背靠大联想，君联资本输出的不仅是资本，还有做企业的经验。
2001年，君联资本的前身联想投资成立时，柳传志已经创业十七年，但是创业公司面临的两个问题始终是他的心结：一是如何获得企业发展所需的资金，二是从哪里获得切实有效的企业管理方法。在君联资本筹建过程中，为解决第二个问题，以联想自身17年创业的经验积累为基础，结合他们对国内外投资模式的研究分析，“为初创企业提供积极主动的增值服务”作为一项投资策略，被明确下来。
在君联资本总裁朱立南看来，首先，君联资本有能力做增值服务。“我们很多早年的专业人员都是来自联想，本身具备这方面的服务能力和经验，我们对企业基本面很在意，而且也愿意在这上面花资源。这就是为什么我们的团队规模相比其他投资机构更大一些，因为我们有专门为被投企业做管理、财务、法律服务的专业顾问团队。虽然这会占用一些基金管理费，但是几位创始合伙人一致认为这是必须要做的事情。”
那么，增值服务该如何体现?跟咨询公司相比，君联资本的增值服务的价值在哪里?
君联资本董事总经理、首席管理顾问王建庆告诉《创业邦》，他们根据“房屋理论”给企业提供服务——企业的地基层面是公司的治理结构、核心团队、激励机制、企业文化等;企业的围墙部分是运营管理系统，比如ERP系统、IT系统、财务管理系统、人力资源管理体系等;屋顶则是公司发展的业务部分。
对于大部分企业来说，地基层面要解决的问题是共通的，比如诚信、创新、责任感、分享等理念，还有规范的治理结构和团队的分工与合作规则。而这部分正是君联资本体现增值服务的重要区域，也是一个企业长远发展的基础。至于围墙和屋顶部分，更多的是传递方法论和提供资源支持。
实际上，在对企业做尽职调查的过程中，增值服务已经开始体现出来了。
君联资本做尽职调查有个特点，先与创业者坐下来一起讨论，各自发表对问题的看法。朱立南说：“这个时候你不用谈你的增值服务能力，你跟他谈企业发展过程中的问题、未来的规划，讨论的过程中，他就知道你懂还是不懂，你是不是能帮得上忙。企业家也是很精明的;此外，因为双方要一起走好几年，同理同心是基础。如果企业家觉得跟你不在一个频道上，聊半天聊不到谱上，就不会跟你谈了。”对每个做完尽职调查的项目，君联资本都会出具一份管理改进建议书。这是根据他们在调查过程中发现的管理、财务、法律、业务等方面的问题给出的一些建议。
华夏科创是一家生产水质和食品安全检测仪器的企业，在接受君联资本的投资之前，公司没有系统的定战略的方法论。用创始人张新民先生的话说，“有多少钱办多少事，量力而行”。君联资本进来后，他们的思维被改变，开始从行业的角度看问题，“先考虑应该做什么事，然后找各种资源来解决”。这种转变正是柳传志在多个场合表达的“从蒙着打到瞄着打”。
“君联资本也会给公司做定制化培训，我们提出问题，他们会想办法组织资源来帮我们设计这个课程，事先会跟我们深入沟通，也会给我们发一些调查问卷，了解我们的需求。根据我们的问题需求，他们再去准备，所以培训都是比较有针对性的。”张新民说。
在记者采访的那段时期，华夏科创的销售模式正处于调整期。以前，他们生产的仪器都是一台台卖出，客户坏了哪一台就再购置一台。而现在食品安全是一个全新的行业，很多客户甚至没有实验室，不知道购置什么样的仪器。所以华夏科创需要帮助客户设计整套解决方案。从卖具体的产品到卖解决方案，张新民的团队显得有些茫然。他们便向君联资本提出项目营销和管理的培训需求。
但这并不意味着是君联资本告诉他们具体怎么做——如何卖一套套的解决方案。“他们的培训是告诉我们应该怎么去考虑问题。用经过实践总结出来的管理工具结合我们的实际情况进行分组讨论，最后我们确定了临时小组的项目管理方式。”张新民说。
从另外一个角度讲，这种增值服务所覆盖的团队范围还是有限的，并不能抵达每个具体岗位人员。王建庆说：“重点集中在高层核心团队和CEO，除非被投企业有特殊要求，需要面向所有员工。”
这种增值服务可以解读为是全天候的。王建庆回忆，在君联资本成立伊始做规划的时候，增值服务的方式便被写得非常详细：电话沟通、现场辅导、培训、研讨会以及辅导CEO、参加董事会、招聘高管等。后来投的项目多了，每个公司的需求差异化也表现得比较明显。所以他们还会针对不同的项目需求，定制不同的服务方案。
君联资本成立之后投资的*个项目是科大讯飞。王建庆很清楚地记得，当时她频繁往返于北京与合肥，一个月要去两到三次，有时候逢周末就去。当时君联资本也处于创业阶段，提倡大家搭乘更便宜的交通工具。所以，也有过包括朱立南、陈浩(君联资本首席投资官/创始合伙人)在内，几位同事一起连夜坐火车到合肥，为科大讯飞做班子建设和战略制定方法论的辅导。
之所以这么做，朱立南的解释是，增值服务不可能靠一两天的研讨会去解决所有的问题，真正的服务是贯穿到日常工作中去的。所有行业小组的投资经理，除了看项目以外，在服务方面要花很多的精力，比如跟企业研究发展战略、商业模式，甚至很细致的运营事宜。
这也正是投资机构做增值服务与一般意义上的管理咨询公司的区别之处。“最重要的是要深刻了解企业的问题。他的问题是团队不和谐?是激励不到位?中层干部留不住?还是供应链和库存出了问题?这种问题真的不是简单的一两次培训就能解决的。我们在CEO Club活动会做有针对性的研讨会，其实事先也做了很详细的问卷调查。如果需要了解宏观经济形势的变化，我们就请经济学家来给大家分析局势，请企业家谈谈对自己的企业有什么影响，该怎样应对。”朱立南说。
CEO Club是联想投资自2001年开始每年组织一次的封闭交流活动，根据创业者普遍面临的问题进行有针对性的主题研讨，这种聚焦操作的目的是为了比较有效率地解决创业者面临的一些共通性问题。随着这种方式有效性的体现和整个操作体系的成熟，自2011年开始，又新增设了CFO Club活动，今年还推出了同类服务模式的生产管理论坛、品牌策略论坛。
但君联资本全方位的增值服务并不意味着可以完全替代其他培训机构。王建庆说：“我们想得很清楚，我们要提供给那些处于成长期的创业公司没有能力购买、或者买不到，但是他们又迫切需要的帮助。最重要的是我们服务的目的，是帮助企业建立或提高自身能力，而不是替代他们做。”
另一方面，如果企业发展到一定阶段，具备了向外采购的实力，而市场上这种服务又是标准化、规范化的，“那我们就建议公司外请专业的咨询公司提供帮助。比如，公司要上市，要系统地梳理一下管理架构、财务体系，这个时候企业就要请咨询公司，这是必须要付出的成本，我们也可以帮助甄别合适的服务提供方。”王建庆说。
