联想又转型了，如此次转型前后备受质疑一样，联想的每一次转型，都伴随着生与死的考验。
现如今，联想已经不是过去的IT联想，而是承载着投资、IT、房地产、化工、消费的诸多业务的综合性企业，一个“大联想”。联想一直在求变。
3月18日，联想集团董事长兼CEO杨元庆发表内部信，宣布对四大业务集团进行重组，调整了关键组织架构和领导层，重构后的四大业务集团分别聚焦企业业务、移动业务、创投业务和个人电脑业务。
对于联想而言，这是继2000年的多元化转型、2006年开始的大规模海外并购之后的第三次结构调整。通过前两次转型，联想完成了从单一PC企业、国字号企业向多元化、国际品牌的成功过渡。但就如此次转型前后备受质疑一样，联想的每一次转型，都伴随着生与死的考验。
完成多元化，接过别人包袱的接盘侠
“世界潮流是往前走，我自己很希望让我们的企业活的长一些，想做百年老店，我们自己决定做一个非相关多元化的企业，把鸡蛋不放在一个篮子里。”主导前两次转型的联想老帅柳传志亲眼见证了蓝色巨人IBM这个昔日PC行业老大的没落，也最终确立了他要让联想这个国内PC行业的老字号成为百年老店，就必须走向多元化的决心。
但多元化的路并不好走，哪怕时至今日。比如2012年时，多元化玩法已经纯熟的联想计划走向服务器市场，并打出3年内占据中国市场的20%和全球市场的10%。尽管在当年6月就推出了服务器品牌—ThinkServer及一系列产品。但在联想内部，也不得不承认联想的研发实力又不足以短期内弥补自己的短板。
在联想多元化的最初几年，这样的矛盾暴露的更加明显。如何打破僵局？联想开出的解药是并购。或者用更加传统的中国式话语，就是拿来主义。
2006年，联想斥资12.5亿美元收购IBM PC业务，这成为了联想大规模并购和走向国际化的开始。因为并购，联想在PC市场的排名一跃成为了全球*；就如2014年起斥资23亿美元并购了IBM x86服务器业务，让其拿下全球14%以上的X86服务器市场份额，成为中国市场的*位和全球的第三位，在此之前，联想只有可怜的3%；同年联想又斥资29亿美元收购摩托罗拉移动，亦让其成为了全球第三大智能手机厂商。
可市场份额的瞬间暴涨，并不意味着联想多元化战略的成功。仅以IBM为例，其抛弃“劣质”资产赢得资金，去进攻更有前景的市场，一直就是它的拿手好戏，而联想则成为了IBM*的接盘侠。
连柳传志亦承认，当年联想并购IBM的PC部门之时有99%的死亡可能。而且那次接盘之后，全球PC市场萎缩，成为全球老大的联想亦首当其冲，多年之后才恢复元气。
2014年的那两次大并购也是如此，当联想在2015年公布的第二季度财报时，其净亏损高达7.14亿美元，成为6年来首次亏损，而且还是巨亏，更被外界视为是接盘摩托罗拉和IBM服务器所致。
对此，外界有个经典揶揄：百年老店还没做成，就已经中年发福了。
拒绝发福，忍住阵痛燃烧脂肪
可吃撑了的联想撑了过来。杨元庆在2015年9月举行的中美企业圆桌会议上，很自豪的宣称并购容易整合难，联想通过成功地消化这些并购对象，从一家年营业额30亿美元的中国公司，成长为在全球160多个国家开展业务、营业额463亿美元的全球化公司。
决不是一个“卖”字能够诠释的。在回应外界对联想购买摩托罗拉质疑是，杨元庆就很自信的回答：买摩托罗拉的手机业务，很好地填补了联想的空白。要走出去，如果没有专利，产品就没有竞争力。整合过程中的小挫折，都是能够想到的。
事实也如此，在每一次吃撑了之后，联想拿到了技术，却成功的用诸如中国生产制造以及销售上的诸多优势将并购前的亏损业务，变成了盈利业务。最典型的就是在IBM手上年亏损2亿美元的PC业务，在联想十年运营下，年盈利超过10亿美元，彻底走出了PC市场衰退的全行业阴影，从卖来的行业老大，运营成了真正的头牌。须知，昔日的同行，如惠普、宏碁、戴尔们，依然还在阴影笼罩中挣扎。
但仅仅只是借助中国市场的地缘优势，依然不足以获得国际化的成功。联想的另一个招法是将并购来的高端技术用在过去被忽视的低端市场上，实现边缘化创新。比如联想就把IBM原来只用于商用电脑的先进技术扩展到消费领域，从而让消费电脑的份额十年间增长了十倍。
类似这样的燃烧脂肪生成新肌肉的做法，联想还有许多。用时髦的说法就是成功在多元化的基础上，实现了“跨界打劫”。而同时，联想也在企业管理结构上进行了新的谋划，如其近期推出的超级产品经理制度，目的就是在更多新兴领域，通过创新创业小组的形式，沉到垂直领域之中去，挖掘更多的跨界可能。当然，依靠的是联想现在非常强大的技术资源库存。
这依然是燃烧脂肪的法则，也是联想从上一代的“PC+”多元化战略中走出来，将企业业务、移动业务、创投业务这三个新兴业务和个人电脑业务真正放在同样权重下，去寻找中国制造、中国创造的更多国际化视野。
又一轮新的阵痛开始，联想的百年老店梦，或许又进了一步。
