在不改变公司的业务方向和产品的前提下，怎么可能让员工改变他做事的方式呢?
一家公司在原来的主流业务和主流市场日趋成熟的时候，面对新业务、新市场转型所产生的痛苦是具有一定典型性的。所以，李彦宏要求改变员工思维方式，并提倡将企业文化塑造成狼性文化的事，绝非个案。
中国创业型企业的历史还很短，或许还未完全觉察到此类危机。在百度身上，危机已然真实浮现，坦率地说，李彦宏所面对的问题几乎不可避免。借此契机，他发现了一个很好的问题，却尚未找到解决方案。
重要的问题是：一家公司方向的真正决策者、驱动者，到底是老板还是中层经理?
一家创业公司在早期，主要由创始人来做决策不会出现重大问题。但公司发展到中后期时，创始人开始逐渐远离产品一线。而一个完全创新的想法，往往来自于某一位基层员工、产品经理或工程师。但是他们很难把创新的想法直接传达给公司高层，而是必须通过相应层级的主管，也就是中层经理逐层上传。
这样一来，中层经理就拥有了选择的权利：他往往会把成功率高的建议优先提出，或者到某一个阶段将一些建议经过包装后提出。这个过程，才是真正潜意识、潜文化、潜规则的集中体现，是推动一家公司前进的力量。
既然公司真正的决策力量，或者说潜决策力量是由中层决定的，那么什么是中层制定决策的范式呢?归结起来主要有两种管理方式：一种是专业化管理，另一种称为创业式管理。关于后者，使用时往往需要面对一个新业务的不确定性和风险，并且经历一个破坏性的创新阶段。
这两种管理方式的区别在于：专业化的管理者，最容易犯的错误不是失去做某件事的机会，而是不敢承担失败的责任。他们依靠数字以及各种方式去推演和证明事项的可行性，从而逐渐形成了一种害怕冒险的专业式管理。
然而，新业务必然伴随着太多的风险和不确定性，这意味着执行者必须敢于面对失败。现在说百度员工的狼性不够，过于小资。但是即使为此引入1000头狼，一旦这些狼在开发产品时所提出的理念被销售、技术和市场人员反复反对，他们最后也会渐渐退化成羊。
如果说一家公司99%的收入和利润来自于成熟业务，当一个新兴的业务出现时，在成败难以预测的前提下，一个理性的管理人员自然会把资源投入到成熟业务。在必须向纳斯达克提交报表的压力下，谁敢把资源投入到一个充满不确定性的业务中去呢?所以这就是专业化管理和创业式管理，面对一个新兴业务时必然经历的矛盾和碰撞。这也解释了为什么在一个成熟市场中，当一个破坏性的技术突然出现的时候，往往越*的管理会招致越惨痛的失败。
百度所面临的最根本的问题一目了然： 在PC互联网领域，百度拥有成熟的业务模式并通过搜索占据了几乎垄断性的地位，然而众所周知，随着移动互联网时代的来临，PC互联网即将遭遇取代。
在现有的体系、架构、管理方式、商业模式、成本结构以及DNA的基础上，开发移动互联网产品对百度来说极为困难。百度应创建一个新的创业型组织去从事移动互联网业务。现有员工所承载的企业文化是与百度的成长紧密联系在一起的，不能突然断言这种企业文化的失败。李彦宏清楚根本问题其实就是狼的问题，那么，我觉得他自己首先要变成狼——以二次创业的心态，重新把自己的角色定位成产品经理，整个企业的狼性文化才有可能被真正激发出来。
（本文摘自李善友在《创业邦》旗下快鲤鱼网站专栏）
