我记得四月份的某一天，我把在通江孵化器的几家初创型企业的创始人们叫来做一次交流。席间，某个创业者称呼我们投资方为老板的时候，我忽然有了一种不祥之感，一种复杂的思绪顿时涌上心头。
我在思考一个问题：孵化服务的边界到底是什么？在孵化过程中，“野蛮生长”的精神和潜能何以延续？
一、 我为什么有那个不祥之感
通江的孵化器是采取投资+服务的模式的。就是针对一些首次创业者或经验不足的创业者，考虑到项目的爆发性，我们决定也引进项目，但是对项目提供了一揽子的增值服务，包括不限于技术开发指导，营销策划及执行，投资融法律服务及创业团队管理方面的多种服务。
在这个过程中，我发现投资方提供的越多，似乎创业者会多了一分依赖，而这种依赖积累起来的结果，会侵蚀掉“野蛮生长”的灵魂。所以当某个创业者称呼投资方为老板的时候，我突然间会意识到那可能是个巨大的错误。
二、 确定初创企业需要服务吗？这个服务该以什么方式存在？
我过去从0开始创业的经历让我深刻明白，初创企业的CEO在成长的路上，会遇到很多艰难险阻，很多都需要创业者花精力和时间去应付，另外一些带有中国特色的商务关系也会让没经验的创业者吃点小小的苦头。我记得第一次创业的时候，是我把网站的产品设计画在一张纸上，告诉美工说这个应该是什么颜色，那个应该是什么颜色，什么样的颜色和视觉效果会比较好，这个模块和那个模块是什么什么关系等等诸如此类的问题。当时我是一个不懂技术、不擅长营销的创业者，可能自己擅长的算是用户体验和对大众审美的判断，还有营销的概念，交际和业务能力在几个股东里面，我也算是较好的。
摸爬滚打，走了大量弯路，在技术开发上，多次修改，多次增加开发成本，一个简单的网站设计，却折腾长达6个月之久。网站的推广，也是花了很多代价的，不知道怎样做最节约成本，最有爆发效应，当然我也不知道如何去找投资，即便找到了，我也不知道我的网站值多少钱，该怎么谈，我也不会。还有和政府官员经常吃吃喝喝，却拿不下业务，我当时在想，哪个环节出问题了。
所以这里，我确定创业团队是需要服务的。
这个服务要怎样服务于我才比较好呢，是代替我决策吗，还是当我出现错误的时候，它批评我，强烈地要求我改正？
所以这个服务的存在形式就好比是创业的伙伴和朋友，不应该是老板，也最好不是干预管理的股东。而且这个服务最好不是主动去服务创业者的，而是在创业者身边，让创业者主动起来，但随时就能找到。
三、悖论：提供的增值服务越强大，越容易让初创团队产生依赖心理
一种是：告诉创业者，我什么都不提供，只给你那么点钱，其他你看着去办吧。
另一种：告诉创业者，除了给你钱，我可以提供技术指导，营销策划，投融资咨询，法务，心智培训，人才招聘等各种增值服务。
显然第一种状态是最可能激起创业者原始野蛮生长潜能的，因为他明白，前面的艰难险阻都要自己漟过去。第二种，有个度的问题，如果在某些时候，服务过于深入，使得在孵化期内的创业团队依赖性增强，这从长远看来不是件好事。
四、给孵化服务的建议
1、孵化服务的目的是让创业者在初创期少走弯路。
2、孵化服务应有一个期限，而且这个期限不要太长，最好不要超过1年。
3、告诉创业者，孵化完毕之后，未来的路还很长，要自己走。
4、孵化服务是一种服务创业团队的行为，而不是赤裸裸的管理和指教，要用朋友的心态去沟通。
5、强大的孵化增值服务，不要代替创业者做决定，把选择权交给创业者。
6、要引导创业团队的心态，注重激发创业团队野蛮生长的潜能。
