5月10日，经纬创投、真格基金、K2VC联手在北京举办“Chuang大会”。《福布斯》中文网副主编汤维维，与快的打车CEO吕传伟、快的打车COO赵冬、经纬创投管理合伙人徐传陞一起回顾了快的打车从创立之初的发展，到今年年初与滴滴打车合并的过程。
以下是腾讯科技整理的内容要点：
快的曾经遇到*的困难是缺钱
吕传伟：特别困难的时候是非常多的。作为移动互联网企业，我们从2012年年底开始做，两年多的时间，每六周到八周我们自己回过头去总结，总是感觉发生了一些特别大的变化，不管是整个市场格局也好，还是其他的因素。在每一段六周、八周、两个三月的时间里，总会有一段特别辛苦特别难的时候。
比如2013年年初4、5月份的时候，我们很长一段时间管理团队是不开工资的，因为没有钱，那段时间我们资金链偶尔会断掉。
2014年年初和滴滴的补贴大战也是惊心动魄，因为（我们）没有计划未来的发展，虽然帐上有一些钱，但是花钱速度非常惊人。那时候每天早上、睡觉前就是看看银行里有多少钱。这种事情在快的打车发展历史上是非常常见的，每一段走过来都非常不容易。
徐传陞：“天助自助者”，整个过程中经纬都是伴随和辅助的作用。投资意向是在2013年7月定下的，钱是9月进去的。那是快的最困难的时候，几乎接近断粮。当时我们觉得投的这笔钱能用9个月，没想到这笔钱几个月就没了。
（2014年）1月的时候（滴滴、快的）开始补贴，是流水的花钱方式，我做早期创投也没见过这么大的阵仗，大家相互安慰，一起想办法渡过危机。
作为投资人，有些战略思维可以考虑，具体执行是创业者的看家本领，投资人很难做更多事情。重要的是要在趋势和判断上把握好，这样的话成功概率才会高。
另外，投资人还会在中间起到各种帮助作用，其中融资、找人跟政府的交流和沟通，我们给了一些帮助。
快的不光是拿钱砸出来的，产品和团队才是核心
赵冬：钱等于利，钱足够多的时候，其他精细化的当然是次要的。但是得有本事拿到钱，那么多钱为什么给我们不给其他人？
我们跟滴滴2012年底刚做出来的时候，北京有一个打车软件，他们比我们钱多多了，为什么半年之后我们两家活了，剩下的都死了？
当时全国各地几十家打车软件都是有政府背景的，2013年上半年快的*不是打车软件里面钱最多的，甚至是最少的，为什么我们做起来了。光是砸钱砸起来，这个看法就肤浅了。
我的想法是这个市场够大，别人能做好我们就能做好，这是源于人和团队的自信。同样一件事情我们会做得比别人更好。
比如2013年底，我们来打北京（市场）的时候，去京郊结合处发传单，大冬天早上4点钟起床，当时也带了几个杭州的小姑娘过来发传单，那个程度没有几个人能做到。
当时我们扫北京的楼，一般人发传单就是跑到地铁站发，我们发传单怎么发？我来北京之前，快的在北京没有影响力，为了在北京建立我的影响力，我先定了北京的一百栋楼，就是微博上所有大V办公所在的楼，把这些地点标出来，早上8点到10点两个小时的时间，从地铁站公交站以及出租车下车点，到楼中间这段路程，每个楼放16个人发传单。我们当时设定的目标就是一栋楼一天至少有30%的人接收我这个传单，如果这样那么中午吃饭的时候，大家讨论的话题就肯定有快的打车，当时也确实造成了很大的市场影响力。
吕传伟：钱肯定是非常有帮助的，因为资本是一个加速剂，但核心并不在这里。
光有钱不行，不管是初期阶段还是运营阶段，大家炒作比较多的就是我们这个行业砸钱的规模和速度，但是没有看到我们在后面对于整个用户体验的关注，而且用户体验可能包括几种不同的方式，一个是产品，一个是运营效率。第三个就是服务。
获取用户并且能够保持比较高的留存率，核心肯定是用户体验和服务，我们在这方面下了很多功夫。包括初期、中期，团队每个人都要接客户电话。接客户电话挺痛苦，可能你觉得平时做了一些成绩，或者对社会有一些贡献了，因为毕竟我们改善了出行，但是一旦拿起客服电话，把所有的头发拔下来的心都有。所以这些才是最重要的。
徐传陞：在2014年1月的时候，快的在VC界的历史上创造了一个记录，最高峰的时候每天花3000万人民币。实际上我那段时间也是睡得不太好。
有时候投资很难量化，如赵冬和吕传伟所说，你很少看到一个创业者、领军团队会自己接客户电话的。包括赵冬提到的发传单、打磨产品。
当时对比很多团队的时候，这种精神和用劲给我们投资团队留下了很深刻的印象。7、8月份看的时候（快的）订单落后滴滴5倍，差异还是很大的。但是我们觉得这个市场足够大，本身就是喜欢这个团队的总体精神状态，产品上我们也做过很多次的评估，内部虽然有争议，但是最后达成一致意见，这个公司必须投。
未来出行市场格局将发生巨大变化
徐传陞：这个市场上整个格局的变化还是很大的，而且也还刚刚开始，今天滴滴快的面临的竞争对手除了神州租车、易到用车，还包括各个地方，他们也慢慢意识到了打车领域的市场前景，竞争还是激烈的。
各家还都在拼命积极地竞争，在博弈，当然滴滴快的的团队是我们非常看好的，也觉得我们最终会胜出。但是从0到100的状态，我们才到了20、30的状态，中间的格局、变化我自己也不好预测，还是要迅速地在每个季度做一些改变，包括一些新的业务。出行方面的发展，赵冬现在带的这个团队在做代驾，北京在开发拼车的业务。出租、出行这块机会非常大，现在还是在探索中。
吕传伟：整个出行确实过去两年非常热，包括Uber在美国做得非常好，像东南亚也有做得非常好的，印度有两家也是合并了。合并之后在那边相对来讲市场占有率也非常高，而且以这个为切入口，反过来切入手机支付。
在俄罗斯、欧洲甚至是在非洲都有公司做类似的事情，从我们的角度来讲中期国际化的话，在东亚这边能做到一些成绩就已经符合我们的期望了。
快的打车现在在香港做得非常好，而且完全是良性发展，消费者的市场拓展做过一些，但没有砸过钱，下一步肯定是台湾。
之后，我们会再看以东亚为主的市场，不管是韩国还是日本，都是中期的一个目标，到时候再根据情况做判断。
以下是对话全文实录：
汤维维：作为一个媒体人，我参加过很多大会，我是*次看到吕传伟和赵冬两个人一起出来站在大家面前，所以我很荣幸。徐传陞是*一位我知道从快的开始创立一直到现在、跟着快的持续成长的投资人。所以今天是一个非常难得的机会，让他们三位跟我们谈谈快的在成长的过程中的一些干货和体会。
先问*个问题，在快的这么长的创立过程中，在您看来，最困难的是什么时候？
创业艰辛 花钱速度惊人
吕传伟：每一天都非常艰辛，我们总是感觉随时随地都有那种九死一生的感觉，随时随地都是在死亡线上小心翼翼继续走的感觉，所以回答这个问题，整个过程从来都没有过安全感。
特别困难的时候是非常多的。因为我们的企业作为移动互联网企业，从2012年年底开始做，两年多的时间，每六周到八周我们自己回头看，去总结，总是感觉发生了一些特别大的变化，不管是整个市场格局也好，还是其他的因素。每两三个月的时间里，总会有一段时间特别辛苦特别难。
比如2013年年初4、5月份的时候，那时候我们很长一段时间管理团队是不开工资的，因为没有钱。随时随地要利用非常小的金额，不断去做市场的开拓。那段时间我们资金链偶尔会断掉，那是很难的。我印象里，因为我身体不是特别好，但是从来没有去医院挂过点滴，但是4月底去医院挂了点滴。
包括2014年年初的时候和滴滴的补贴大战也是惊心动魄，因为没有预算来计划未来的发展，虽然帐上有一些钱，但是花钱速度非常惊人，每天早上就是看看银行里有多少钱，睡觉前最后的时候也是看银行里有多少钱。这种事情在快的打车发展历史上是非常常见的，每一段走过来都非常不容易。
汤维维：听说有一段时间钱只能维持一两个星期？
吕传伟：这种状况不只发生过一两次。
汤维维：你怎么平和自己的心态？
吕传伟：首先心态上要想明白大不了死了又怎么着呢，这个心态肯定有，当然不同的阶段有一些调整。出来做，肯定各种各样的事情都要考虑清楚，所以这也倒不是特别难调整的心态。作为管理者，你怎么样以负责任的角度出发，全面考虑各种各样的规划以及各种情况的应对，这些都是要反复斟酌的。这个过程中，比较幸运的是整个团队都非常给力，同时早期的投资人像徐传陞在关键时刻也能给我们做很多提示和帮助。
汤维维：赵冬呢？你觉得快的在发展过程中最困难的时间点是在什么时候？
赵冬：就是没钱的时候。有钱什么事都好办。我刚才跟徐传陞聊的时候他也说，创业者的投资人作用挺重要。徐传陞你怎么看这一路伴随的过程中，当创业公司遇到困难的时候，投资人应该是一个什么样的角色？
投资人的作用和帮助
徐传陞：用张颖的话说天助自助者。整个过程从经纬的理念出发，我们真的是伴随和辅助的作用，整个过程实际投资意向是2013年7月份定的，钱是9月份进去的。当时应该是快的最艰难的时候，快接近断粮的阶段，他们也挺苦的。当时要花很多钱，也是投了一笔钱，觉得还能用的预算是差不多9个月，大概在2014年一季度融了一轮资。没想到钱几个月就没了，而且1月份的时候更恐怖，那时候开始补贴了，其实那种流水式的花钱方式，做早期创投的也没见过这么大的阵仗，整个过程就是互相安慰，大家一起想办法度过危机。
很多时候筹钱，每天的交流都是围绕着怎么把粮草补齐。作为投资人，有些战略思维可以考虑，可是具体事务和执行是创业者的看家本领，投资人很难做很多事情。我们重要的是，在趋势和判断上如果能把握好的话，一般你的成功概率就高。
第二，你还会在中间给到各种帮助，其中可能融资或者找人这边我们也做了，也帮了一些忙。还有一些跟政府的交流、沟通，我们也给了一些帮助。
竞争加速了打车软件市场发展
汤维维：时间拉到从0到1的过程，2013年年初的时候开始融资之前，一大笔资金进入迅速把快的用户量拉升起来，当时很多人在年初的时候不知道快的是一家什么公司，6月份的时候几乎所有人用快的打车，这是迅速获得和累计用户的过程。快的是怎么做到初期的时候这么快的用户量积累和抓取的，讲讲你们的秘诀。
赵冬：说秘诀也没什么太多的秘诀。我们最早做的杭州，2013年初进上海。
徐传陞：赵冬可以介绍一下自己在进入快的之前的工作经历。
赵冬：我浙大05年毕业的，然后进了强生做销售管理培训生，呆了一段时间，2012年底创业。
打车这个事情，一边是司机，一边是乘客，乘客的刚性需求很强，我们要想办法帮乘客找到能够提供服务的司机。因为相对来说，司机这个群体还是比较集中的，比如有中午吃饭的地点，司机都会在那边比较集中的吃饭。我们最开始在上海司机的聚集地租了一个很小的门面，发传单给司机做培训，告诉他们好处等等，也发动了一些核心的司机。因为当时上海有一些电台，会帮我们做广播获取这些司机。
上海这个城市本身用电话叫车的习惯就非常强。当时在2013年初的时候，上海一天的出租车成交订单量是150万单左右，一天有4万到5万单的电话叫车。有一部分人是有叫车习惯的，所以当时司机端起来之后，乘客那边一知道有这个事情，乘客端起来还是比较迅速的。
另外，在2013年4月份，现在大家都在喊专车违法还是合法的问题，那时候大家还在谈出租车叫车软件是合法还是违法，当时深圳还出了一个说叫车软件不合法的条例。而且当时这个事挺大的，也上了新闻联播。客观上也加速了用户对打车软件这个产品的认识。当时滴滴进入了上海，整个市场竞争大大加速了市场的发展。虽然产品当时只发展了半年左右，但是竞争让这个市场加速发展。
后来大家都知道，2014年的1月份打车大战疯狂补贴，让整个市场发展速度又加快了很多。虽然现在打车软件好像感觉尘埃落定了，但是产品体验上整体还是落后于市场发展的进程的。市场发展速度已经非常快了，现在每天几百万单，占到整个线下打车软件市场的两位数以上的比例。电子商务发展到10年的时候，线上交易才占两成，我们是两年时间占两位数的比例，所以市场发展速度非常快。
成功不是光靠砸钱
汤维维：很多人说快的和滴滴为什么起来，没有人说产品，更多的人会说是钱砸出来的，你认同这个观点吗？
赵冬：钱足够多的时候，其他精细化这些当然是次要的，但是得有本事拿到钱，也就是那么多钱，为什么给我们不给其他人。而且我们跟滴滴2012年底刚出来的时候，那时候北京有一个打车软件比我们钱多多了，为什么半年之后我们两家活了，剩下都死了。
而且当时全国各地几十家打车软件都是有政府背景的， 2013年上半年的时候快的*不是打车软件里面钱最多的，甚至是最少的，为什么我们做起来了？所以光靠砸钱砸起来，这个看法太肤浅了。
汤维维：为什么做起来了呢？
赵冬：我的想法是这个市场够大，别人能做好我们就能做好，这是源于人和团队的自信。同样一件事情我们会做的比别人好，比如2013年底我们当时来北京的时候，去北京的京郊结合处发传单，大冬天的，早上4点钟起床。当时也带了几个杭州的小姑娘过来发传单，发传单发到我们那个程度的没有几个人能做到。
当时我们扫北京的楼，一般的人发传单就是跑到地铁站发，我们发传单怎么发？来北京之前，当时我们在北京没有影响力，我要在北京建立我的影响力，我先定了北京的一百幢楼，就是微博所有的大V他们的办公所在地是哪个楼，什么公司，这个公司在哪个楼，这些地点标记出来，一栋楼派16个人，早上8点到10点两个小时的时间，从地铁站公交站以及出租车下车点到楼中间这段路程，每个楼放16个人发传单。
我们当时设定的目标就是，一栋楼一天至少有30%的人接收我的传单。一个楼里面如果一天有30%的人收到我的传单，那么今天中午吃饭的时候，大家讨论的话题就肯定有快的打车来北京了，声势这么大，当时也确实造成了很大的市场影响力。
所以即使看起来发传单这么简单的事情，要做到有竞争力也不是很容易的。所以说，也不是光有钱就能做成这样的。
吕传伟：肯定钱是非常有帮助的，因为资本这边肯定是一个加速剂。但是光有钱肯定不行，不管是初期阶段还是运营阶段，大家炒作比较多的就是我们这个行业砸钱的规模和速度，但是没有看到我们在后面对于整个用户体验的关注。
用户体验可能包括几种不同的方式，一个是产品，一个是运营效率。第三个就是服务。其实在初期条件很困难的时候，我们在这些方面投入都是非常大的。包括初期、中期，团队每个人都要接客户电话。接客户电话挺痛苦，可能你觉得平时做的有了一些成绩，或者对社会有一些贡献了，因为毕竟我们改善了出行，但是一旦拿起客服电话，把所有的头发拔下来的心都有，因为所有的问题，不管是深刻的，还是肤浅的，都会让你出一身冷汗，所以这些才是最重要的。当然资本、钱不是不重要，但是最核心的不在那里。
汤维维：徐传陞，在你决定砸钱之前，什么让你决定投快的这家公司，当时市场选择挺多的。你是通过什么样的数据指标或者什么样的特征来让你判断我就是要投快的这家公司？
徐传陞：有时候投资很难量化，你是非常少见地看到一个创业者包括团队会自己接客户电话的。包括赵冬提的怎么发传单，包括打磨产品，其实当时对比很多团队的时候，这种精神和这种用劲使我们投资团队印象深刻。当然7、8月份看的时候当时订单上落后滴滴5倍，差异还是很大的。但是我们觉得这个市场足够大，本身就喜欢这个团队的总体精神状态。从产品上我们也做过很多次的评估，内部虽然有争议，但是最后达成了这个公司必须投的一致意见。
当时我们觉得还要预留一笔钱，当然很快就不是“钱”了，后面2014年的1月份，创造了不只是经纬的历史记录，是所有VC界的记录，就是一个公司花钱的记录。我们最高峰的时候每天3000万人民币，所以实际上我那段时间也是睡得不太好。
复盘补贴大战：不补贴就死掉了
汤维维：这里面有两个问题，当这么大的现金量下去的时候，对一个初创企业来说，要面临一个非常大的挑战，就是要迅速扩张。在快速的发展过程中，怎么才能找到你们想要的好的人才？
吕传伟：说实话我们当时没有什么计划或者是长期的思路。其实那时候最主要的目的还是非常朴素的，就是能够再活一个星期。所以当时我们主要考虑是怎么样把这些钱在这个阶段里面能够用的效率高一些，不管是从运营还是从产品还是从补贴。因为我们资金一直都不是占优势的，我们和竞争对手一直都是有一些差距的，那个阶段真的是非常朴素，就是怎么样能多活一段时间，怎么样能把资金利用效率更高一些，怎么样把用户基础打的更扎实一些。
那段时间大家很辛苦，不管是我们还是滴滴。那时候最头疼的就是加服务器不能一次加到位，加的速度远远不如需求增长的速度，服务器各种各样的问题都会出现。
所以整个过程还挺慌乱的，回头看花钱还是非常值得的，因为能够通过大规模的补贴，把相对来讲小规模的应用很快变成大众化的应用。
汤维维：如果说今天做一个复盘的时候，在最激烈的“大战”的时候，你觉得你有哪些地方现在看来做的是非常正确的，有哪些地方在你看来是需要重新做一些改变的？
吕传伟：当时做的相对来讲还是比较正确的，因为我们当时有几个时间点要做这个决定，*，要不要做这场大规模的补贴？第二，要持续多久？第三，强度多大？不同的时间点我们有不同的时机，不断做评估、判断。现在回头看这方面我们做的比较对。
印象里面赵冬经常说的一句话就是，要是不补贴就死掉了，以后花钱的机会就没有了。其实回头看的话，那个时候在这方面的应对，不管是速度、决心以及统一协调的机制都是相对来讲比较好的，在那个遭遇战的阶段都是比较好的。
回头来讲，如果说有一些需要改善的话，确实当时系统的设计并没有为了每天上千万级交易平台去做。
徐传陞：当时是预算是每天承受1万到2万单，所以我们不是很有眼光的人。
吕传伟：这块当时眼光准备的比较差，同事很给力，所有研发同事很长一段时间吃住都在办公室。
如何发动司机？地推和送东西
汤维维：我们知道快的也是司机用的一个平台，一开始在快的快速发展过程中，对于司机市场的抓取可谓是非常重要的资源。当时你们是怎么抓这块的市场的？如何用那么快的速度覆盖？
赵冬：司机还是要地推的，因为司机用户相对于乘客用户来说，他的特点是有集中度，全国出租车司机基本上每天都会吃饭或者是加油，或者接机。所以推广司机一侧都是用一些地推的手段去推的。
我之前是做快销的，在强生的总部管全国部分渠道，我在全国都认识很多之前快销行业的城市经理这样的人。所以我们做城市拓展相对来说还是比较快的，大概两三个月就招了几十个城市的城市经理，依靠这些有能力的城市经理在当地建立好服务站，发觉司机集中的点，然后招兼职到那些点去，给他们介绍产品的好处。
当然还是有一些最初免费送的生产资料给他们的，有手机架、车载充电器等等，现在看起来挺平常的，实际上我们送那个东西之前，很多软件送的都是一些边缘化的东西。我们为什么要送手机架和车载充电器呢？因为它是生产资料，送这个没有那么简单，也是经过思考的。有时候我们到路上，别人送一些礼品可能就是小玩意，送的东西有没有意义？有价值是一方面，是不是生产资料是另一方面，要既有价值又是生产资料，所以当时这样的推广有一点小利益，司机方面就发展起来了。
创业公司如何跟政府沟通？
汤维维：快的发展过程中还有一块力量就是政府关系，我记得那时候杭州市政府起到了非常好的作用，但是也有一些地区的政府起到了非常强的抵制作用。作为一个创业公司，应该怎么处理跟政府的关系？
吕传伟：至少我们这个行业要花很多时间和精力跟政府沟通我们这个行业的发展。相对来讲，让这个事情更复杂一些的话，我们这个沟通要在多层次、全方位的沟通，不能说在北京一个部有特别大的突破。甚至在发改委或者很多地方，尤其是地方包括交通局、运管和执法等层面都要做沟通。
一开始的时候，我们从2012年底开始发力，做到2013年4月份、5月份的时候，那时候正在做A轮融资，受到比较大的挫折，那时候从中央到地方各个城市都说打车软件是违法的，要制裁、管理、规范，那时候对我们影响非常大。之前我们从来不花时间考虑政府层面的事情。之后我们设置了一个团队，和需要沟通的政府部门去做直接的、长期的、不间断的沟通。我们的经验就是，要去理解为什么政府管这个事情，因为这涉及到公众交通资源的规划，比如其他的行业不需要考虑对公众资源的影响和冲击。
所以从我们的角度来讲，我们是理解政府管理的，因为这确实是一个公众资源。我们首先要去交朋友，至少让人家知道你是谁，做什么事情，是怎么样做这个事情的，然后了解政府的需求。政府的需求也没有那么复杂，*就是要规范，要管理，有一些核心的信息。比如说黑车司机的杜绝，这也是我们的初衷。
所以交往下来彼此了解对方的诉求，基于这种了解多做一些准备。在之后，尤其是跟一些城市的相关部门沟通，相对来讲顺畅了很多。2013年年底的时候，出租车打车软件合法还是违法的，基本就没有更多的争议了，因为大家觉得这就是一个提升，一个补充，一个效率上飞跃的扩展。政府慢慢接受了打车软件是一个互惠互利的事情。
现在比较少讨论打车软件了，大家讨论的都是专车软件，所以我们还是要走一个类似的流程，反复的沟通，让相关部门知道我们做的事情，同时也要聆听政府部门管理的角度和他的出发点，很多方面我们都是有共性的。
汤维维：徐总您当时作为一个投资人，面对政府多重压力的时候你是什么判断？
徐传陞：因为参与投资很多年了，当时其实有前车之鉴了，包括视频、团购都有很多争议，尤其视频2005年、2006年那个阶段甚至没有视频许可证。政府在很多商业监管上，有时放任、有时监管，有时严打，这是需要人为沟通的事情，没有一出来就把你搞死，很多时候政府是希望规范化，好好管理，不希望出乱子。所以这种情况下你需要花很多时间和精力去沟通。
汤维维：吕总说到了专车，我们知道最近南边有一些地区对于这种专车的服务还是有些微词，我们来分析一下对于一个打车软件来说，高频业务是出租车业务，但是我们都知道不是很赚钱。但是低频业务专车业务会带来现金流，你怎么看这样的一个业务发展趋势？
吕传伟：我们看这个问题的角度不是特别一样，比如新的一些业务我们从来没有考虑这个是高频或者是低频的，我们考虑更多的还是用户需求的角度，就是现有的东西能多好的满足用户的需求。
出租车有一个非常大的物理瓶颈是没有任何人能做出改变的。全国出租车是一个准入系统，过去10年15年一直维持在110万辆这样的水准，10年以前中国打车是比较高端的服务，现在很多城市供给瓶颈是很明显的。所以我们基于这个角度考虑，出租车物理瓶颈很难彻底解决，我们可以依靠产品的服务体验、上车流程、响应速度，以及精准响应的办法去做。
但是最关键的物理瓶颈供给是没有办法解决的，所以这时候如果更好的满足用户的需求，只能是增加新的业务。所以从这个逻辑上考虑，我们开始做专车，因为专车有很多不同的方式，但是它的物理瓶颈至少不会像出租车那么明显，就是准入机制方面。而且这里面未来还有很多探索的空间，所以我们从这个角度考虑问题更多一点。
说到低频和高频，也是相对的，因为专车也不一定是低频，我们有很多核心用户就是需要一个非常可靠的交通工具，其实他们的频率是不低的，其实在很多城市里面，尤其是特定的客户群体，频次比出租车甚至还要高一些。
不只是打车软件 要做城市出行平台
汤维维：赵冬在忙一个新的业务——代驾，这是出于什么考虑？
赵冬：也没什么考虑，就是有市场，人家都估值10亿美金了，我们肯定要拿下来。
汤维维：我们都知道现在两家已经合并了，但是从更多的角度考虑，我们在全球市场上有着更为强劲的竞争对手，中国是一个兵家必争之地。在你们看来，未来一两年中国的出行市场可能会有哪些趋势？可能会产生什么样的大的变化？
徐传陞：公司在2月份合并的时候我就提过这个观点，这个市场上整个格局的变化还是很大的，而且也是刚刚开始，实际上今天滴滴、快的面临的竞争对手除了神州租车、易到，包括各个地方也慢慢意识到了打车这块，竞争还是激烈的。作为一个用户，现在还是挺享受这个过程的，因为真正是百家争鸣的时代，所以大家还都在拼命积极地竞争，在博弈。
中间当然滴滴、快的的团队我们是非常看好的，也觉得我们最终会胜出。但是从0到100的状态，我们才是20、30的状态，中间的格局、变化我自己也不好预测，还是要迅速的每个季度有一些改变，包括一些新的业务。赵冬现在带的这个团队在做代驾，北京在开发拼车的业务。所以整个出行，我昨天跟一个创业者也在聊，我们经纬的宏大目标是三到五年内，让中国所有的人能够通过一个APP，把自己身边所有的吃的、点餐、拼车、洗衣服全部解决，那么经纬就完成我们伟大的使命了。
吕传伟：说一下做代驾的初衷，因为我们在2012年做快的打车的时候，我们那时候基本上是100%的聚焦，就想做到*。做到2013年年底2014年年初的时候，我们也在重新考虑自己的定位。之前不管从市场压力也好，资源也好，也不容我们考虑特别多。2014年年初的时候，我们自己已经很清晰的知道我们做的不是一个打车软件，我们做的更多的是一个和中国城市出行相关的平台性的体系。
在这里面，其实链条非常多，因为出行交通这边，像自行车其实也是一部分，地铁肯定是，公交肯定是，包括出租车、专车甚至是代驾或者未来更多的业务。这个体系中我们要不断的扩充，有了一定的规模和资源之后，可以做一些之前想做不能做的事情。所以我们会在整个出行平台里不断做一些新的计划，按照我们现有的资源和节奏不断地丰富基于出行平台的种类。所以代驾和拼车是我们马上要做的事情，未来会不断增加和扩充新的业务。
至于国际化，我们也考虑过，尤其快的打车在香港做的非常好。我们去之前，香港有一个南美洲来的软件，还有一个Uber，这两家在那边相对占主导地位。我们去的时间也不长，现在香港基本别的看不见，基本就是快的，而且完全是良性发展，完全没有砸过钱，消费者的市场拓展做过一些，现在在香港发展非常好。下一步肯定是台湾，几个月之内会接近于快的打车现在在香港的状态。
香港和台湾覆盖完了之后，我们下面会以东亚为主，不管是韩国还是日本，这肯定是一个中期的目标，到时候再根据情况做判断。整个出行确实过去两年非常热，包括Uber在美国基本是做的非常非常好，像东南亚也有做的非常好的，印度也有两家做的非常好的，也是合并了。合并之后在那边相对来讲市场占有率也非常高，而且以这个为切入口，反过来切入手机支付。在俄罗斯、欧洲甚至是在非洲都有公司做类似的事情，从我们的角度来讲，中期国际化的话，在东亚这边能做到一些成绩就已经符合我们的想法了。
汤维维：Uber 2015年年初的时候数据往上拉的速度非常快，你怎么看Uber作为一个全球性的公司在中国非常凶猛的态势？
吕传伟：Uber肯定是非常值得尊重的，有一点我们和他们是有差距的，就是在整个技术和产品的投入上，尤其是在后台数据利用和算法上，我相信它应该是做的*的，也是走在最前面的。因为它基本是依靠产品的体验和后台数据及算法持续的更新，能够非常强有力的支持它在全世界范围的轻运营。因为它一个城市可能三、五个人就可以。它已经形成了一个实时的反馈系统，这点非常强。
当然资本的力量各个方面都是有优势的，但是在这块它的优势非常明显，也是我们未来会比较专注的地方，就是不断在技术、在产品上做一些投入，而且是很深的投入。
谈滴滴快的合并原因
汤维维：滴滴、快的杀了这么久，杀的眼睛都红了，为什么最后合并呢？
吕传伟：这个也挺明确的，真正三个比较核心的原因一直都是非常清晰的。
*，确实非理性的烧钱或者是恶意的补贴是不可持续的，比如一天花3000万人民币，任何一个行业都不可能是持续的常态，这是非常重要的因素，我们会反复地不断考虑这个事情。这个钱节省下来做更多的事情更好一些。
第二个就是投资环境的改变以及投资人对这个事情的看法。在我们比较初期的时候，比如在天使轮拿到了几百万人民币，是不需要考虑担心的事情。但是由于这个行业的特殊性和竞争事态的特殊性，对资本非常强力的需求一直存在，我们的融资从来没有停止过。我们就是从天使到A到B到C，从来没有停过，因为需求在那儿。
一旦后面像A轮我们共拿了几百万美元，B轮、C轮随着金额规模的不断扩大，压力也是相对来讲有指数级的增长，尤其是在投资人这边。因为这个东西如果没有一个非常好的方式的话，其实所有人都非常紧张，而且这是不可持续的方式。恰恰我们两家公司打到了这个阶段，确实资金能够解决很多我们想解决的技术和产品需求的问题。但是如果说今天多补三块、两块钱，会让其他的运营手段方式显得苍白无力。让我们反复拿资金砸钱，跟吃毒品一样。所以*个因素确实是这种恶性投入不可持续，第二个投资人压力非常大。
第三个就是机遇成本。我们在2014年初已经知道我们做的不仅仅是一个打车软件，是一个跟城市出行相关的平台级的体系。这里面要做的事情非常多，我们眼看着很多公司在我们这个行业杀红眼的时候，他们很从容的在我的眼皮底下发展到了相对比较可观的规模，这对我们来讲是机遇成本，如果现在解决这个问题，我们永远就是互相放血，这也不是我们的出发点。
所以说基于这三个主要的原因，这个决定做起来相对也比较顺利，当然也没有那么容易，也没有那么快，从一开始的接触到最后，前前后后也是将近16个月到18个月的时间。
融资过程中的压力和惊心动魄
汤维维：压力*的投资人，你当时是怎么样来推动合并过程的？
徐传陞：其实投资人里面我压力最不大。因为我们投的钱一天都花掉了。整个过程经纬是完全站在公司管理团队方面去思考。整个过程是梳理框架和可能的未来，血腥的补贴对用户阶段性是好的，但是不能持续，可能也就是一周、两周，三个月的过程。
在产品上我们有很多可以做的事情，包括服务、出行。所以我们这两年互相的拼杀也错过了很多快的和滴滴能做的一些事情。
观众提问：可以谈一下整个谈判过程中一两个惊心动魄的点吗？
吕传伟：每一个点都是惊心动魄的。
观众提问：比如到深圳几个人闭门聊了多长时间？
吕传伟：在深圳就是三个人，吃吃饭，聊聊天，但是每一句话都是有针对性的。
徐传陞：我们在包凡的睡房里谈的，他有一个套房，有一个小客厅，包凡是老大，我们就在那边从早上8点谈到晚上9点，我赶最后一班飞机去的北京。
汤维维：整个过程确实惊心动魄，整个春节创业界说的话题就是这个话题，我好奇一点，吕总，在你创业的过程中，你最恐惧的时候是什么时候？我知道在整个遭遇战过程中，可能每一天都像走钢丝一样。
吕传伟：经常有人问我，我之前倒没有想得特别明白，问了几次后我自己想了想，我心里最恐惧的就是怕我们的服务器突然宕掉了，所以后期我们不断在技术层面做投入，希望这个事情不要发生。
发展到2014年之后，我们想死也很难，只要是我们自己不犯特别大的错误，肯定都是没有问题的，而且对我们整个团队有100%的自信，我们这个团队肯定不会做愚蠢的判断和决定。
所以最后我一直都担心的就是在技术层面，在服务器层面不要出什么大事情。因为2014年初的时候我们为这个事情流了很多冷汗，因为一出问题就骂声一片。
汤维维：你其实最恐惧的不是钱也不是人，是产品。
吕传伟：对人有自信，对钱到了那个阶段相对来讲也不是之前那么困难的时间。我们在2014年中期的时候，做B轮，到B+轮的时候其实还被一个基金放了鸽子。
徐传陞：从2013年下半年到2014年下旬，当时压力还是很大的，每天想的就是哪里找钱。当时竞争对手滴滴是属于融资一直超前，至少比我们早7、8个月，融资之前他们已经结束6轮融资，所以从额度和速度上他们远超快的。所以经常讨论的就是融完一次资要去考虑下一次。
我觉得2014年是一个很特殊的年份，从融资、补贴，不管是疯狂还是什么的，整个补贴的迅猛，到融资的速度，到互相拆台还是很有意思的。拆台就是会积极的找对方谈融资的基金，去全面沟通你的优缺点，包括对方的问题，这是史上我从来没见过的。所以经常会发现我们左脚刚进去，后面马上对方就过来了，说我们数据已经大了他们三、四倍，这个当时看起来还是很惊心动魄的。
观众提问：当您的企业处于生死存亡的时候，您作为CEO是独自承担压力，还是给全体员工报告，大家一起面对？您怎么把控激励和让员工不要失望。
吕传伟：在我们核心的合作伙伴之间，我们是全程全方位同步的，包括赵冬和其他两三位最关键的同事，整个过程在我们这个层面百分之百全方面同步。因为确实压力比较大。
以这个为基础，是不是需要向下扩散，尤其初期肯定不是一个特别合适的方式。因为很多同事员工他们没有义务替你操这个心，他们要做的事情是他的职能。因为这个东西变化非常多，每天都有变化，不可能每天讲，这样就逼疯了。所以这个层面来讲，最核心的几个人大家知道就OK了，其他的不需要。
汤维维：感谢今天三位精彩的分享，谢谢大家！
