一支只有七个人的投资团队，过去十年在中国投资了近40家公司，其中11家成功IPO，数家被收购，还有更多公司“长势喜人”。凭什么?
林欣禾输了。
58同城上市后，姚劲波去参加DCM的全球投资大会，58的投资人、DCM董事合伙人林欣禾主动和姚劲波“打赌”：如果你们的股价能涨到58美金，我就剃个光头。2014年3月8日，姚劲波发了一条微博，截图显示，58的股价已于当天突破58美金。“这张图我会留着，下次见到Hurst(林欣禾)的时候，还得找他算账。”姚劲波笑着对《创业邦》说。
尽管随后58的股价有所回落，但其超过30亿美金的市值，则一直保持稳定。如果再加上市值已经接近80亿美金的唯品会，这两家被DCM*期中国基金投资的公司，市值总和早已突破百亿大关。这还不包括该期基金下面的其他“潜力股”，比如，极有可能在今年赴美上市的途牛网、刚刚融资1.2亿美金的豌豆荚等。
事实上，在过去4年当中，每年都有DCM的被投企业登陆华尔街：当当网、易车网、人人网、人人网、唯品会、58同城，这些明星Portfolios的上市，也让DCM成长为国内屈指可数的命中率极高的*VC。
2014年春节之后，DCM正式完成了第二期中国基金的募集，总规模达到3.3亿美金。得到消息后，《创业邦》杂志*时间对DCM中国投资团队的核心成员以及被投企业的创始人进行了一系列专访。我们试图还原一家这样的VC：在越来越多的投资机构不断扩充团队规模、尝试双币种投资(美元+人民币)、广撒网式地寻找猎物、投资阶段从早期到中晚期无所不包的行业变局下，为什么DCM一直坚持团队的极简规模，并且只投早期、只投美元、只投TMT的“另类出手逻辑”能够获得如此大的成功。
仅仅是运气足够好吗?
复盘：58同城反着投，唯品会投着想
对于新的一期基金怎么花，DCM上下早有共识：继续投向TMT领域，比如互联网、移动、云服务及消费(健康/教育)等领域的早期创业公司，也会有选择地在美国和日本投资创新型高科技公司。
据说，新一期基金的LP主要来自全球最*的机构。以往，DCM在华投资基金的构成上相对比较复杂，比如，既包括了专门为中国市场而募集的*期中国基金，也包括了来自DCM硅谷办公室的全球基金。当然，这只是DCM的内部分法，在被投企业看来，其实都是DCM的钱，主导投资和投后管理的还是中国团队。
3.3亿美元的新基金，对于专注TMT领域早期投资而言，已经不算小了。但是，这个基金的价值首先不在于规模大小，而在于DCM中国团队过去数年的投资成果，已经受到全球*LP的充分认可。随身云(中华万年历)创始人秦涛说，去年参加DCM的年会，LP们对DCM中国业务说的最多的一个词就是“非常满意”。投资圈有此一说：优秀VC的实力不仅体现在投了什么好项目，还在于能否从*LP那里搞到钱。只不过，“会花钱”是“搞到钱”的根本前提。
所谓会花钱，其实很简单，就是投到牛X的公司，然后为LP带来高额的回报。58同城、唯品会之于DCM，就是牛X公司。
先说58。这家被指“颠覆了电线杆广告”的公司，今天的模式已经不再有什么神秘感(参见创业邦杂志2013年11月刊封面故事《05级创业帮：姚劲波的八年抗战路》)，但是，退回到2009年，58同城和国内其他分类信息网站一样，虽然有一定用户规模，但盈利模式并不清晰，特别是在照搬美国Craigslist模式还是本土化的问题上，国内几家分类信息网站的路径选择完全不一样。
Craigslist作为美国*的信息分类网站，起家靠的就是UGC(用户生成内容)，即个人用户在上面发布租房、求职等信息，然后与需求方对接，网站几乎不需要运营。
“分类信息模式与其他商业模式最不一样的地方，就是内容即广告、广告即内容，所以，你的广告必须真实、有效，广告背后真的是生意，否则就是欺诈。在这个背景下，就涉及到个人广告有价值还是商家广告有价值的问题了。后来我们觉得，商家背后最起码有一个店，这其实相当于诚信背书，所以商家的广告价值应该要比个人的广告价值高，是可持续的生意，而美国的Craigslist以个人广告为主，这在中国行不通。”林欣禾这样总结DCM当时投资58的决策背景。
并不是说个人用户的信息对分类网站毫无价值，其实在今天看来，个人发布的信息越来越多，但在2009年的中国，商家信息的驱动作用还是非常重要的。这其实是一个路径选择的问题。“那个时间段，从属于中国整个经济从农业社会变成工业社会的一个节点，这个过程中很多中间步骤中国就跳过去了，比如黄页，它是在中国没有做起来，但是需求还在这里，姚劲波看到了这个需求，看到了商家的价值，”林欣禾说，“2014年就不一样了，现在58上有代驾信息，因为大家都用手机了，个人信息的发布比2009年方便多了。”
林欣禾生在台湾、成长在美国，是新浪的联合创始人，但在姚劲波看来，他和58同城的A轮投资人、赛富亚洲的合伙人羊东一样，都是非常接地气的投资人，特别是对他这样的草根创业者，反倒是非常谈得来。“58的董事会就是一个八卦董事会，有时开会开累了，Hurst还会给大家讲黄段子。”姚劲波“爆料”说。
如果评选美股近两年最神奇的一只股票，非唯品会莫属。从上市之初5.5美元的“流血价”，一路最高飙升到180美元，当下150倍左右的市盈率，即使放在国内股市也堪称奇迹。
闪购模式是林欣禾一次在与硅谷同事开会时听到的，那是2009年。这个模式当时有两家代表性公司，一家是美国的Gilt，另一家是法国的VP(Vente Privee)。于是林欣禾就交代下面的投资经理，在国内找找，看有没有类似模式的公司。2010年1月，正在香港出差的林欣禾接到同事的电话，说在网上发现了一家叫唯品会的公司，在广州，已经通过前台电话联系好对方老板。林欣禾立即买好火车票，从香港直接去了广州。
“去了发现这家公司小得可怜，我不抽烟，但唯品会的两个创始人沈亚和洪晓波拼命抽烟，还说自己这东西挺好玩的，”林欣禾说，“你们这东西太便宜了，卖一件亏一件，人家毛利30-40%，你是负的10%!”沈亚说，你们vc不是喜欢投资亏钱的公司嘛?
“我说是啊，但心想也不会傻到投资这么亏钱的呀。”林欣禾说，当时我想，新东西可能都没什么逻辑吧，所以不着急投，先观察了两个月，很快就发现它的重复购买率太高了：
“在服装行业，100件衣服，当季可能要卖掉60件，还有40件是过季打折。比如春装是1、2月开卖，4月开始打折。但是从4月开始，春装的打折时间其实很短，根本卖不完。所以大部分春装不得不留到明年春季。这对供应商一直是个解决不了的老大难问题，如果是供应商自己卖，他打个六折还不一定全部卖出去，但是唯品会3折全卖掉，还是抢购。”
沈亚并没有直接跟林欣禾说这里面的秘密，但林发现重复购买率高的好处，就是量真的很大、很快，销量大了，对供应商的话语权就增强了。
在林欣和看来，唯品会的闪购模式对服装产业的*影响，在于它改变了传统的供应链模式。“以前，供应商铺货到全国，降价的时候，先让百货公司自己卖，卖不完再慢慢退回来。现在，有唯品会处理尾货，供应商可以把百货公司也卖不掉的尾货全部吃回来，不再放在商场，而是让让唯品会一次性搞定，”林欣禾说，“这对供应商的另一个好处是，以前1月给百货公司发货，7月才收到汇款，现在唯品会5月就能给你结账!”这让DCM下定决心投资唯品会。
树大招风。唯品会上市之后疯狂的股价走势，也让国内的B2C平台竞相模仿其模式，比如天猫、当当等。“为啥其他B2C平台很难同时做闪购?因为他们的大部分收入来自常态销售，比如我要买鞋，早就知道淘宝包罗万象，上去搜一下就出来了，淘宝赚的是免费的眼球，它花了很多年时间教育全中国网购习惯，买东西，在淘宝、天猫肯定能找到。但是，突然你做了闪购，去掉搜索，这个变化就太剧烈了;但如果有搜索，就不叫特卖了。”林欣禾说。
在唯品会上市之前，只有两家机构投资者：DCM和红杉资本。唯品会也只融了两轮资，都是来自这两家，而且，2012年3月份唯品会上市时，DCM还做了基石投资者，追加1500万美元。
目标只有一个：华尔街
在中国的一线VC中，坚守美元一个币种的机构越来越少，一方面，近年来日益增多的国内资本开始涌入VC、PE领域，从种子期到Pre-IPO阶段都投;另一方面，由阿里引发的VIE时间曾促使不少美元VC开始考虑两条腿走路，不确定的政策风险使得人民币基金批量涌现。
对于为什么一直没有涉足人民币基金，林欣禾给出了两个理由：一是国内上市难。“唯品会的闪购模式一出来，能看懂的VC都没几个，何况证券分析师呢?”第二，亏钱。国内规定两年不能亏钱，而且第二年的利润必须比*年多，第三年才能上市。“在这种情况下，TMT高科技企业在国内上市的机会，不是零，但是非常低，上了后也会受到大的约束。”林欣禾说。
其实，DCM并非没有动过人民币基金的念头。VIE事件出来之后，作为新浪的联合创始人、新浪红筹模式(VIE架构)的核心参与者和见证人，林欣禾一度非常紧张，还曾想过要不要弄一只人民币基金，但好在最后政府并没有对VIE结构有什么调整，也就彻底断了这个念头。
而DCM之所以一直坚守美元基金，其实还有文化层面的原因。“中国人自己做Boss的文化还是强，公司一旦被收购，就觉得没戏了，不愿意给别人打下手了!所以大部分人还是希望上市，自己做Boss。”林欣禾说，“而在美国人看来，能上市的毕竟是少数，如果说上市是拿特等奖，被收购就算一等奖，对于他们来说，拿不了特等奖拿一等奖也不错嘛，所以你看很多美国公司愿意被收购。这是中美两国文化的差异。”
在林欣禾看来，硅谷的生态圈只Care产品，团队过几年就散掉。“我们硅谷有个合伙人，创业4次，居然都上市了!*个是和爸爸一起做的，第二是和大学同学，他都没有要求做CEO，在哪里都是CTO。”
但在中国，要投就投能带领公司上市的创业者。用林欣禾的话说，投的是一家公司，而不仅仅是一个产品或一个工具。“宝洁不是只有一个产品的公司，它是一个品牌系列，耐克也是，起码不会只做一双鞋，还有体育用品，nike+。”
林欣禾的搭档、DCM另一位董事合伙人卢蓉早先接受《创业邦》采访时，曾表达过这样一个观点：创业者就是要破釜沉舟把企业做好，没别的出路了。所以DCM在做投资决策时，首先考虑的是这个团队是否在做一个公司，是否能够和华尔街沟通，是否品牌意识。“一旦这么看，可投资的项目就少了，太多公司做的就是一个产品，我和有些CEO聊，没有感到这是个做公司的人。”
林欣禾把公司对CEO的要求分为几个阶段：公司创业之初，最重要的是产品，CEO必须做产品;一旦变大了，就需要做销售了;竞争对手进来了，就要做市场品牌;再要上市就要善于搞定资本。“不能做太多项目，否则太累。”
但林欣禾也承认，没有人民币基金的坏处是，将来国内几百家上市轮不到DCM。这个是别人的钱，不是DCM的钱，别人捡的速度也比DCM快。“我们能捡到的钱比较少，但是我们要捡就必须捡到，而且比别人快。”
小而专
1996年，DCM由David Chao(赵克仁)和Dixon Doll联手在硅谷创立，其中赵克仁是日裔华人，对亚洲市场非常熟悉，这也是DCM全球三个办公室中有两个设在东亚的原因(东京和北京)。比起红杉、KPCB等硅谷老牌VC，DCM的历史并不算悠久，但业绩突出，不仅管理着25亿美元的基金，其投资公司累计市值超过250亿美元，仅在中国投资的近40家公司中，就有11家成功IPO。
林欣禾和卢蓉是DCM在中国仅有的两位合伙人，这几乎在国内其他知名VC中很难看到。卢蓉说，“我们成功的秘诀是小而专。DCM中国投资团队只有7个人，全球范围也只有十几个人，大家都关注同一个领域。这样的机制，让我们团队可以保持高效的内部沟通和协作。高效运作如同一个人，在发现好的投资机会时可以迅速反应，在我们投资的公司需要帮助时候，也更容易协调调配全球资源。”卢蓉主导了DCM对当当网、文思创新、易车网等几个著名IPO项目的早期投资。
如今，任何一家规模化的VC，可能都会是这样的行业布局：TMT、消费、医疗健康、清洁环保、农业等，也就是说，凡是有投资机会的领域，都会设有专门的合伙人、投资经理、分析师。这样，每个领域三、五个人，做投资决策时再加上老大。
但对于只投TMT领域的DCM来说，这种组织架构显然不Work。除了林欣禾、卢蓉，DCM还有两位董事，分别是曾振宇和张自权(他俩在唯品会和58同城两个项目上扮演了重要角色)，然后还有三位副总裁、投资经理等。整个中国的投资团队只有7个人。
“人就是这样，做什么位置想什么事，屁股决定脑袋，”林欣禾说，“我无法想象这样的DCM：一开会，坐着10多个人，这个做消费品，那个做房地产，还有做连锁的。我做TMT，我拿出唯品会让大家看，其他人说这公司怎么这样?好怪的公司，亏这么多钱，商业模式和传统B2C不一样，传统B2C像天猫淘宝京东，闪购一上去就十几场，什么东西啊……每个人都有自己的说法，鸡同鸭讲嘛。”
用卢蓉的话说，DCM对项目拼的是质，而非量。因此，在内部资源使用上，DCM玩起了各种“组合”。比如，在好大夫、丁香园等公司的投后管理上，以卢蓉和张自权为主，在途牛、随身云等项目上，以林欣禾、曾振宇为主。这几年，卢蓉和林欣禾带队伍的方式，就是用项目来过人。虽然是林欣禾在唯品会、58的董事会上，但曾振宇、张自权几乎各自承担了日常的投后管理。换句话说，可以把林欣禾、卢蓉看成DCM投资清单上的两条线，他俩会在不同的项目串起不同的兄弟，当然，大家见面的几率肯定高的惊人，因为就这么几杆枪。
DCM投后管理的一项重要内容，就是为创业者“扫雷”。林欣禾把DCM的投资策略总结为天时地利人和，时机不对的话，再多钱也没用;投资之后，就靠地利和人和，你今天站的位置是对的，但是你占的位置会变，下大雨，地势就变了，所以就帮创业者要观察。
“DCM对被投公司*的帮助就是，去观察整个生态体系发生了什么变化，竞争对手融资多少、做的方式是怎样，我们会告诉创业者，地势不太对了，有地震了，板块变了，你要想办法挪到另外的地方去，因为我们专注TMT，投的公司又多，所以能够为创业者做这些事情。”
