中国并购市场2013年呈现爆发性增长，交易数量与金额双双冲破历史记录。清科研究中心最新数据显示：2013年中国并购市场共完成交易1,232起，较2012年的991起增长24.3%。
但是，过去十年的并购，60%-70%没有达到当初设定的并购目标，这是业界公认的一组数字。并购业内人士指出在没有达到目标的70%里，其中30%的主要原因是本来就不应该做的或者收购价过高，另外70%则源于是整合问题。近日召开的第二界全球企业并购高峰论坛上，企业高管、CFO以及投行人士就当前中企海外并购中的财务、整合等焦点问题进行了讨论。
财务结果：并购成败的终极指标
并购整合成功与否，关键不在谈判语言，而在于另外一门核心语言——财务语言。财务结果才是并购成败的终极指标。
中德环保科技股份有限公司执行董事兼CEO王久华指出，之所以大家说并购以后差不多70%是失败的，只有30%是成功的，主要是看整合后的协同效应是否能够真正体现出来。有些因为文化的冲突，管理理念的不同，1+1未必是大于2。如果文化、管理风格是完全相反的，甚至还会造成内耗。
并购以后能否产生协同效应，并且反映在最终财务结果上，是企业面临的最大挑战。因为无论最初制定的并购战略是什么，渠道，品牌，还是技术，对于一个集团公司而言，往往是希望被并购的这些企业能够最终在财务表现上有所帮助，如果做不到，可以说这宗并购是不成功的。
王久华指出，海外并购必然要涉及语言问题，文化的碰撞问题，但有一样语言是通用的，那就是财务语言，不管是中国企业还是跨国企业，财务状况三份报表都是一样的，大家同意用投资回报率，这种语言大家都能听得懂。
向被并购企业学习：当心学坏了
在中国企业海外并购的目的中，向被并购方学习是常见的目的之一。但是很多企业之所以沦为被收购境地，或多或少都是因为自身出现了一些问题。论坛上，专家指出，中国企业抱着学习的心态去收购，要当心”学坏了”。
Chinalyst投资顾问有限公司CEO孙田夫举了一个例子，山东一家服装企业收购一家日本著名品牌，本来是一宗很好的收购，但是这宗收购给这家山东企业带来的是渠道扩展受限，整合效果并不如意。
山东公司在日本并没有设管理团队，而是沿用日本团队，而且还将日本的管理理念引进中国。可是，这个团队是至少20年来一直没有赚到钱的团队，这些人对中国市场也是几乎不了解的，这种情况下山东如意更应该把自己对市场的了解，对中国文化的特色打出来，更加有自信一点。但是恰恰山东如意是比较谦虚的企业，这方面更多听取了日方的一些意见甚至是让日方来做。
比如在营业网点的铺开上，完全是沿用了日本的做法。在日本这样相对成熟的市场经济模式下，企业大多采用审查模式，成功一个店铺再开下一个店铺，但是在中国是瞬息万变的一个市场，今天在这儿是一个很好的店铺，明天可能就变了，所以中国更适合风险投资式，先开20家店，半年或者一年之后审查以后不行再撤掉，但是这家山东公司恰恰没有按照中国这种做法，而是按照日方的模式，一点一点向前推。所以到目前为止，他们原来有1000家店铺的计划，现在只做到48家店铺，基本上就挺不住了。
“在两个企业文化完全不同收购过程当中，这两个公司的文化怎么整合？有些企业会比较谦让一些，很多中国企业收购外国企业是为了实现自己的国际化，虚心学习人家，这是比较正确的一种思路。但是回到中国市场上，我觉得中国的企业对中国市场更多的理解，我觉得中国市场上中国企业应该更加有信心一点，要把自己的特色给拿出来。”孙田夫说。
整合团队：越早介入越好
在收购的同时确定对目标公司的整合策略，并且整合团队越早介入越好，这是这次论坛上专家及企业人士的一个共识。
TCL游浩TCL股权投资有限公司董事总经理游浩在论坛上指出，并购整合成功的一个关键技巧在于，在并购一开始就需要把整合工作作为一个非常重要的点考虑进去，在并购一开始就要树立起整合的概念，并购后的整合运营团队同时介入，将整合目标贯穿于谈判当中。游浩也在华为工作过，当时是负责海外的并购，游浩透露实际上华为真正为一个并购10个人去做，但加上整合团队实际上远远不只这个数。
游浩认为并购整合真正难的地方还是团队的整合。他指出大部分中国企业在发展过程中都没有国际化，而是希望通过并购来国际化。这说明它原来的团队缺乏国际化经验，因此，企业非常强烈地依赖于被并购企业的国际化能力及运作平台。在这个过程中，如何保证分权，如何将国际化与比较强的本土运营怎样整合在一起非常关键。
大量的民营企业是在大陆发展起来的，整个团队在本土的经验非常足，但是在海外收购时，语言能力，跟境外公司不同文化打交道的能力实际上相对较弱。TCL的经验是利用了香港平台，因为香港既有人员储备的优势，又有便利的融资环境。
