2016年6月16日，由清科集团、投资界联合主办的“第十届中国有限合伙人峰会”在北京举行，知名FOFs、上市公司、富有家族及个人、险资、私人银行、财富管理机构、政府引导基金等优质LP与国内一流VC/PE机构聚集一堂，就中国LP市场趋势、财富管理、GP募资、政府引导基金和险资等多角度探讨。会上，科盛股份董事长郭佳莹以“如何成为LP眼中的优秀基金管理人”为题发表了演讲。
郭佳莹认为：
优秀GP应有具备一个基础素质，坚韧。他们需要坚信自己所做的事情是正确的，并坚持把这件事做下去。
优秀GP可从5方面着手：是否具有，优秀的管理团队，卓越的历史业绩，稳健的投资策略，严格的风控体系，成熟的基金运营管理经验。
真正的投资是筛选上等的“珍珠”，并进行打磨与雕琢。
以下是演讲全文：
各位来宾，大家好，我是科盛股份董事长郭佳莹。首先非常感谢清科集团举办这次的LP和GP的峰会，让我能够有这样一个机会和各位在座的LP、GP共同交流。我主要分享的主题是LP眼中的优秀GP，其实这跟GP投资项目是一样的，要去挖掘最耀眼的那颗珍珠。
50亿管理基金，5方面挖掘优秀GP
接下来我介绍一下科盛管理公司和基金情况，我们有八家子公司和十一支基金布局在北京、上海、苏州、深圳、四川，总共50亿的规模。下面我分享一下LP眼中的GP。通常情况下无论是在美元基金还是人民币基金，都看中GP的五个方面：优秀的管理团队，卓越的历史业绩，稳健的投资策略，严格的风控体系，成熟的基金运营管理经验。换句话说，我们看重整个GP的性格和整个GP的团队特点。他们要坚持做自己认为正确的事情，走与自己的专业道路，以及做自己认为正确的事情，这种坚韧的性格是所有以上五个条件必需的品质。
8年政府基金增速155倍，政府成最大孵化器
今天的大会有很多母基金以及LP参加，我分析一下整个资产管理的三大部分和LP的特点，其中政府引导基金占整个基金的LP里面的22%，其他上市公司以及机构投资者占33%，高净值客观45%，这和美元的基金构成有所不同，美元基金更多是机构投资人。我想说特别要针对于政府母基金来说，从2008年，政府母基金总体规模只有97亿，去年年底已经达到了1.5万亿，政府母基金的发展速度是惊人的，八年的时间增长了155倍，所以原则上在座的GP应该按照150倍增长。
接下来谈谈我们和各地方的政府和政府母基金合作情况。2010年，受北京市委副书记的邀请，大卫卡贝参加了北京的接见，在北京设立人民币基金；同年7月，我们是第二家与北京市金融局签署共同设立人民币基金50亿的合作协议的外资背景机构；同年9月，我们入驻中关村，在中关村也受到了中关村管委会、海淀区政府以及社会各界的广泛关注和支持，这使科盛股份在过去五年时间里发展的速度很快。科盛在北京主要着力在高科技以及文化创业行业。
2011年，我们在苏州也受到江苏省和苏州市各级领导的关心，过去的五年时间里面，科盛不但在苏州落户发芽生根，同时在苏州的基金管理规模达到了十亿。去年我们在苏州的下属基金成为速度的纳税大户，这块奖牌价值连城，对此感情很复杂，因为一个基金从募集期到投资期，几乎不能显示出税收的基础，我们退出期的时候，出现了L型爆发性增长，所以还是非常感谢政府和各级社会力量的支持，最大的孵化器是政府。
在与北京市政府以及江苏苏州的合作基础上，2014年，科盛和四川省的合作进入一个新的战略高度，是四川省委省政府在美国纽约与美国合伙人共同探讨国际并购以及投资上的战略合作。所以2015年，我们与四川省最大的国资平台四川发展集团（下属管理资产上万亿），目前也是全国最大的投资平台，共同合作设立100亿国际并购基金。我们的合作是建立在两个基本点、三步走的模式上。分别是走出去和引进来，帮助四川的产业走出去，另外引进更多的国际产业。“三步走”的第一步是基金合作，设立30亿人民币以及30亿美元基金；第二步是进行产业合作，把四川的产业和国际的产业进行对接；第三步是进行区域性的合作。我们相信在四川的沃土和平台上我们将作出更大的成绩。
以上所说的一切，最终来自于科盛在中国丰富长久的投资经验；从国际化团队的背景来看，我们1994年就开始在国内进行投资。最初在北京国资委的引见下，1994年科盛投资了北京两家企业，一个是亚新科集团，是全国最大的汽配件零部件公司，在朝阳区，一共是1.6亿美金，组建了8家汽配件公司，后来转让了。第二个是五星啤酒，投了一亿美金转让给了青岛啤酒，实现了一定的成绩，更重要的是使我们在中国建立起了深厚的历史溯源。在之后整个股权基金的蓬勃发展中都留下了我们深刻的印记，2004到2010年科盛主要做中小企业的投资，包含美元投资，我们主要选择在海外上市退出的方式，其中科盛获得了不俗的成绩，这获益于中国GDP的发展。
GP基本素质是坚韧，必须坚持自己所坚信的事
关于基金的成长，一定离不开我们的具体投资的案例，在这里跟大家讲一下我们在国内的一些人民币基金投资案例，都是在过去五年所实现的。首先介绍一下广东，我们是在2011年投资这个TMT领域的龙头企业，专门做通讯软件外包，如果有投资通讯应该了解中国移动在广东有1/9的业务，所以广东是大根据地。2014年，和所有同行感受到的一样，我们经历了翻山倒海的变化，资本市场全面关停，这对广东是特别严厉的考验。
2012年，通讯行业迎来4G的通讯布局，如何和资本市场对接对于企业来说是至关重要的，这时候我们并没有放弃，我们考虑如何通过多元的手段改善4G，因为管理层对于企业、董事长来说就像是孩子一样，要和其他的公司进行并购是痛苦的过程。大概做了6个月的思想工作，2013年，科盛开始对接通讯领域的上市公司；最后经过八个月的时间和艰苦的谈判，最后选择了广东省最大的通讯军工企业海格通讯，完成了怡创科技和海格通讯的并购。从营业收入3.65亿，净利润5530万元，到2015年实现营业收入10亿，净利润突破1.6万。一个GP的基本素质是坚韧，坚信自己所做的事情是正确的，并且坚持下去。
真正的投资是筛选上等的“珍珠”，进行打磨与雕琢
科盛的投资理念，也就是，我们认为真正的投资工作，是筛选上等的珍珠，另外还要进行打磨进行雕琢。我们所投的项目不多，主要的精力是做好管理，为企业创造价值，为公司创造价值，为社会创造价值。过去的五年，科盛的业绩令人骄傲。科盛是去年进行股改的新三板管理公司，我们横向比较了其他的管理公司，盈利能力增长速度和利润的增长速度是全行业第二，投资和项目退出达到83.5%，排在第二。我们投资的理念，是滚雪球的理念，一定要选择优质的标的，在相对长的波动上进行滚动，才能获得胜利。
说起产业链里的三条，都是长期积累产业进行上下游整合的三条，分别是大文化、大健康、新材料。我特别要跟大家举个例子，在新材料领域的布局，是我们非常擅长的行业，从整个产业链的石油端、石化端到精细化工到高分子材料到聚合材料，我们全部投完了。我们今天中午跟曹总讨论如何布局文化产业，他说只碰到了两个项目，他说得对，因为我们花了十多年的时间都在积累势能，在产业上不断的做工作，但是珍珠是偶然的，而布局和关注是长期的，如何把这些珍珠转成项链就是我们产业布局最终的成果。中广核就是我们铺垫了十多年的成果，2011年开始投资俊尔项目，2015年时间光广核和俊尔已经成为电器行业的龙头企业，以及汽车行业龙头企业，后来两家公司进行了并购，这次并购随着大连国际000881的复牌实现了7个涨停板，这次没有完全完成，我们在这个项目上的收益是在两位倍数以上的收益。
LP眼中的GP应是皇冠上耀眼的珍珠
谈了很多的成绩，但如何规避损失比成绩重要，如何做好风控是一个尤其GP公司需要做的，无论从项目端，立项委员会的筛选，再到基金端的对于投资信息披露，外部监管内部管理程序，特别是投决程序，一切最终会成为一个严谨的风控内部流程。所以我们认为LP眼中的GP就是应该是那些在皇冠上耀眼的珍珠，这是我们所有的人共同追求的目标。
