顾客日渐稀少、业绩步入亏损、创始人不断减持、股价连连下跌，国内*家民营餐饮上市企业湘鄂情正陷入前所未有的困境。
6月初，这家在中小板上市仅三年半的餐饮公司被迫关闭了山西的一家加盟店，该门店靠近山西省政府和市政府，称得上是黄金地段，这家高端酒楼的停业耐人寻味。同时，这也意味着，中央出台的限制“三公消费”政策对这家高端餐饮企业的冲击进一步加深。
面对严峻的市场变化，湘鄂情开始寻找转型之路，自去年开始启动 “去高端化”转型战略，全力进军大众餐饮市场，但其转型之路困难重重。
一方面，国内中低端餐饮市场已经饱和，竞争更加激烈;另一方面，成本的不断上升正严重影响餐饮业的发展后劲，加上湘鄂情这样的高端餐饮一般选址都是黄金地段，人工、房租等成本相较大众餐饮更高。与此同时，餐饮行业的高税负问题也是一重压力。
令人大跌眼镜的是，面对这样的经营困境和艰难转型，湘鄂情的创始人和董事长孟凯并没有选择坚守，而是不断减持自家股份。大额套现后，孟凯又忙着增持另一家上市公司三特索道，并频频举牌，欲谋求三特索道控股权。
“中国式”发家之道
几乎是一夜之间，湘鄂情的顾客大大减少，生意变得清淡了。
5月中旬，记者与几个朋友相约到位于北京北四环北边的湘鄂情亚运村店就餐。饭店大厅依旧宽阔、整洁，服务人员也一样的热情周到，但已无法看到以往店里座无虚席的热闹景象。中午饭点时进店的顾客明显减少，也不再需要像过去那样排队等座。
这与湘鄂情此前多年的快速发展和红火生意形成了鲜明对比。
1999年，在深圳做餐饮已有一定规模的孟凯，决定到全国各大城市进行实地考察，寻求更大的发展。回去之后，他明确了以北京为中心辐射全国的战略思路。同年，*家北京湘鄂情酒楼正式开张。
由于餐饮业门槛不高，已在这个行业打拼多年的孟凯深知自己的店在北京要生存下去难度很大，所以必须有能区隔他人的运营模式，而且这种模式还不会被轻易抄袭。思来想去，孟凯把“赌注”押在了当时方兴未艾的“高端公务消费”上，毕竟特殊客户群体的培养和维持是同行没办法直接跟进的。
这种战略思路从他一开始的店址选择，到后来具体运营中的各种细节中，都体现得很明显：*家北京湘鄂情店，选在了位于海淀区定慧寺海军总部干休所对面，店址周围辐射了大量的党政中央机关。孟凯自己曾说过：“(湘鄂情选店址)以军务部门为主，不进商场，因为人杂了以后领导不愿意去。”
据了解，湘鄂情北京门店的选址大部分都位于国家机关和大型企业总部聚集的区域，比如湘鄂情位于西单的门店就毗邻中国人民银行、中国银行、民生银行，而湘鄂情朝阳门店位于文化部、外交部、司法部、中粮集团、中国保利、中石化、中海油等国家机关和大型央企附近。
在确保了特殊客户群体流量之后，孟凯又开始在考虑如何把他们留住并转化为长期客户。对深谙中国社交文化和官场文化，并浸淫其中多年的孟凯来说，这才是他酒楼能生存发展的核心竞争力。
例如在集团里有专门的营业部，给每个包厢指派两到三名服务员，在重要客人就餐时，营业团队择机进包厢去敬酒、唱歌，尽可能地取得客户的联系方式，方便酒楼以后长期维护客户关系。
此外，考虑到客户的特殊性，湘鄂情还做了很多“场外工作”，一家湘鄂情的分店拆掉了T—House时尚餐厅的T台，将其改造成一个大餐厅，专门用来招待顾客的司机，而且即便是在这里，也有专人引导去洗手间。
还有熟客表示，另外一家湘鄂情分店有一道杀手锏——两部秘密电梯，只供特定人群使用，直通包房。当然， 要享受这种超出业界标准的服务收费不菲。
就这样，全国各地的湘鄂情逐渐成为许多海内外政府要员、知名公司总裁宴请的场所。火爆的情况一直持续了10年之久，2009年，这家餐饮企业为了未来在全国逐步开设连锁店，抢占更多的市场，选择了资本之路。11月11日，北京湘鄂情股份有限公司公布登陆A股，成为A股市场首家民营餐饮连锁企业。
“禁奢令”禁掉畸形市场
从2011年起，湘鄂情开始呈现出营业收入增长率逐季递减的趋势，而更显著的变化发生在去年底。2012年底，中央政治局召开会议，提出要“厉行勤俭节约，反对铺张浪费”，全国高端餐饮行业遭遇寒冬，其中以高端餐饮著称的湘鄂情成了这轮冲击中的典型案例。
据湘鄂情内部人士介绍，自2012年年底以来，西单店的包厢已经很少有客户消费。这是湘鄂情*的三家分店之一，2011年其净利润占湘鄂情的17%。月坛店影响也较大，2011年，其贡献了湘鄂情净利润的19%。
今年6月初，位于山西省太原市迎泽区水西门街的湘鄂情太原店由于大幅亏损，已经关门歇业。湘鄂情集团公司企划部总监江忠日前证实，位于太原市的湘鄂情酒楼的确已经停业。但对于停业的原因，江忠则表示，由于太原店是加盟店，关店是加盟商的自主行为，具体原因湘鄂情集团也不是很清楚。
据了解，湘鄂情太原店位于山西省政府和太原市政府之间，从门店到两个政府办公地点的步行时间不到5分钟，此前门店的生意大多为公款吃喝，或者宴请政府官员，但在国家相关厉行节约的号召出台之后，该门店的生意大幅跳水。
随着生意变得越来越冷清，湘鄂情的业绩也变得黯淡。
财报显示，湘鄂情2012年实现营业总收入13.79亿元，同比增长11.66%;净利润1.20亿元，同比增长29.35%，对比2012年前三季度的业绩就可看出，2012年第四季度湘鄂情实现净利润仅1005.01万元。这也意味着，2012年第四季度湘鄂情盈利能力明显下降。
而今年一季度，湘鄂情出现上市以来的首次亏损，当季营业收入2.51亿元，同比减少33.42%，净利润亏损约为6800万元，同比大幅下滑近250%。
值得注意的是，这种情况是发生在经历春节传统餐饮旺季的情况下，而上年同期，湘鄂情盈利为4623.23万元。对于业绩下滑的原因，湘鄂情总结了四个方面的原因，一是受市场形势影响，公司子公司出现不同程度销售业绩下滑;二是公司去年新收购企业并表后，公司营业成本有所上涨;三是公司房屋租金、折旧和保险费用增加，导致公司销售费用有所增长;四是由于发行公司债券，公司财务费用增加。
湘鄂情的亏损也与中国经济大环境相关，目前整体经济形势欠佳，居民的收入虽有一定增幅，但扣除物价上涨等因素，实际的购买能力并未明显提升，这导致居民减少了外出就餐的频次，即便外出就餐，在花费上也会更加谨慎。以往中国餐饮行业的繁荣在一定程度上是由浪费性消费所推动，在中央出台了规定明确禁止公款吃喝后，这一部分浪费性消费得到了较大遏制，原先以公款接待为主的餐饮企业受影响非常大。
国家统计局发布的数据显示，今年前四个月，全国餐饮收入7712亿元，同比增长8.3%，比去年同期下降5个百分点，这一增幅较2012年下降37.6个百分点，而且是最近10年来该数据首次出现个位数增幅。
另一方面，餐饮行业一直以来的“三高一低”(原材料、人工、房租成本高，利润率低)也是湘鄂情经营的另一重压力。从湘鄂情的财报来看，营收下降了33.3%，但营业成本只下降了7.3%，营业成本占营业收入的比重由28.4%上升至39.5%，大幅增长了10个百分点。餐饮企业的营业成本上涨，直接导致企业毛利下降，进而导致盈利困难。
以湘鄂情历年财报看，其销售费用呈逐年上涨之势，从2006年不到1亿元，上涨至去年的逾6亿元，增长了5倍，但营业收入只增长了4倍，而湘鄂情的门店数目(含直营及加盟)则不过增加了约1倍，从17家增长至35家。与湘鄂情同属高端餐饮范畴的小南国及唐宫中国的销售费用增速也远远低于湘鄂情的增速。
异业突围受阻
就在湘鄂情遭遇政策冲击，业绩不断下滑之时，作为公司大股东和实际控制人以及董事长的孟凯并没有选择坚守，而是选择了抛弃。
今年1月14日，就在湘鄂情股价反弹到较大高度时，公司公告称，控股股东孟凯拟减持其持有的本公司股份，该消息一时间引发投资者的恐慌。随后的1月15日，在A股集体上涨的背景下，湘鄂情却下跌超4%，位居两市下跌个股中的前列;随后的1月16日，湘鄂情股价继续下跌，截至收盘下跌1.78%。
今年2月4日，孟凯及其一致行动人克州湘鄂情投资控股有限公司出手减持过1000万股，套现约9210万元。紧接着，3月14日以及15日，克州湘鄂情再度减持湘鄂情1000万股，占公司总股本的2.5%，套现约8970万元。
在公司遭遇困境时，股东减持无可厚非，但作为高管和创始人的孟凯，其大手笔套现行令投资者大跌眼镜。不少业内分析人士认为，这是创始人对公司失去信心的表现。
一名长期研究资本市场的人士直言：“从理论上讲，孟凯套现无可厚非，但是作为公司创始人及控股股东，现在这样大规模集中套现，会促使投资者怀疑创始人对公司未来发展前景的预期。”
事实证明，孟凯的确把心思用在了别处。
就在孟凯首次减持湘鄂情股票的第二天，其便在二级市场买入了三特索道。直至2月28日，孟凯共持有公司股份603.91万股，占公司股份总数的5.03%，触及举牌红线。孟凯后来也公开表示，将用减持湘鄂情所获资金继续买入三特索道股票，有意通过增持股份成为三特索道*大股东。
然而，三特索道看上去并不领情，董事长齐民委婉地批评孟凯：“在湘鄂情最困难的时候，公司大股东却大举减持股票，不为公司出力，反倒拿钱干别的事。如果要成为三特索道大股东，建议孟凯先把自己的企业做好，才能给三特索道股东和员工们树立信心。”
孟凯套现的同时，湘鄂情副董事长訚肃也于今年2月1日减持140.2万股，按当天8.93 元/股的成交均价计算，訚肃当天套现约1250万元。
去高端化急不得
面对业绩下滑，湘鄂情被迫选择从高端餐饮向大众化转型。
今年2月底，湘鄂情就宣布，将改变以往中高端市场定位，全力进军大众餐饮市场。孟凯甚至直接表示：“高档菜从此将在湘鄂情消失，今后菜品会以五六十元的价位居多。200元以上的菜全部停售。”
更早的布局始自2012年，湘鄂情开始涉及国内的快餐和团餐业务。2012年7月，湘鄂情以8000万元的价格收购北京龙德华餐饮管理有限公司100%股权。2012年8月，湘鄂情以1.35亿元的价格收购上海味之都餐饮发展有限公司90%股权。当月，湘鄂情还以8000万元的代价成为深圳市麦广帆饮食策划管理有限公司旗下的深圳市海港饮食管理有限公司的第二大股东，持股45%。
味之都是中式快餐连锁品牌，龙德华为一家专业团膳餐饮服务提供商，深圳海港主要从事饮食服务业的企业策划与管理。通过这一布局，湘鄂情将得以更好地实施中式快餐业务、团膳业务和酒楼业务三大主业的发展。
湘鄂情一名中层人员表示：“为开拓家庭聚会、朋友聚会、婚宴、寿宴、亲子宴等大众消费的市场，湘鄂情作了三方面的调整，一是调整消费层次结构、产品结构，主打平价海鲜、湖鲜及河鲜;二是调整部分菜品、果汁销售价格及高中低档菜品的比例;三是降低‘门槛’，走亲民路线，开发性价比较高的大众餐品，迅速把销售重点转移到市场潜力巨大的大众消费市场。”
也就是说，湘鄂情的转型分两个方向：一是多元化，即通过并购拓展多元业态，从过去单一的中式酒楼模式演变为酒楼、快餐、团膳和食品工业四业并举的发展格局;二是大众化，即将中式酒楼重新定位为家庭欢聚餐厅，把销售重点转移到大众消费市场，将人均消费从700元以上降低到300元以下。
力不从心的转型
但转型并不容易，比如作为中式快餐连锁品牌“味之都”，在北京市场并不顺利。
去年6月，北京西客站的西新隆商场开设了*家“味之都”快餐店，但随后传出该品牌在北京市场“水土不服”的传言，去年底，西客站店关门歇业。但随后入主北京万通商城，并于年初在万通商城店举行了记者会。有关该店人流大、就餐要排长队的消息也一直不断。
事实到底如何呢?6月14日中午，我来到位于阜成门万通商城地下一层的味之都店，虽然这里店面装修和菜品都不错，与周围美食街的小型便餐店形成鲜明对比，但进店就餐的人并不多。在观察的近两个小时里，并没有出现排长队等候就餐的情形。旁边的小店经营人员表示：“来商城地下一层就餐的都是吃便利快餐的顾客，味之都的生意很一般。”
事实上，中低端餐饮市场的竞争更加激烈，比如北京的快餐市场一直比较成熟，市场饱和度也很高，尤其是商业圈，洋快餐与中式快餐都在进行激烈的竞争。
另一方面，成本的不断上升正严重影响餐饮业的发展后劲，加上高端餐饮一般选址都是黄金地段，人工、房租等成本相较大众餐饮更高，打“价格战”显得力不从心。而且，与大众化餐饮对厨师和服务员要求低，薪酬也偏低不同，高端餐饮一直以口味取胜，转型中人工成本相对较高。
此外，湘鄂情原有的为高端客户所配备的各种业务团队，在转型过程当中也涉及到了去留取舍的问题，毕竟要维持这样一支开销不菲的团队，在平民化运营中，实在是一种不必要的成本支出。
自从湘鄂情推出“家庭欢聚餐厅”以来，消费人群不一样了，更多是有一定消费能力的民众。“现在服务更难做，”一名湘鄂情员工表示。
这名员工称，这种经营状况还是*次遇到：包间基本没有消费，年前年后酒楼都很冷清。客户没了，高利润的东西也取消了——菜价虽没有降，但不再推高档菜，200元以上的海鲜和菜品基本取消，15%的服务费也被取消。酒楼如今致力于转型的中低端消费路线，让各部门员工担心现实收入下降。服务群体的落差也让那些一进湘鄂情便服务“高端客户”的员工难以适应。
北京志起未来营销咨询集团董事长李志起(微博)认为，对于湘鄂情的整体品牌而言，在这么短的时间里完成从中高端向大众餐饮的转化，对此前的消费群体可能是一种伤害，也会影响其品牌在主流消费者心目中的价值。
业内专家张会亭也持类似观点，他认为湘鄂情直接向低端大众化转型很危险，也很难依靠收购其他大众餐饮品牌这种方式进行转型，这样会导致企业硬着陆。相对比较安全的方式是推出子品牌在相关市场建立品牌认知，然后逐步扩大市场。
高端餐饮的形象一下子难以扭转，价格上和大众化餐饮比没有太多优势，可能在失去老客户的同时，没有吸引到新的客户，这种“身份认同”尴尬是高端餐饮转型的“拦路虎”。
