投资家简江:从规避风险角度给中年创业者的建议

    前几天一位相互网慕已久，素未谋面的朋友找到我聊启动创业的事。这位哥是互联网前辈级人物，后一直做大企业中高层，业绩斐然。三年前创业，拿了不少融资，但因为被合伙人排挤，一年前离开。最近一年作为顾问，帮助两家朋友的公司取得了非常优秀的成长，现在想和传统企业合作孵化电商相关业务。

　　我先和这位朋友聊了一下业务，觉得他理解非常透彻、到位，从中我也学到很多宝贵的经验，所以对他的建议主要是在架构、资源合作和发展路径上。

　　虽然我远不能算成功，但因为从事投资行业，案例听过无数，所以从规避风险角度，给他提了几个建议，也分享给中年出来创业的朋友：

　　一、慎选合作方

　　创业合作伙伴，无论是企业还是个人，合作一旦启动，就不可能很快中止，少则三年五年，多则十年八年。对于40岁左右的创业者，机会成本越来越高，一旦选错合作者，时间、精力、热情统统白费。所以“负责人做事业”的*步，就是对合作方做充分的调查，以及对合作模式做出周密合理的设计，以求*程度的降低风险。这里面具体的技巧包括：

　　1.一定要保证合作方“志同道合”：合作方要对业务的方向和手段有充分的认识和认同，且不能有任何急于求成的心态。在这位老哥筹划的一个项目里，有一个房地产行业的投资人，期望这个项目快速成长，在3-5年内上市。对于这样的资本合作方，*要非常慎重。创业初期，应该把100%的精力放在如何开拓事业上，这时候如果股东方找麻烦，轻则费心费力拖后腿，重则事情搅黄。我一个朋友甚至因为和传统企业合作方闹翻被人身威胁，拖了三年才彻底脱身;

　　2.对合作方过往经历做周末、详尽的考察：即便是“多年老朋友”，如果双方之前没有生意上的来往，只是吃饭喝茶聊天的关系，也会有一定风险。这位老哥上一位合伙人就是这种，认识近十年，关系甚好，最后还是反目。风险*的合作方，是“曾经让别的合伙人赚到钱”的合作方。也就是说，如果我们能够了解到这个人过去的合伙人，和他合伙赚过钱，而且合作愉快，这样的合伙人可信程度最高。或者，能够*程度证明的，只有事实;

　　3.警惕自己“抱大腿”的心态：在大公司做习惯的人，往往在心态上会有依赖心理，总希望自己能够在一个平台上做事，能有人把一部分的问题搞定。有合作伙伴能从资源上协助自己，当然有助于项目成功。但是我们在创业初期做资源性合作的时候，一定要注意防止几个问题的发生：

　　a.和资源方的目标、期望不一致。任何合作都是互利的，在做资源合作的时候，最资源方的期望和创业者的目标错位，这样不仅资源最后无法落实，而且需要在磨合方面消耗大量无谓的精力;

　　b.资源无法落实。很多资源方的资源看起来很多，其实早就被企业内部瓜分完，对于初期的小创业公司，很难在早期就产生很多实际利益，这时候大公司资源再多，也抢不到手;

　　c.和资源的接口磨合过于复杂：*的资源是完全互补资源——业务互补、利益互补，结合接口简单，在合作后立刻爆发威力。但是实际上，很多创业公司需要的资源，需要资源提供方有高配合度才能达成。比方说服饰电商需要快速供应链，而老的出口制造企业多半习惯了长周期大批量，就需要对方做生产线调整。这种合作，除非对方一把手有*的决心推动，否则在执行起来并不比找一个独立供应商容易太多;

　　b.资源的长期价值和股份比例不匹配：一些公司为了早期起步容易，往往喜欢找行业上下游公司入股，但在公司创业初期，因为规模不大，实力不强，找到的股东又不是特别有实力的企业，或者找了有实力的企业，但所占股份比例过大。这两种情况都比较麻烦，对于前者，当公司长大，需要更有实力合作方的时候，老合作方往往为公司寻找更有实力合作方制造障碍，对于后者，创业实际变成了公司内部创业，创业者自己很难主导业务方向，或者干脆被控股方踢出局;

　　总的来说，公司股份和回报机制，要努力做到公司在前期、中期和后期，无论对于创业者还是合作方，付出和回报都能对等，而且创业者能够主控业务方向，尽量从合作方获得支持而不是麻烦。

　　二、磨合过的团队很重要

　　对于多数创业，一开始就有一个磨合顺畅、执行力不错的团队，能为事业顺利起步起到关键作用。一个企业，如果从零开始，任用的就是没有配合过的合伙人和没有配合过的全新团队，碰到的的麻烦会比较多。因为一个人的资历、口才、想法并不能证明一个人的能力，能力最终是在“做事”中证明的。一个一开始就能做事的团队，往往好过一个表面看起来很优秀很豪华的全新团队。所以如果要有创业的打算，就要尽早去想办法搭一个可以做事的团队，当机会到来的时候，容易快速抓住。

　　但要注意的是，这种团队的素质往往不能满足公司做大的需要，所以当抓住机会，业务迅速扩大的时候，就要不断用更有能力的人逐渐给老团队“换血”。很多创始人到这个时候往往觉得“对不起老部下”，“下不了手”。其实只要把利益回报和职责适度分开就可以想办法解决。

　　三、不要一开始把事情想得太宏大

　　在大公司做习惯的人，即便做到高管，其实也是在一个很大的支撑平台上做事，而且由于做了多年，已经感受不到这个平台的存在。高管在创业的时候，往往喜欢用当年自己企业的样子来规划现在的企业，会想很远很远，然后看看现在需要设置什么业务和岗位。

　　实际上，大多数创业企业的方向都会改变，甚至和之前设想的方向天差地别。而创业公司资源有限，不可能有很多资金来浪费，所以把机构搞得过于完备，往往会导致烧钱过快，甚至很快亏光。很多务实的小创业企业，每个人都身兼数职，不禁要避免冗员，而且要有“把一个人掰两半用”的精神。

　　一个公司，最重要的不是机构完备，而是把业务跑通。所谓把业务跑通，也就是能够让生意在小规模基础上先转起来，一方面不断发现与修正问题，另一方面磨合团队。对于运营、销售型的企业，先找到一个能赚钱的方向来养活自己的团队也是非常重要的。

　　所以，小公司就像游击队，当你没有正规军的资源。首先强调的是战斗力，什么叫战斗力?就是在多快好省基础上的执行力。在局部能稳准狠快速获胜的能力。这时候，团队强调的首先是心齐，其次是有自我学习、修正、进步的机制。如果一个团队，能够经常打胜仗，那么团队就能越战越勇，如果经常打败仗，却幻想着将来能大胜，那么会离胜利越来越远。所以不断“小胜”非常重要。

　　所以，一开始能抓住重点，把事做好，远比架构完整，资源完备重要。

　　所以，我给那位朋友总的建议就是，先不要过多思考模式，而把团队、业务跑起来，快速获得正向现金流，锻炼出一个能打出小胜仗的，自己的团队。那时候，和第三方合作的谈判资本，要比现在强得多，心态也会比现在好得多。起步后，建议专注，集中精力打歼灭战，即便资源差一点也要把握住控制权，不要被合作方消耗过多经历，也不要把资源、方向过于分散，把自己的根据地做大。等上到一定规模，再看是否适合多元化发展。