【资本事件】
股指午后突然大幅拉升，盘中涨幅超过3%，有消息称证监会将召开新闻发布会，关于暂停新股发行及新股改革事宜若干事项，据称新一轮发行改革最快于10月底推出，从审批制向注册制过渡。改革期间新股可能暂停发行几个月待新制度出台。同时再融资权限预计下方交易所，取消再融资的发审委审核，试点注册制。
据知情人士透露，总部位于旧金山的短期租房网站Airbnb正在展开约1亿美元的第三轮融资，估值高达20亿至30亿美元。虽然有很多现有投资者参与其中，但领投的却有可能是一家新的投资公司。
在近日举办的北京辖区上市公司今年第四届董事监事培训班上，证监会上市公司监管部主任欧阳泽华表示，为体现“放松管制，加强服务”的理念，促进并购重组工作，证监会正在研究逐步取消并购重组行政许可事项，目前超过2/3的并购重组交易无需审核，仅履行上市公司信息披露程序即可。
目前距离首批创业板原定的解禁时间只有一个月，不过即使首批创业板公司推迟解禁时间，但是最终的解禁还会在三个月后到来，到时可能还有第二批、第三批的创业板公司会加入到解禁大潮，届时的解禁潮将来的更凶猛。
2009年创业板开闸，本土PE行业迎来“最好的时代”，超10倍的回报率吸引大量资本以“挣快钱”的目的涌入PE行业；但随着上市退出渠道收窄、二级市场日趋萎靡，以往PE行业的盈利模式难以为继，回报率持续下跌，甚至目前一些PRE-IPO项目在上市之初的账面回报率仅在2倍左右。
【热点追踪】
今年，阿里巴巴将成为比肩亚马逊的万亿级公司。大企业病也许不可避免，而“周遭”的竞争环境越发恶劣，互联网上的京东商城和传统渠道的苏宁、国美都力求未来电商格局有一席之地。另外，已经49岁的马云也许还要烦心阿里巴巴接班人的问题。
市场研究公司JI Asia分析师吉恩-路易斯·拉法耶德尼（Jean-Louis Lafayeedney）表示，在中国市场之外，因为这些市场更以软件、而不是硬件区分产品，因此联想集团将很难有建树。拉法耶德尼说，“我认为联想在可预期的未来无法做到这一点。”这位分析师给予了联想集团股票卖出的评级。他说，联想集团缺乏软件开发能力吸引用户离开苹果操作系统和三星电子基于Android的设备。
1995年，李宁公司一跃成为中国体育用品行业的领跑者，该成绩直到2003年才被打破。2008年8月，李宁作为北京奥运会火炬手点燃奥运会主火炬，这再一次让李宁品牌唱响世界舞台……
然而目前，李宁的噩梦却接踵而至：关店、高管离职，库存积压、4年跌幅达76%的市值、不断下滑的订单……几乎一个运动品牌能遇到的所有疑难杂症，都摆在了李宁面前。
今年9月，腾讯CEO马化腾在互联网大会上的演讲中说，移动互联网的地理位置信息,带来了一个崭新的机遇,这个机遇就是O2O（online to offline，线上到线下），二维码则是线上和线下的关键入口，将后端蕴藏的丰富资源带到前端。
国某律师事务所(下面简称国某所)的代理律师诉称，2010年12月，经和某创业咨询有限公司(下面简称某咨询公司)介绍，由国某所代理处理苹果公司向国家商标局提起的因三年不使用撤销iPad商标的行政程序，同时，委托国某所处理深圳中院受理的iPad商标确权纠纷一案。国某所称，他们为唯冠垫付了大量费用，包括申请知识产权海关备案费用、商标续展费用、差旅费等等。唯冠至今尚拖欠这些费用。
【大佬语录】
张瑞敏难得地打开话匣子，一一点评国际竞争对手。他甚至大度地回答了“接班人”这个敏感话题。
问：张首席，请问您怎么评价苹果的成功？
答：乔布斯确实是一位伟人。但是苹果的成功，从某种意义上说，不是技术的开发，而是用户体验的开发。很多企业，包括我们海尔在内，过去有一个误区，喜欢用那种用户问卷，给你列出很多选项、你打一个勾什么的。其实，这是有问题的。就像德鲁克所说的，创造需求之前，需求根本不存在，每一次都是企业的行动创造顾客。所以，你怎么能找到用户想要又说不出来，但是你一拿出来他就眼前一亮的这个东西，（这是最重要的）。我觉得他跟上了时代的步伐，把时代的发展跟用户的需求结合到一起去了。当然，这是我个人的看法。
我对乔布斯的评价是，你可以不喜欢乔布斯，但是你不能绕过他，因为他改变了世界。
大家都在问为什么中国出不了乔布斯，您怎么看？
我个人认为主要的原因就是缺少创新的文化和创新的机制。你比方说，在中国，很少听到创新的观点和文化，（有谁）不顾一切、打破世俗的东西来突破、来创新，这种东西宣传的太少。更多的是谁投资了什么或者搞个什么企业，多大的规模。这个不一定和创新有关系。
再一个就是创新的机制。在中国，这个问题应该很好地解决。比方说，你费了很大的劲儿搞了一个专利，别人轻易就给你山寨了。但是，你找他又找不着，他和你捉迷藏。所以，在这种环境下，做到乔布斯这样，很难。在中国，没有这么一种氛围和机制，孤零零地出来一个乔布斯，不大可能冒出这么一个人来。
您有没有那种期待，一个陌生的男孩拿着一款很新鲜的产品来找您，说张总，您看我的产品，我就是中国下一个乔布斯？
假定会有这么个人找到我，我会找我下面相关的自主经营体，你为什么没有发现呢？为什么他直接来找我而不是你找他呢？我非常佩服乔布斯，但是，我认为在企业里面靠个人英雄主义，很难长久。
您怎么评价三星电子的成功？在今年的《财富》世界500强上，三星电子第一次超过美国GE，成为全世界最大的科技企业？
三星电子最主要的就是把人放在第一位。大概是90年代，李健熙的说法就是，挖到世界级的人才是三星的任务，而且他认为我挖到一个合适的人，他能顶我们一万人，甚至十万人。我们也很清楚，有的时候，他为了挖到一个人，不惜一切代价。这可能对三星电子的爆炸性增长，起到非常大的作用。我没有怎么更多的仔细研究。
我们知道，索尼公司已经连续四年亏损，松下和夏普今年开始裁员，您怎么看待日本家电企业的衰落和韩国家电企业的崛起？
所有中国企业创业的时候，学习的榜样就是日本企业。现在，日本企业遇到了一些问题，我个人觉得，主要原因在于他的管理模式没有与时俱进，比如说年功序列工资。过去，我们都觉得日本的年功序列工资很好，员工都以公司为家。但是，这么多年之后，它变成一个比较消极的东西了。为什么这么说呢，就是咱们刚才说的，固化了。最近，我看到一条新闻，松下打算把总部的7,000人一下子减到150人。这不大像一般的日本企业，日本企业没有敢这么做的。他们敢这么做，我觉得日本企业还是很厉害的。
您平常用苹果和三星的产品吗？
我个人？我不去管，我们有专门的部门去管。
您刚才讲到，现在有不少欧洲的企业跑来找您。并购欧洲的企业是不是一个很好的机会？
如果你并购一个企业，你想要什么呢？其实，你就要两样东西：第一，研发资源，第二，用户资源。但是，评估下来，这个企业可能不一定符合你的要求。有一个企业来和我们谈，我们说先看你的研发资源。一看，专利非常非常多。但是，这些专利里面哪些可以转化为商品？没有。因为你会看到，这些专利已经很长时间了，还在他这儿。用户资源，实际上，他的销售往往是交给当地的大连锁或者商店去卖。在某种意义上，他没有用户资源。如果这两点都没有，你把它买下来，剩下的全是那些工资非常高的劳动力，这不符合我们的要求。研发资源和用户资源这才是第一位的。
其实，真的像德鲁克所说，合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不是一个体积目标。
当初您曾打算收购GE的家电部门，后来您为什么放弃了？
我们原来有这种想法，当时也研究了很多，最后放弃了。放弃的主要原因，简单地说，算的是经济账。它当时的价钱挺高的。而且，没有感到他有什么引领潮流和整个行业的技术。当然，也许他有，但是市场上没有看到。GE最好的就是六西格玛管理，使得他的成本压得非常低。但是，很难办的第一它是上市公司，家电是其中一部分，怎么切割？还有一个很难办的就是信息化。它的信息化是个大系统，你把家电这块拿出来，怎么切割？当时考虑了很多问题，前前后后大概花了半年的时间。最后觉得要这么多资金，权衡再三，觉得和我们的发展目标不一致。
现在来看，您觉得当初这个决定正确吗？您后悔过吗？毕竟如果您收购了这块业务，现在海尔可能已经进入《财富》世界500强了。
没有。我觉得是这样，最重要的是根据时代的发展。如果当时收购了，我觉得完全是一种封闭的思维。没有收购，我觉得符合互联网时代开放的思维。开放系统的稳态是动态的平衡，如果收购了，我们就不是一个动态的平衡，是一种静态的。
去年，海外市场的销售额占到海尔总销售额的26%，您对这个数字满意吗？
我们自己想的应该是更大，不应该是这么小。但是，要看这个数字的内涵，不在数目字大到多少。我们自己想呢，希望就是在任何一个地方，能变成一个可以满足当地消费者个性化需求的一个中心。这个是我们的目标。如果做到这个程度，怎么说呢，在当地有点扎下根了。日本市场收购三洋白电之后，相对好一点。
在海尔，是工程师说了算还是设计师说了算？
他们说的都不算，就是市场说了算。过去是工程师说了算，但是工程师说了算其实又不算。为什么呢？出了问题不关他的事儿。做出来的产品拿到市场上销售。销售不好，销售人员会抱怨工程师，工程师又反过来抱怨销售人员。现在不是这样了。他们的观点已经改变过来了。你不是设计产品，你是设计市场。你这个产品开发出来之后，应该占到市场多大的份额？应该是卖到市场高端用户还是低端用户？设计师在研发的时候就要进入市场，营销人员在产品没有出来之前就要进入设计阶段。营销人员不能说，研发的不好我卖不动，不关我的事儿。理论上来说，你进了这个事儿，这个产品就算你的资产。如果降价的话，也算你的损失。
能不能请您谈谈您对外包的看法，外包在海尔的战略中是否扮演越来越重要的角色？
有一些产品是外包的。我们不是卖产品，而是卖服务。如果别人干，比我更有优势的话，我就不自己干了，我就直接买别人的就完了。比方说，我们主要是做白电，黑电不是很好。黑电产品做得好的，特别是台湾的企业，有的是。那我为什么一定要自己做呢？还有一些产品，也不是我们的长项。国际上有些公司，已经做的非常好了。但他进中国市场不一定比我们熟悉。那在我们的方案中，我会告诉他我需要多少多少，他拿过来也可以。这个无所谓了。所以，我觉得就是像科斯定律说的，如果我干比别人干，更有竞争优势，那就是我干。我干不比别人有优势，那就交给别人干。而且，实际上，发展到最后的话，越来越集中化的制造，没有优势。
您愿意谈一谈接班人这个话题吗？
我肯定要交班。怎么交呢？回到你问的第一个问题，我们怎么能在海尔建立一种机制，这种机制把每个人的价值和才能充分发挥出来。这个机制能够使这个企业不断地改变自我、挑战自我，跟上时代的步伐。
有一个美国记者也曾经问过我这个问题，我说就像麦克阿瑟的名言：老兵永不死，只是渐凋零。老兵不可能永不死，但他的精神留下来。我希望留下一种机制和一种精神。
11，柳传志论联想并购IBM
“并购时，我给北大光华学院的学生做演讲，我说，‘对我们的并购看好的请举手’， 90多个人只有3人举了手，其中还有2个是我们联想的学员。”柳传志以这一代表性的场景，讲述当初联想不被看好的情况。当时，世界电脑行业只有25%并购成功，更何况是一个中国企业并购一个美国企业，而且是代表美国精神的IBM。
并购时的2004年，IBM的营业额是29亿美元。金融危机爆发的前一年，联想营业额达到169亿美元，2011年做到296亿美元。国际市场份额并购前只占全球市场的2.4%，2011年达到12.9%。
柳传志说，为什么并购成功?“因为之前我们想清楚了几个问题：为什么IBM要卖这份业务?自然就是做亏损了。为什么IBM亏损?为什么我们接过来就能盈利?同时也要想清楚我们并购主要想要什么：品牌是我们最想买的东西，其次是它的技术，第三块就是国际化的资源，这包括国际化的销售渠道、国际化的团队等等。”
“当时我们也研究存在的3个风险：中国人把这个牌子买了，人家还会认吗?第二就是员工流失的风险，被中国联想收购后，这些国际团队还愿不愿意在这里工作?第三就是文化磨合的风险，人们常说并购失败都在文化磨合上。”柳传志说。
金融危机到来，公司产生了严重亏损，一个季度亏损了2.6亿美元。在这个时候，联想就迫不得已进行了根本的措施，要从组织架构上进行改组。 柳传志说，“在并购之前，我是联想集团董事长，杨元庆是CEO。并购后，杨元庆是董事长，CEO是国际人士。”
“我们反复研究我们并购的目的是什么，除了企业本身能够有大幅度的利润增长。我们还有一个追求，还是希望中国人能够担任CEO去管理一个国际公司，而不是当‘老板’。因此我们决定，先由外国人士当CEO，5年杨元庆在边上看，五年后杨元庆再接过来。”柳传志说。
柳传志说，但是大概3年多的时候，就出了严重问题，在这时就迫不得已要把杨元庆换上来。但国际董事们认为经营不好是因为形势不好造成的。他却不这么认为，但如果他提出换CEO，他就要付全面责任。这样他就出来当这个董事长。其实他当董事长的主要作用就是保住杨元庆当CEO而已。结果杨元庆当上CEO之后，很快就把形势扭转过来，比他的预期还好。
“我们的核心价值观非常简单，就是‘说到做到’。”柳传志分享他的感受。对此，联想把“说到做到”作为一个基本要求，联想人承诺就要兑现，兑现不了就要受到相应处罚。
柳传志说，要做到这一点并不容易。公司就有一个规定：开会谁迟到了，就罚站一分钟，届时大家都像“默哀”似地看着你。1990年到今天，人数从1000人左右，发展到今天几万人的队伍，大家一直这样坚持。这就是不定规则不做，定了就要做到，所以谁也不能触犯“天条”。他自己被罚过3次。
当初创业时，公司元老们的子女几乎全都是学电脑的。他们毕业后，就想到联想工作，但如果真到联想工作就很麻烦。所以公司就下决心：联想不选子女进公司。“我自己两个孩子都是学电脑的，都是研究生毕业，现在他们都改了行。”
对一些领导人的子女想进公司怎么处理?公司的方式是：当这个孩子基本符合条件后，要3个副总裁签字才行。还要和他谈清楚，升迁奖惩家里不能管，处理任何事都一视同仁。“我们提出联想的目标是发展成为一个‘没有家族的家族企业’。”柳传志说。
