3月30日，万科公布2014年年度业绩。2014年万科实现销售金额2151.3亿元，同比增长25.9%，在全国商品房市场的占有率由2.09%提升至2.82%。
对于万科而言，2014年是具有里程碑意义的一年。这一年不仅是万科成立30周年，也是万科转型元年。在万科看来，相对于以往的十周年节点，2014 对万科来说尤为关键。
房地产行业正由黄金时代转入白银时代，而移动互联网正在颠覆整个商业社会的运行规则。容纳万科这样的房地产企业生长的大地已沧海桑田，以往成功所依赖的天空也或已斗转星移。
未来通往何方？关于这组问题， 万科从没有像2014年思考这么多。
和2013年相比，2014年万科的拿地规模有所减少。2014年，万科累计新增加41个项目，按权益计算的占地面积约206万平方米，对应的规划建筑面积约591万平方米。谭华杰表示，之所以如此，是因为土地市场好的机会并不多。
由于结算滞后于销售，2014年万科实现营业收入1463.9亿元，净利润157.5亿元，增幅略低，同比分别增长8.1%和4.2%。但与此同时，2014年底，万科合并报表范围内已售未结算资源的合同金额大幅上升，增至1946.0亿元。
2014年万科经营性净现金流高达417.2亿元，年底持有的货币资金上升至627.2亿元。净负债率下降至5.4%，为2006年以来*水平。
根据同日公布的2014年度分红派息预案，万科拟进一步提高分红派息力度，每10股派送人民币现金股息（含税）5.0元（2013年度为4.1元）。以2014年末总股份数计算，万科现金股利达到约55.19亿元，占公司2014年合并净利润的比例由去年的29.87%提高到35.05%。
2014年，万科的整体税金支出达288亿元。
除了以上这些常规的公布，通过万科年报，可以发现，万科产业化是一骑绝尘；在业务上，万科明确了以“三好住宅”和“城市配套服务商”作为未来发展方向；在管理上，万科以合伙人机制为核心，推出项目跟投制度和事业合伙人持股计划，为经营转型提供制度支持。
产业化一骑绝尘
2014年全国商品住宅销售面积、销售金额同比分别下降9.1%和7.8%。而万科销售实现逆市增长，全年销售面积1806.4平方米，销售金额2151.3亿元，同比分别增长21.2%和25.9%，并实现销售回款2090亿元。
在坚持中小户型普通商品住房定位的同时，绿色节能性能在万科的产品中也得到体现。2014年万科完成绿色三星项目面积205.3万平方米，绿色一星、二星项目面积合计约674.8万平方米，较2013年均有增加。
2014年，万科联合中城联盟的60余家房企以及多家设备厂商和研发机构，采用了全产业链协同研发，完成了针对室内PM2.5污染的解决方案，以回应社会对空气质量的关注。据悉，这一室内除霾系统可在重度污染环境下，将室内PM2.5指标降低至风景区水平，今年将在万科项目中大范围推广。
过去一年中，质量精度更高、能耗更小的工业化技术在万科项目中也得到广泛应用，万科2014年新开工主流产品中，预制混凝土外墙、装配式内墙、内外墙免抹灰等三项工业化应用的比例分别达到27%、100%和87%。
未来十年的业务版图构想
2014 年，在研究了 27 个有较为完整数据的经济体40 年的历史之后，结合中国当前的情况进行预判，万科得出结论：在白银时代，中国住宅价格不会发生断崖式的下跌。住宅开发仍将是巨大而且可持续的产业。但房价单边高速上涨的时代已经结束，行业整体规模高速膨胀的时代已经结束。
在年报中，万科指出：未来十年，万科最重要的业务仍将是住宅。但为了保持公司良好的增长，并为之后的第二个十年发展期奠定基础，万科需要在这个十年内基本完成新业务的探索和布局，确定新的商业模式。
万科对选择新业务发展方向，确定了两条基本原则。一是，新业务必须能够体现万科的优势或潜力，必须与万科的文化基因、体制特征、客户基础和能力优势相符合。二是，新业务必须代表着未来发展的方向，必须顺应移动互联网时代的大趋势，而不是与之背道而驰。
过去一年，转型成为万科提及频率最高的词汇。在此次年报中，万科首次披露了未来十年的业务版图构想：“三好住宅”+“城市配套服务商”。
“白银时代，住宅开发依然是巨大而且可持续的产业，未来十年住宅仍是万科*优势的业务。” 郁亮表示，“万科将以‘好房子、好服务、好社区’为理念，不断更新行业和消费者对优质居住体验的定义和标准，捍卫和扩大我们在居住品牌上的优势。”
另一方面，在传统的住宅业务以外，万科计划加大在度假物业、服务式公寓、新型商用中心、社区商业等消费体验地产；创业产业园、物流地产等产业地产；以及物业服务、装修与智能家居、建筑产业化等地产延伸业务方面的探索力度。
一系列变化已经发生。从前海企业公馆、深圳留仙洞，到松花湖滑雪场，到正在筹备中的物流地产、家装业务，以及正在尝试的“万科云”“万科里”“万科驿”……一个个看似独立的项目背后，万科围绕城市配套的布局逐渐浮现。
万科指出：一项新业务的发展可以分为三个阶段。0 到 1 的阶段，关键在于找到令人信服的商业模式；1 到 10 的阶段，关键在于验证成功案例的可复制性；10 到 100 的阶段，进入稳定的发展阶段，关键在于提升经营效率和竞争力，进而获得更大的发展空间和更好的回报水平。
未来三年，万科新业务的主要目标，就是找到那个“1”，或者说，找到那些“1”。
“我们希望在十年后，新业务能取得和住宅并驾齐驱的地位。”郁亮说。
启动事业合伙人变革
与经营转型同时进行的，是万科的事业合伙人制度变革。
在白银时代，住宅行业的利润率和回报率将逐渐回到社会平均水平。万科如何实现“逆生长”，做到回报增速高于规模增速，如何创造股东回报率的新高度？
作为一个已经攀上两千亿规模的公司，万科又如何摆脱大企业的“创新困境”，回归创业心态，焕发创业激情，实现新业务的成功孵化？
万科用事业合伙人制度这个系统工程回答了这个问题。
2014年5月，万科推出事业合伙人持股计划，首批事业合伙人将其在经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益，委托给深圳盈安财务顾问企业（有限合伙）（“盈安合伙”）的普通合伙人进行投资管理。自5月28日以来，盈安合伙通过券商集合计划多次增持万科A股股票。截至2015年1月27日，集合计划共持有万科A股股份4.94亿股，占总股本的4.48%。
另一项变革——项目跟投机制也于2014年4月正式启动。在该制度下，项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资项目，其他员工则可选择自愿参与。项目的经营成果直接和员工的投资收益挂钩。
在郁亮看来，与股东共同承担投资风险，是事业合伙人与职业经理人*的区别所在。当同时存在共创、共享和共担机制的时候，管理团队的利益将与股东高度一致。
“从跟投的实施情况来看，员工认购踊跃。截止2015年3月25日，万科共有4837人参与跟投，占全公司地产编制人员的68%。”谭华杰透露，“从跟投实施情况来看，员工在加快项目周转、节约成本、促进销售等多方面越来越体现出合伙人的意识和作用，对提升项目、所在一线公司乃至公司整体经营业绩起到了积极的作用。”
万科认为，任何来自外部的监督约束，哪怕再严密，也不如员工的自我激励和相互管理更加有效。也正是这些积极的信号，给予了管理层应对白银时代挑战的信心。“无论从现有业务的效率、效益提升角度来看，还是从新业务的创新、创业来看，万科的事业合伙人制度都将成为重要的基础和保障。”郁亮说。
