我们一直强调好的用户体验，但是如果不能从根本上满足用户的需求，不能用新的形式去满足已有的需求，不能实现对用户使用习惯的替代。更好的产品并不一定会更成功。
关于这个问题，Google Maps的首任产品负责人Bret Taylor有非常精彩的论述。他的结论是创业公司在面对传统巨头公司时，如果只是做到更好，更优，几乎没有可能胜出。要想真正成功突围，必须采用新的产品形态去满足用户的需求。
Bret Taylor也许是最有资格发表这样结论的人了。他硕士毕业于斯坦福大学计算机科学专业，2003年加入Google，是Google Maps产品的早期负责人。离开Google后创立知名的FriendFeed，2009年被Facebook收购，被收购之后他担任Facebook CTO职位。
2012年离职，后来他又创立了Quip，这是一款文档协作类产品，不久前刚刚被软件服务商salesforce以5.82亿美元收购，由于此次交易附带了部分现金支出，整体收购价值达7.5亿美元。如此丰富的产品管理经验，让他对产品，尤其是对创业公司的产品成长有非常深刻的认知。
刚开始做产品时候，他也跟大多数人一样，认为只要产品是*的，其他都是自然而然的，笃信产品质量是竞争中获胜的关键。而Google让他进一步坚定了这样的看法。Google当初推出搜索引擎的时候，市场上已有不少搜索工具，但Google搜索引擎确实比其他的更好用，也因此杀出重围，走上*。
所以，Google的信条是：*秀的产品总是会赢。
唯产品优化论，忽视了对手的积累和惯性的力量
年轻的Google产品经理都会接受美国思想家爱默生的“捕鼠器理论”:如果你开发出来的捕鼠器（诱饵工具）是世界上*的，那么，你就会赢得世界。（Build a better mousetrap,and the world will beat a path to your door。）
但Taylor发现事情没有想象中简单。爱默生的名言有错误诱导性，这句话没有完全点出胜利的关键。Taylor认为，即使你的产品是世界上*，也赢了，但很少是因为你的产品是更好的产品的缘故。这对于中国的早期创业者来说，这样的与众不同的思考非常值得注意。
不要一心想着开发出*的产品，而是要学会系统的更全面的看待产品，看待创业，看待产品与创业成功之间的关系。
Taylor分享过自己多次失败的经历（一个*的产品经理都会有多次失败经历），这几次失败都是源于这样的一个信条：专注开发出更好质量的产品。每次当他开发出比竞争对手更优秀的产品，期待的结果并没有发生，最终还是失败。他发现了一条共同的原因：更优秀的产品没能成功，是因为它只是在原有产品基础上优化的产品。
捕鼠器理论，或者唯产品优化论，忽视了竞争对手产品之前拥有的积累，这个积累让它具备了非常强大的惯性的力量。即使市场上的产品不是*秀的，但它拥有了庞大的既定的产品发布渠道，这些渠道遍布整个互联网，只会让先行者越来越有利。
比如Taylor提到自己研发Google Maps时，竞争对手雅虎的黄页（Yellow pages）产品在全世界各个门户网站都有植入；Quip在推广过程中也遇到Google Docs与全世界*的邮箱绑定的问题。仅从渠道而言，产品更优秀也是无奈的。渠道力量之大远超创业者想象。
还有就是惯性的力量。大多数用户都是很懒的，除非让他们充分认识到价值（巨大的教育成本），否则他们会倾向于用现有产品。按照Taylor的说法：相比较于竞争对手，用户的漠不关心是更大的竞争对手。
他提到2005年Google Maps推出时，远比竞争对手MapQuest要好，但即使到了2007年，Google Maps的流量还是落后于MapQuest，之后再花了3年才超过。即使是Google 通过首页导流也是花了5年才超越，如果你创业公司，根本不可能有Google这样的流量入口。
想想看吧，如果自己的产品比现有产品更好，是不是有机会超越？ Mapquest有先发优势，它能满足用户的基本需求：帮助我指引路线。只要这个需求可以基本满足，用户就很难去更换其他产品。
最后，Taylor提到，能够让用户买单的与众不同才是真正有价值的差异化。如果仅仅是跟别人不同，毫无意义。
创业公司做产品时候，大多都会想做出一款有差异化的产品。这基本上稍有经验的创业者都会这么思考。但仅仅是这么思考，远远不够。
即使你的产品比现有产品好10倍，但用户要知道你的产品的好对他们有什么价值是关键。好与不好，好多少，并不是靠第三方公司来测试决定，也不是公司产品团队自嗨认定，而是它到底对用户有哪些价值来定。用户的视角才是真正的上帝视角。
Taylor 还是举了Google Maps的案例来说明问题：Google Maps诞生之前，Google曾经在本地化搜索（Local Search）上有过一系列产品实践，都以失败告终。下面Taylor对于失败的描述值得创业者们注意：
当Taylor加入Google，上司是后来雅虎的CEO Marissa Mayer，她给Taylor布置了一个任务:开发出本地搜索产品。所谓的本地搜索产品，就是用户搜索所期待的结果不是网页列表，而是当地酒店或餐馆的电话，或者前往目的地的路线。
当时，雅虎的黄页是这个方面的领头羊。但其实它的体验很一般，相当于线下书本黄页的在线版本，仅仅列出商家名称、类别及联系方式，也没有内容介绍。如果用户在上面搜索“篮球”，可能不会有搜索结果出现。
只有当用户能够记住词条属于“体育用具”，然后通过这个类目下进行搜索才能搜到结果。这样的僵化体验对于用户来说是不友好的。
Google敏锐发现了这个问题，Google利用自己擅长的网页搜索去搜集本地商户的信息，这个要远比雅虎黄页更丰富，搜索结果有更好的用户体验。
为了解决这个问题，Taylor开始了*个产品实践：Search by location。它的目标是做成最有价值的本地搜索产品。
首先在全部的网页搜索索引里用地理编码了一个地址的全部维度。这样，用户输入搜索需求和地址，便可搜索到这一地址相关的网页，而且搜索结果还会根据你的需求进行筛选和过滤，最终呈现最相关的信息，甚至当时的谷歌能够把网页索引里面的餐厅评论信息都挖掘出来（现在不算什么，在当时是很棒的）。
到目前为止，听上去，这是不是一款很棒的产品？想想自己在推出一款产品的时候是不是也有很类似的经历和感受？一切看上去都很美好！
然后，它最终还是一款失败的产品。Taylor说，当用户使用“本地搜索”时，比如搜索“旧金山咖啡”，搜索结果会呈现很多讨论咖啡的网页，很难呈现出真实的咖啡馆。甚至用户搜索“Menlo Park附近的咖啡”，甚至能出现“Sun Microsystems”公司的网页。原因是该公司总部位于Menlo Park，这个公司网页上有很多关于coffee的双关语。
从Taylor的描述看，本质上，这个本地搜索的产品，并没有真正解决用户的问题，搜索的结果无法显示出用户想要的。
*款 Search By Location产品失败之后，开始了第二款产品尝试：Google Local。
这款产品相比于*款产品有了提升，为了得到更好的搜索结果，Taylor带领团队把雅虎黄页的结构化数据库和Google的泛化网络索引进行结合，当用户搜索一家商户时，可以看到该商户的全部网页，包括主页和评论。甚至当用户搜索一家餐馆菜单的一道菜时，还会自动帮你搜索进而匹配到这家餐馆。
是不是这次感觉比上次要靠谱多了？搜索质量相关度也很高，有结构化的相关数据，有用户需要的结果。当时Taylor的产品团队相信，Google首页只要一导流，产品就会放光芒。
但结果呢？还是失败了。
虽然Google Local产品更好，体验更优，用户可以通过它搜索任何东西，可以是餐馆的名字，也可以是菜单，都能得到想要的结果。功能非常强大。但问题是它看起来还是很像雅虎黄页。产品团队知道，Google Local比市场上的其他所有产品都更好，交互更好，实用性也好。
但用户不知道。因为用户以为这就是一个款黄页产品。用户使用Google Local的姿势跟使用雅虎黄页是一样的。用户进入Google Local，输入商户名称，找到电话后离开。虽然Google Local有更炫酷的功能，但用户基本上忽略掉了。用户习惯在雅虎黄页上做相同的事情。惯性让用户没有感知到产品的变化。
在原有的市场里面进行竞争，原来的先行者教育了用户的认知，新的产品很难有足够的力量去撬动变化，一是先行者拥有庞大的渠道力量，二是强悍如Google这样的公司，有流量入口，也无法改变用户的认知。
那么，看上去很悲观，创业者到底还有没有机会生存和发展？
Taylor给出的两个建议
*点：千万不要去开发一款用户熟悉的产品。
他想表达的是你的产品从外观上和体验上要给用户完全不同的感受。Taylor举了一个例子，他们团队有两个工程师Lars和Jens Rasmussen开发出一款windows 地图本地应用demo“Expedition”，体验非常好，有交互，有沉浸体验。
把搜索结果叠加到地图上时，这种搜索体验是完全不同。用户看到这个结果，不仅仅会查电话号码，有一种想通过地图探索周围世界的冲动。搜索过程多维、可视化，在地图上不仅仅看到餐馆地址，更重要的是有一个全景式的展示，不仅仅是目标餐馆，还可以看到周围的各家餐馆，这是一种真正的“上帝”视角。
当用户看到这个产品的时候，几乎都会用它查看自己所在社区和住房的周边情况。这就是一种全新的体验。这种体验完全符合人性，完全让用户自驱动去探索和使用。
而之前的Google Local虽然产品功能上很强大，但用户用起来感觉跟雅虎黄页是一样的，熟悉的味道。这是一个致命的弱点。因为它让用户感知产品价值变得麻木。
第二点：产品必须让用户用起来有一点不适应，也就是它能让用户有探索的需求和欲望。
如果你的产品看上去跟其他产品一样，比如说现在创业者做APP，做着做着就变成了一款微信的垂直领域版。是不是有很多APP下面的菜单上都“发现”和“聊天”?这样很容易让用户以为你的产品毫无特点。瞬间失去了探索的欲望和冲动。
Taylor认为，Google Maps能成*的原因不是因为它是一款更好的本地搜索产品，而是因为它是跟现有产品完全不同。当用户使用它做本地化搜索的时候，出来的再也不是餐馆的列表、电话、评论等熟悉的列表，而是富有生气的地图，用户麻木的神经突然被刺激了，产生了真正探索的欲望。
虽然，一开始，这会让用户感觉到不舒服，但最终来说，这个恰恰是它的成功的微妙之处：用户的期望彻底改变了，给用户带来了惊喜的体验。这就造就了产品的神奇时刻（Magic moment），这是所有创业者，所有产品人孜孜不倦追求的目标。
Taylor和他的Quip告诉我们什么？
经过了在谷歌、Friendfeed、facebook的产品管理经验，Taylor在创立Quip的时候采用了相同的产品理念去研发产品。这次他面对的对手是微软的Office，远比之前的对手要强大。
首先它的Quip创立是基于对人们工作方式发生变化的反应，很多人工作时不习惯打开word进行文档编辑，甚至很多团队也不再利用邮件进行工作协作，更愿意使用聊天软件等工具进行协作沟通。
工作的社交性、协作性以及移动性变强，不像以前那么刻板，而Quip强调协作，强调方便，可直接进行文档和表格的编辑协作，能实时看到更新版本，而不是需要写个word然后发个邮件那么程式化。
Taylor在开发Quip过程中，也犯了之前Google Local犯过的错。相比于成功来说，踩坑才是常态。他举了测试Quip电子表格功能的例子，虽然他们开发了很多协作沟通和社交功能，但一旦这些功能和电子表格打包一起的时候，看上去跟Excel很像。
当他们把产品做展示测试时，周围的人问得更多是数据透视表在哪里之类的问题，而根本没提到协作和沟通的关键功能。这让Taylor感到意外。
这就是陷入了原来雅虎黄页与Google Local类比的陷阱了。于是，Taylor团队为了让Quip看起来跟excel跟传统工具软件完全不同，进行了全新改版。它的做法是不再让电子表格作为独立的文档类型，而是附属于任何文档的一部分。从独立的功能变成了一个随时可用的工具。
这样一来，重点发生了彻底的变化，用户的期望发生了彻底改变。他们不再期待打开Quip会看到类似于Excel的编辑文档，他们不再抱怨为什么Quip没有数据透视表，而会开始赞扬Quip里面竟然还有新的表格功能，感觉体验很赞。
从这个产品实践看，有一个事情很重要：用户首先是感性的。当打开界面的时候，产品的架构、外观及流程会首先影响到用户。
因为这是感性的最基础部分，如果打开你的APP，一看下面有“聊天”和“发现”，甚至还有“朋友圈”，虽然你的产品可能是基于母婴市场的，但看上去，别人就会有熟悉的感觉，不过是垂直的微信而已。这个时候，假如你是用户，你还能期待用户有什么独特的体验吗?
也许是一开始就不重视产品，也许会把重点放到运营上，但这基本上确定了你的公司不可能成为有强大持续力的公司。
虽然Quip推出来的时候，让用户感觉到了不适应，甚至有一点不舒服，但正是这一点让真正的用户留了下来。
所以，真正想做一款好的产品，不用担心在红海竞争。红海竞争是一件好事。原因是这个市场基本需求一定是靠谱的，而不是YY出来的。
因为是红海，所以一定有固有市场的*产品，这些产品用户使用起来非常熟练，比如QQ，比如微信，都是让用户非常熟悉的产品。
为什么当初移动互联网起来的时候，微信没有直接拷贝QQ产品来做，微信选择了全新的产品形态，包括创建沟通的方式、群组的方式，虽然最后两者底层功能是相同的，比如都有即时沟通，都有群组沟通，在空间上，有QQ空间，对应了朋友圈等等。
但微信一开始就是不同的，甚至当你的微信朋友还不多时，使用起来是不是还有一点不适应，不舒服？
所以，做一款产品，不要首先去想做一款用户很熟悉的产品，然后在这个基础上考虑差异化。
这个思考模式从一开始就把自己的场地限制在原有*者的阴影下面，在这样的框架下去做一款功能比原有竞争对手强大，交互体验更好的产品，最后的结果还会是失败。所以，微信出来之后的各种竞品，比如易信、来往等等都是从一开始就决定了不可能成功的产品。
应该从一开始，从产品设计之前，就开始考虑作出一款交互、外观、框架、流程完全不一样的产品，这个产品面世后会让人感觉很不一样，甚至不舒服，不适应。但让用户有探索的欲望和冲动，最终这样的产品，改变了用户的期望，让口碑成为真正的现实。
万事万物只要有人的创造，就是产品。比如写一篇文章也是产品，如能从文章的架构、语言风格等方面做到差异化，就是一个好产品。
画家作一幅画，比如都是中国山水画，大概都是有山有水有禅意，虽然你画的比别人都好，甚至更有禅意，但它的价值依然可能有限，原因是它还是原有的风格下的*化。
而有的画家画出了完全不同的风格，如莫奈、康斯坦丁、毕加索等等他们的画有了全新的风格，不再是对前辈的模仿，画得像已经不是重要的艺术诉求，画得再像也不如相机拍的精准。
艺术家、作家要想成为大师的*方式就是改变人们认知的方式，作品看不到熟悉的味道，都是新鲜的，一开始让人不习惯甚至不舒服，但逐渐让人印象深刻的作品。
从这个角度看，创业其实也是一种艺术的创作，一种基于更加日常化的艺术创作。要想成就大成功，就必须有彻底不同的风格。
