亿。
凭借这一成绩，卫哲成为炙手可热的商界人物。但他并不甘心照搬西方模式，做跨国公司在中国的执行人，而是希望做出更多本土化的东西。
为了说服英国老板，允许在中国提供不同的产品组合，他带对方去全国各地参观不同家庭的装修需求。他还一改百安居传统的DIY模式，提供设计、装修一条龙服务。
这些改变得益于他对中国市场的观察。卫哲说，在万国他学会用望远镜看国外，在百安居他学会用显微镜看客户和产品。这为他日后跳槽阿里打下了基础。
这家伙真敢吹
2001年，哈佛大学组织了一场中国企业家演讲活动，卫哲受邀出席。
会上，他*次见到了马云。这个小个子的中国男人语出惊人地宣布：要把阿里做成全球*的贸易网站。此时，阿里刚成立两年。
卫哲心想：这个家伙真敢吹，长得像外星人，说话更像外星人，太不靠谱！
不过，马云精湛绝伦的口才还是给他留下深刻印象。在返程的航班上，两人机缘巧合地坐到了一起。一交谈，才发现对方都是金庸迷，还喜欢下围棋。等到下飞机时，两人已成无话不谈的好朋友。
此后的几年，卫哲带领百安居成就霸主地位。马云对这个朋友刮目相看，虽然他一直对职业经理人很排斥，但还是极力想拉卫哲入伙。他说，卫哲改变了他的看法。
卫哲一开始并不感兴趣，马云则展开了个人的魅力攻势。
“你的生意扩大一倍需要投入多少？花多长时间？雇多少人？”马云问。
“4000万美元，1万名员工，用时三年。”卫哲回答。
“我只要五台服务器，不需要增添人手，三个月搞定！”马云很坚定地说。
卫哲被打动了，事后马云也用行动证明自己所言非虚。这促使卫哲重新审视自己的职业生涯，他开始相信，互联网和电子商务才是未来的发展方向。
经过慎重考虑，卫哲决定接受马云的邀请。2006年11月，他正式加盟阿里巴巴，出任公司总裁兼CEO。
卫哲的到来，给阿里带来巨大的变化。上任伊始，他便推进分类管理，将客户分为大中小不同的类型，员工也根据特点进行分类，用标准化的流程来复制成功。同时，他还推动阿里的国际化，积极拓展美国、日本等海外市场。
在卫哲担任CEO期间，阿里的营业收入从2006年的13.6亿增长到2010年的55亿，利润则从2.2亿增长到14.7亿，分别增长了3倍和6.5倍。
赚钱不是目的
随着利润的增长，卫哲和马云的关系不断升温，尤其是2007年阿里巴巴在香港成功上市后，两人更是进入“蜜月期”。但此后，双方在习惯和观念上的差异逐渐显现。
在阿里，大家开会时很随意，喝茶、嗑瓜子，甚至跳到桌子上跳舞都没事，但在跨国公司任职多年的卫哲却很难接受，他习惯的开会方式是正襟危坐。
作为一个训练有素的职业经理人，卫哲也非常注重仪表，头发常年纹丝不乱，衣着更是常考究，被称为“阿里最会穿衣的人”。与之相比，马云则显得比较随意。
如果说，这些习惯还不足以影响两人关系的话，那么价值观上的差异则是致命的。
卫哲常年受跨国公司文化的影响，不管做什么事情，永远将盈利放在*位。但这种做法在阿里内部引起了争议，因为阿里人把价值观看得比业绩更重要。
一次高层会议上，有人跳出来唱反调：我们对利润没兴趣，卖面粉的怎么能跟卖白粉的比。卫哲怒道：如果今年你的面粉卖得不好，年底扣你分红。
结果，卫哲说到做到，年底给这个高管的分红最少。对方一生气，直接找马云告状。
虽然事后，马云为了维护卫哲的领导地位，把这位高管挡了回来，但这件事却暴露出双方在价值观上的差异。
在接下来的时间里，卫哲为了提高盈利，推出了大量的增值服务产品。这些产品虽然赚钱，但对B2B业务帮助不大，马云开始对卫哲过分强调业绩的做法产生了担忧。
一次，他找卫哲喝茶，意味深长地说：“赚钱只是一个结果，它永远不是一个目的。我真正的目的是创办一家由中国人创办，让全世界骄傲的伟大公司。”
可惜，那时的卫哲“执迷不悟”，并没有把马云的话放在心上，依旧在业绩为王的道路上狂奔。而这也注定了他跟阿里渐行渐远。
引咎辞职
2011年1月22日，马云无意中翻看到一封邮件，内容看上去无关痛痒，就是几个老员工在讨论晚上吃什么。但其中一句话引起了马云的警觉。
创业元老蒋芳在邮件中抱怨：“他妈的，还在看一个案子，可能个别员工涉及到欺诈问题。”马云立刻打电话过去问：“到底出了什么事？”
蒋芳告诉他，阿里内部有员工参与欺诈，她正在调查。马云之前并不知情，蒋芳的话让他感到震惊。他连夜召集公司高管，在公司旁边的一个酒吧开会。会上，马云痛斥了公司内部为了短期利益不择手段的行为，并决定在内部启动专项调查。
事实上，阿里平台上的欺诈行为很早就存在。2008年金融危机爆发后，全球电子商务都受到了影响，少数阿里销售人员迫于业绩的压力，纵容、默许骗子公司在网站上发布虚假信息，以吸引消费者。
作为阿里的掌门人，卫哲知道平台上有作弊商家，而且一直在调查。但他并不清楚内部员工跟作弊商家有多大瓜葛，在打击力度上也显得不够。
很快，受骗的买家便联合起来，向阿里申诉索赔。
事件经媒体曝光后，舆论一片哗然，阿里顿时陷入被动中。为了扭转局面，马云决定公开调查结果，并承诺向受害者进行赔偿。数据显示，在这次欺诈事件中，阿里内部有超过100人牵涉其中，近2300家作弊商家混入了平台。
但公众并不买账，谴责声此起彼伏。在巨大的舆论压力下，马云不得不挥泪“斩”卫哲。2月21日，卫哲宣布辞去阿里CEO一职。
事后，很多人替卫哲打抱不平。但卫哲却看得很淡然，他说：阿里的痛苦都是我自己找的，因为要改变，所以才会去寻找。这个过程虽然很痛苦，但却受益匪浅。
收红包的雷锋
卫哲口中的受益匪浅，是指他在阿里学到的重要一课：再小的组织，都要有自己的价值观，“不能被业绩所绑架，放弃做正确的事！”
回顾自己的整个职业生涯，卫哲说有两个人对他影响*，一个是管金生，打开了他的战略眼光，让他长骨头；另一个是马云，教会他价值观，让他长脑子。
从阿里辞职后，卫哲选择重回老本行。2011年4月，他和以前普华永道的同事朱大铭合伙创建了嘉御基金，主要做互联网、电子商务、消费零售和B2B四个领域的投资。
这个创业决定，一方面是卫哲的理想，另一方面也受到杰克•韦尔奇的影响。当年韦尔奇从通用电气退休后，加入了一个由很多CEO加盟、主要靠运营驱动的基金。
卫哲对这家基金作了研究，深受启发。他说，中国优秀的企业并不缺钱，但缺乏帮他们运营的团队。而运营恰恰是卫哲的优势，他拥有十多年行业高管的经验。
嘉御基金成立后，受到众多大佬的青睐，马云成为*个投资人，这在很大程度上打消了外界对于两人矛盾的猜测。马云之后，李泽楷等商界大佬也纷纷加入。
在卫哲的领导下，嘉御基金采取了一种独特的投资模式，先提供免费的咨询服务，帮企业解决运营难题，然后再进行投资。对此，卫哲开玩笑说，他们就是“收红包的雷锋”。
与此同时，卫哲认为，烧钱的公司死得快。因此，在选择投资项目时，他坚持两个原则：
*个原则，要么跑得比别人快，做先行者；要么跑得比别人慢，但绝不跟风。
第二个原则，只投“不在融资状态”的企业。所谓“不在融资状态”，是指企业已经融完资，根本不差钱，但缺乏运营、管理方面的经验。
这两个原则显示了卫哲谨慎的投资风格。
不仅如此，他还要求被投资人必须有正确的价值观，在道德上不能有瑕疵。在阿里，他因为放松了对价值观的监督，不得不引咎辞职。如今，他希望把这个短板“补回来”。
卫氏跳槽学
十年时间从小秘书做到跨国公司总裁，卫哲火箭般的升职速度，以及几次教科书级别的跳槽经历吸引了很多人的注意，有人甚至将他的经验总结为卫氏跳槽学。
在2005年出版的《金领》一书中，卫哲向人们披露了自己的职场心得。在书中，卫哲将个人的职业生涯比喻为三张财务报表：资产负债表、损益表、现金流量表。
卫哲认为，在开始工作的前十年，要更多地关注资产负债表，不要太在意薪水和职位的高低，而应该努力工作，拿体力换经验，把资产做大，把负债做小。
很多人刚开始工作，就把眼睛盯在损益表上，生怕公司亏待了自己。卫哲则相反，他在40岁之前的每一次跳槽，都是减薪的，每年考核都要老板给自己加任务。表面上看，他吃了大亏，但实际上，他通过不断弥补短板，能力获得了极大提升。
那个时候，卫哲工作很拼，升职也很快。有同学问他：你为什么升得那么快？卫哲回答说：我每天干14—16个小时，干三年就相当于别人干五六年！
卫哲不但拼，效率也很高。他有一套精明的时间管理技巧。在做事之前，他会周密地计算好每一步，然后有规律、有计划地执行。
据他的同学回忆，早在上大学时，就总看到卫哲捧着一个本子，上面记得密密麻麻的。工作以后，卫哲每天只在早晚看两次邮件，而且几乎不上网。他会按照事情的轻重缓急，将邮件分成A、B、C三种类型，A类纯资讯，B类近期待办，C类当天必须解决。
对于C类邮件，卫哲会马上着手解决。他主张日事日清，不喜欢当天留东西。因为他知道，事情越往后拖越难处理，一旦有一天木已成舟，就会很被动。
关于跳槽，卫哲有一个很经典的理论——换行不换岗，换岗不换行。在卫哲看来，跳槽不能完全放弃以前的经历，否则会将自己辛苦积累起来的资产清零，得不偿失。
从卫哲的职业生涯来看，他也确实遵循这样一个路径，尽管每一次跳槽，行业和职位可能不尽相同，但彼此都有关联。这保证了跳槽时的*成本。
卫哲虽然工作很拼，但他并不是工作狂，在工作和生活上有很好的平衡。工作之余，他最主要的业余爱好，一个是陪太太逛街，另一个是陪儿子玩耍。
尽管经历过两次严重的职场危机，但卫哲似乎对自己的人生很满意，也很自信，他说：“如果人生重来一遍，我还是会选择这样的人生，每一步都不会改变。”
