吴波再创业：不谈拉手网恩怨 创业对“做大”的感兴趣

　　
吴波

   辞去拉手网CEO近一年的吴波，以“美加乐”创始人身份重回公众视野，但与过去低调的一年一样，吴波并不愿谈及和拉手的恩怨，以及团购行业的是非，只是用一句“所有拉手的决定我都200%同意”来表达他和投资人关系的友好。

　　吴波更愿意谈他最新一次的创业：在做过软件系统开发、视频芯片、垂直门户以及团购网站后，他将目光聚焦到传统行业身上：一个全是互联网从业者的创业团队，要做一个零售品牌“美加乐”，和ZARA、H&M等零售品牌“抢生意”。

　　做了3年团购的吴波，把O2O这个概念加在这次创业之上，将美加乐定义为“O2O快时尚连锁品牌”。这是一个听上去有些晦涩的概念，如果还原到最简单的道理，就是像小米用互联网方法做手机一样，吴波希望用互联网的方式去做零售品牌。

　　哈佛《商业评论》曾提出一个“全零售渠道(Omni-Channel Retailing)”概念，指在互联网和电商发展的今天，零售商能够通过各种渠道与顾客互动、包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、社交媒体等等，传统厂商除非采用全新视角，把各种迥然不同的渠道整合成全渠道的一体化无缝式体验，否则很可能被时代淘汰。

　　这也是吴波构想的理论基础：在美加乐用户可以通过网页、移动终端、店面随时购物，店面里同时设有网上购物渠道，能够展示更多的商品，用户可以选择在门店消费，也可以选择快递到家。

　　这样一套逻辑背后最核心的是“系统”和“数据”，除了能够实现全零售这样的概念，更重要的是对商品销售情况有所掌控，能够随时进行商品周转调配，最终实现“零库存”而提高效率。

　　海外品牌ZARA、优衣库等虽然没有做到全渠道，但已有先进的供应链管理体系，中国本土服装等零售品牌却在竞争中日渐吃力。吴波认为，这其中蕴藏着巨大的机会，他的信心来自于中国并不缺工厂和供应商。

　　据吴波介绍，美佳乐现在的团队有几十人，有一半都在从事系统开发，而另外一半则是在接触供应商。“供应商都在主动找我们谈，这个行业缺的是模式和文化。”

　　目前美加乐圈定的领域主要是服装和建材，将以“美加乐服装”、“美加乐建材”品牌做线下零售店，整个项目3个月前开始尝试，并以服装作为试点。吴波和他的团队已经成功游说3家原本代理别家品牌的店面，改为做美加乐品牌，供货商接入美加乐系统后进行供货。

　　吴波对美加乐服装的定位是“优良品质、合理价位”，价格水平与优衣库、H&M看齐。“从*天卖十几件衣服，到后来每天几百件，这个生意是能盈利的。”吴波说。

　　不过他拒绝透露这3个小规模试点店面的具体位置。他希望通过品牌合作的方式在全国开店，店长具有很高的自主权，能够根据当地实际需求在系统里进行商品挑选，并实时追踪数据调货或者补货。

　　这看起来就是一件解决IT系统的事情，为什么对于本土传统零售品牌这么难？吴波认为系统是次要的，更重要的是一种“文化理念”：由于传统品牌过去十几年零售思路的固化，导致推翻原来的流程重新整合，是一件特别痛苦的事情。

　　那么美加乐靠什么和ZARA、优衣库等竞争？吴波将答案归纳为“本土化的运营和营销体系”。“为什么在中国互联网行业都是本土的公司赢？原因就是都由本土团队来做。”

　　在吴波的规划里，美佳乐不仅仅做自己的品牌，还将和已有的传统品牌，以互联网的模式和文化，合作新品牌在美佳乐销售。

　　问题是，对于一个初创业进入零售行业的公司来说，这样一个摊子是不是铺的太大了？

　　“我都创业做到这种程度了，做小的我就不感兴趣了。我的观点是，解决一个大问题才能成为大公司，解决小问题就是小公司，大的才有挑战性，我选择大的，我的梦想是成为中国的ZARA和H&M。”吴波说。

　　目前美佳乐的团队里，并没有传统供应链渠道的人。吴波认为能够真正给行业带来的春风还是局外人，只有“新互联网人才才会做改变”，比如手机做成功的是苹果而不是诺基亚。

　　虽然吴波是信心满满，但还有许多悬而未解的问题未向媒体披露，而未来也未必是一条一帆风顺的路。比如是否能够做出来解决所有问题的数据分析系统？比如如何管理合作的门店？比如没有特别懂渠道的人会不会在采销上犯错误？比如如何调整和整合供应链？

　　吴波描述了美加乐种种美好的未来，但这样一个创业才3个月的项目，实在还太早期。“有点儿虚是吗？”吴波问现场媒体，“我也能够理解你们的迷茫，等到年底美加乐能够开到百家店以上的时候，你们就能够明白了。”

　　不过即使有互联网方法论，零售行业也不是一个简单的生意，用“模式”和“文化”真的能改变这个行业吗？

　　为什么要做零售品牌

　　做O2O这几年，我也接触商品，整个做这件事情过程中有几点感触：

　　*，我们现在进入了一个什么阶段？通用电气时代，就是点已经发明了，需要各种各样应用，比如说要出现电动纺织机、洗衣机等等，核心在于如何用移动互联网技术来提高传统业务的效果，比方说我发明电动纺织机，如果我要进入纺织行业，肯定不会再买手动纺织机，我三五年后提高效率十倍，这个时代已经到来，这就是互联网对社会的影响。

　　第二，我自认为掌握很多互联网方法论、技术，我可以改变一个行业或者加快一个行业，其实很多行业都可以做，到底是那个行业我该做？作为一个创业者，我看的是无论机会大小究竟能不能做起来，最后选了零售。我认为用移动互联网O2O这些方法能够使中国零售业彻底升级，它不是光靠我一个人，我是呐喊者之一。

　　我觉得这个领域是机会*的，而且最有可能从小而美做成大而美，我以前做的很多公司都卖了，都是小而美到中而美，到中而美我就卖了，后来不管了。现在中国创业环境需要静下心来，能不能做成一个东西成活五年、十年，能够成为几十年老店，不是一年两年。

　　第三，中国已经进入了后商品时代，城市化进程也很快，各地的消费业很快。而历史上到这个点的时候，基本上都会产生一批新的品牌，从最早工业革命之后的欧洲一些大品牌出来。到美国二战之后，随着美军胜利出现一堆品牌。日本二战重建以后，经济到70、80年代恢复以后，像优衣库这些品牌出来，都是因为本土需求量够大了，蕴藏巨大的机会。

　　中国特别有意思是这几件事都发生在一起，像美国零售业发展的时候互联网技术还远，所以零售业品牌、连锁各方面都很强大，而它的IT部门、互联网部门也都是很好学校招很优秀的人，基本上线下零售机会很少，你不会看到所谓线上比线下便宜很多。中国即使是国内一类的品牌，IT系统都没到位，所以造成很多信息不通常，模型不对，造成他们根本就不是国外这些厂商的对手，所以人家进入中国就横扫，去哪儿开店都不用交房租。

　　目前中国线下店没有任何互联网体验，线下店首先*是选址。什么是选址？就是网站流量，流量就是转化率，多少人从你门口走过，有多少人进这个店，你看优衣库和ZALA怎么做到，在店门口摆点便宜的东西，吸引人家进来，说我限使打折吸引人进来。80%、90%失败的人没有这个概念。

　　我们要做什么？我们要把这些东西做成流程和机器，现在没有几个人懂得纺织机怎么造，造的人造好了按按纽。我们就是这样的，星期一干什么、星期二干什么、晚上干什么都规定好了，你按照这个干，不一定做到*，做到70%、80%那就盈利。

　　不是说人家不好，我讲的是现状，中国大部分的即使各地加盟好多店主，我形容就是没考上大学，高中不上就出去卖衣服，他们有巨大压力以后怎么办。我们通过美加乐这个平台，给他们一套方法论，给他们一套机器，他们按按纽就基本上能够挣钱，能够过的不错，希望是这样。

　　未来零售业最核心的是品牌文化，为什么很多传统企业却做不了，我跟一个做了30多年零售一个品牌哥们在聊，他是一手把品牌做起来的。他说我们也想快点上，但是做不了，一般是一半品牌一半厂，我们跟厂子一说他们就不做你怎么办，基本推不动，养成了惯性。ZARA出生的时候，创始人文化就得这样，所以才能做成这样。

　　BBC做了一个节目，分析了三个品牌，一类是食品，一类是时尚服装，还有一类科技。我看完了以后得出一个结论，我做品牌一定做传统，传统还有几百年的品牌，但科技品牌超过十年都少，*的问题赢一时不能赢一世，太多聪明人做这个事情很难保证长久的成功。

　　我同意周鸿掉讲的，你冲浪抓住一个就不错了，很难永远在浪头上。你在相对稳定传统行业，大牌需要很多年的沉淀，美国很多品牌二战以后跟经济有关的，中国现在就是这个阶段，过了这个机会做品牌就很难，因为都很强大了，在中国有巨大的机会。换句话说，我看到卖衣服挣钱，我也想去卖衣服，用互联网的方式去卖衣服，希望把这个方法跟合作伙伴分享，就想做小而美的公司。

　　如何用互联网做零售

　　美加乐会有几个特色。*，我们用移动互联网，我们在店里所有POSS机都是移动互联网化，POSS机都是PAD和手机做，随时随刻左右销售信息都反映到我们中心，可以叫云，反正是服务器。这样我们实时对各个地方产品卖的情况都是有掌握的。通过这些掌握以及线上对同类商品的数据分析，现在做到很低库存风险，长远做到基本上是零风险。店里面左右的货要卖不掉退到我们品牌用其他渠道方式处理掉。

　　目前线下零售*问题是库存，主要原因是什么？就是因为中国品牌商都叫品牌加批发模式，什么叫品牌加批发模式？我有一个品牌打广告，我把我的货供给渠道商就完了，你是地区总代理，你每年订货会跟我订多少货，订了货以后可以由一定比例退还，他推给下级代理商和门店。门店POSS机没有联网，很多大的品牌商不知道货卖的怎么样，这块信息不通常，一旦不同场，加上气侯的原因、网上竞争的原因，一下子把货压到渠道里，就卖不动了。

　　而国外先进的模式，很多都是做直营店，直接自己控制不往渠道里压货，像ZARA每款尽量减少，用款式多、批量少的方式降低库存，它是有一些传统方法。我们结合线上线下能做的更好，因为我们用户可以在店里看，可以回家买，可以在手机上买，也可以在家里买，我们把所有信息全部汇集在数据库。

　　第二，我们店里主要以体验为核心，比如店里放100款产品，网上可能更多，用户可以选择的不光是店里商品，还有网站的商品。用户在网上买，线下店也得到利益分成，这样实现线上线下利益一体。

　　美加乐的核心能够给供应商反馈线上线下市场需求，换句话说，我们是一个网站，你知道线上买什么、喜欢什么，同时还能知道门店什么卖的好、什么卖的不好。比方说东北人喜欢什么、广州人喜欢什么，这样的话它能够更加准确来做。真正竞争力后面技术和互联网，只不过这种方法在零售领域的一个应用而已。

　　从消费者角度来看，他需要什么样的产品？实际上他需要体验，就像苹果店的体验，他需要实惠的价格以及优质的服务。消费者的想法很简单——我想退就退，我想换就给我换，如果把VIP系统、会员体系尽量做到*，消费者就是你的客户了。

　　实际上将来线下店不是纯粹卖东西，核心是用户体验品牌优质产品和服务，把用户VIP系统管好，他就对你特信任，买这种东西我就去你家买就行了，剩下的问题就好办了，所以整个是这样一个大范畴。

　　所以你往下看的时候，每个领域都是万亿级的大市场，到底是那个领域利润高、好挣钱、能够成？我基本上也是不断在选准备进入的领域，*个是服装，第二个可能就是建材。目的很简单，我们想让所有消费者觉得线上很值，线下还有体验。

　　第二，在互联网时代没有必要把所有商品都展示在店里，百分之一就够了。但是这个体验又是一致的，不能给人看好的，网上卖的烂东西，这样够把牌子砸了。只要体验是一致的，商业地产效率就会提高好多倍，人家在店里可以用IPAD选，这块没有这个颜色或者没有这个号，在店里下单然后你给我送到家里去。

　　哪些品类适合做纯线上？比如书、MP3下载、视频这些越是虚拟的东西就越适合纯线上，线下没有意义。有些东西必须线下完成服务，比如说服务业、餐饮一定到那个地方才能享受这个服务。有很大一部分我觉得需要两者结合才有更好的服务。

　　所以每个细分品类和细分定位都不一样如果你只是想以价格取胜，就是比价值这种线上好。但是你想有品牌、你有品质感、有优质服务，就想办法让消费者体验。人还是需要互动，这种方式在中国后面城市化进程中，在更小城市里更明显。