作为零售业的一种媒体化形式，电视购物在中国发展了近二十年的时间，这个发展过程既有快的部分也有慢的部分。
快的部分在于经营模式的发展：从95年BTV创建国内*家电视购物公司，到03年已经发展到几百家电视购物企业，并转型学习国外的经营模式归属广电系统，从自给自足模式到形成成熟的供应链，其中最为典型的就是上海东方CJ购物和湖南广电的快乐购，后者在年初已经在创业板挂牌上市，已经不仅仅是一家电视购物公司。
慢的部分则在于电视购物行业的规范：工信部发布的一项针对国内观众对电视购物的认知调查显示，84.25%的观众知道电视购物，10.53%的观众通过电视购物产生购买行为，比例高达80%以上的观众把电视购物当作广告来对待。从这个数据很容易看出消费者对于电视购物质量的担忧以及自身消费的信息安全性，这也是电视购物转换率一直难以提高的硬伤。同时，对于电视购物公司而言，消费者也是很难沉淀管理的，目前的电视购物主要是以打造爆款精品商品来实现，培养买手提升选品、商家发展维护也是电视购物的发展的瓶颈。
作为一名为创新业务及传统零售业转型做咨询规划的创业者，尤其是近两年在与诸多企业项目接触的过程中，我愈发感受到创业的初心决定终点，在如今的电视购物领域，那些洗脑式的虚假宣传、叫卖鼓动已经很难再荼毒消费者。而像快乐购、东方CJ购物这些行业的领头羊，在05年相继成立的时候意识到了这些问题并非常有前瞻性的从最基本的商品品质和供应链进行了把控规范，也才有了后续的持续发展。
但是，行业规范只是最根本的原则，在电商异军突起，传统零售纷纷转型互联网的背景下，这些传统的电视购物公司也已经受到了不小的冲击，他们转型的出路又在何处呢？
路径一：向O2O转型
传统电视购物主要通过电视、网络媒体来播放购物节目和购物广告，但这样的做法效果已然越来越差：1、随着电视的收看率越来越低，以及网络媒体的多元化将购物节目冲散在各个角落难以集中，消费者能接触到购物节目的场景局限性非常大；2、消费者对广告型的电视购物信任度非常低，而频道型的电视购物消费者的收看时间非常局限，同时购物的需求难以精准匹配。
但如果将消费者与电视购物节目接触的场景切换，效果自然就不一样了，电视购物向O2O转型的路径实际上是在于购物场景的迁移以及消费信任的建立。电视购物公司完全可以将屏幕扩展落地到超市、百货公司和专卖店。我在沃尔玛总部时曾负责过店内电视网络项目，想想看比如你在沃尔玛的超市挑选糖果，而货架旁边的电视屏幕正在播放牙齿护具的购物节目或是广告，这个时候你的购买欲望一定比你坐在家里强很多倍。同时，在超市接触到的是实物的商品，身处在这样一个购物环境，对于货架屏幕上的购物广告信任度也会提升很多。
路径二：向互联网平台转型专注线上
电视购物*股的快乐购在2015快乐购媒体零售合作者年会上宣布要转型为一家互联网公司，声称自己“不再是电视购物公司，而是一家对媒体流量变现有着深刻理解的互联网公司”，那么怎样才算是互联网公司？怎么去实现媒体流量变现？快乐购的做法还是值得探究的：
互联网公司前端与后端的平衡
互联网*的思维优势就是标准化和个性化之间的平衡，对于电视购物而言，标准化是产品与平台的建设，在于前端的节目制作、商品展示、消费者导流、销售等媒体化的新产业链，以及后端的供应链管理、客户维护、会员管理、渠道运营、售后服务等等。而在这样的标准化下开发出的产品，会根据运营思路的不同出现个性化的内容，比如电视购物节目的创新策划、电视购物爆款的开发呈现、屏幕的交互应用等等。
对于快乐购、东方CJ购物这样拥有广电卫视背景的企业，个性化的部分我是比较有信心的，快乐购一手打造的综艺节目《我是大美人》等的收视率就是*的实力展现。不过，对于传统零售转型互联网，我一直在强调强运营，像快乐购这类企业作为零售媒体强势的地方在于所拥有的媒体资源以及个性化的媒体传播、话题制造，但这些是相对感性的，后端的供应链、商务、运营并没有那么感性，我在广告业做了四年，许许多多做品牌的广告人就是因为太感性，将后端的痛苦转移到前端的有趣、创新，而往往不太能接受或者是直接忽略聒噪的后端，最终导致企业失败，其实这些反而才是成就一家企业的核心。
流量聚集+变现
电视购物企业的流量聚集是多维度的。
1、直播体验：快乐购持续发展的原因之一是因为其销售的商品是普通消费者日常所需的柴米油盐酱醋茶的“精品”，不是用一味的新奇特来博取眼球。借势消费者的印象，快乐购推出“全球精品”、“中国原产”等大型直播来营销，以真实体验聚集流量。
2、内容制造：电视购物企业通过不断的内容制造和传播聚集流量，比如高收视的综艺节目《辣妈学院》、《我是大美人》，通过电视、PC端、移动端输出，并且输出的并非是商品，而是主打生活方式与价值观传递，吸引消费者在同一话题下交流。
快乐购流量聚集后，变现实际上还是销售，但是早已经不是过去电视广告野蛮粗暴的叫卖模式。很多人天真的以为快乐购打出一款产品就自然形成了爆款，要知道快乐购旗下拥有200多名当红KOL（网络红人），这股社交影响力也是将流量聚集转化的关键。社群社交的个体本来是非常弱的关系，但是基于综艺节目的价值输出，这200个达人对聚集的用户进行生活顾问、提出改造意见等，所沉淀的用户一是用户粘性非常高，二是获取的用户非常精准，一度在腾讯女性社区*。
快乐购目前的流量变现主要是通过社群将弱关系转化为强关系再实现爆款引导自然销售，因为已经获取了大量粘性用户的消费行为、喜好与需求数据。而从目前的运营状况来分析，反向的C2B订制也是一个不错的变现方式，甚至在社群中实行微信打赏这样的变现方式。
外围业务支撑电视购物转型：
快乐购本身拥有芒果背景所带来的诸多*资源，而这些业务（电视业务、移动端内容电商、电视节目主打的社交电商、芒果生活的交互电商、汽车电商，会员经营）的支撑传统电视购物企业转型发展的关键。
当然，上述路径是根据我在零售业的实践经验以及现有的平台所战略实践的一个简单梳理，除此之外，阿里与优土、京东与爱奇艺在尝试的视频购物对于电视购物企业来说也不失为一个不错的扩展尝试的方向，不仅没有违和感反而使购物更加的便捷有趣。
优势基本已经分析的很多了，但对于传统零售媒体而言，上述的转型路径实践起来也是有一定的难度的。
1、电视购物公司向O2O转型，线下的谈判能力与后续的运营能力难度是比较大的，同时运营的成本也会相应的提高，以快乐购为例，原来的媒体投放是通过自家的媒体频道无须支付媒体费用，但线下一块屏幕就是一笔支出，我在沃尔玛负责店内电视时，电视广告就是一笔不小的收入。
2、转型互联网专注线上难度在于多渠道融合，是否拥有其他的业务来支撑转型是一大问题，像快乐购这样虽然拥有不少资源但能否将手中的这把好牌组合打漂亮又是一大问题，其他的电视购物平台也同样面临这样的困境。
事实上，作为媒体眼中的电视购物*股快乐购的互联网转型，仅仅只是一个开始。快乐购只是几百家电视购物企业中的一个代表，一旦传统电视购物企业成功转型成为互联网公司，对整个电商行业而言，势必会打破现有的阿里、京东垄断的格局，加之传统零售业的互联网加速转型，形成新的平衡，媒体流量变现下的“媒体零售电商”的生态正在逐渐形成，未来的商业一定不是谁取代谁，而是相互融合。
