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刘强东:京东体系不考核毛利率 融资好的时候使劲拿

“其中铁锈最要不得,他可能每天想着坑蒙拐骗,带坏周围的人,世界上最大的铁锈是谁?希特勒!遇到铁锈,我们会毫不犹豫地请走他,一分钟都不耽误,我们内部叫抡大锤,砸铁锈”。

  7月11日消息,半年来身陷舆论漩涡,因上市等考虑,刘强东一直没有公开露面。昨晚,在母校人大的的讲座上,刘强东用一个多小时的时间,全面解构京东体系,解读“京东为什么不赚钱”和“京东怎么能赚钱”两个命题,还原京东真实的一面。他也坦陈:价格战是电商宿命,京东价格高于对手活不过1年;物流成本比对手低32%至40%,一年节省数亿资金。

  京东为什么不赚钱?“我们的体系里没有毛利率”

  “每个不赚钱的公司都该感到羞耻,但在不该赚钱的时间点赚钱的公司都是愚蠢的。我愿意暂时接受羞耻,而不是愚蠢”,刘强东在母校人大逸夫讲堂,对于“京东为什么不赚钱”的问题,他给出了答案:“我们的投资还没有完成,整体只完成了10%。比如说我们覆盖了300多个城市,中国有2400个城市。什么时候投资完成,成本低于对手,用户满意度高,我们就开始盈利”。

  外界普遍认为,京东不赚钱的根源在于毛利率低——不久前香港分析师会议中披露的数据显示,京东2011年毛利率仅为5.5%。“我们的体系里没有毛利率的指标”,在刘强东首次对外披露的一张京东结构图中(见下图),十个要素跃然纸上:*层团队;次一层是信息系统(成本、效率);再次一层是财务系统(包括现金流和财务管控、账面资金再投资能力、融资能力);最上一层是产品、体验和服务,体系之外的是用户。“每年年底高管会议,我们就为这十个部分打分,得分*的三项作为明年的战略重点”,刘强东再次强调,“毛利完全不在我们的考核范围”。

刘强东:京东体系里不考核毛利率

  当然,精明商人刘强东早已打好了盈利的小算盘,他用沃尔玛的举例:“沃尔玛一年销售额几万亿(人民币),超过40%的净利润是账面资金的再投资。我们平均库存周转率是30天”,据了解,京东平均账期为45天至60天,这意味着大量的账期内沉淀资金可供其再投资获利。

  开源的另一端,是成本控制,这也是刘强东的商业逻辑:电商企业应该通过降低成本实现盈利,而不是加价提升毛利去忽悠消费者。

  每个包裹低5元:一年降低7亿成本

  “投资人支持我们,最根本的原因成本的*值低——同样处理1个包裹的成本,我们比竞争对手低32%至40%,大概是8块钱。别小看这8块钱,京东每天至少40万包裹,一天就是几百万元,一年就是几个亿(注:粗算约7亿,仅供参考)”。

  成本优势主要体现在物流方面,因为其他方面降无可降。“电商成本有五块:人工成本、房屋租金、市场费用、技术费用和物流费用,这五块占了总成本95%以上。员工工资不能降;办公用地不能减,房租没法降;市场费用降了,流量和销售额马上掉下来;互联网公司技术费用也不能省,算来算去,物流是*可变成本”,这也是京东大力兴建物流仓储基础设施的主要原因。

  另一方面,物流的时间成本很高,后来者不容易复制。“世界上永远有人比你有钱,15个亿(美元)不算什么,但给你1000个亿,能马上打造一个顺丰么?做不出来,谁也做不到。从招聘这么大个团队,到培训管理,下面的渠道,最少需要三五年,时间是最不好逾越的门槛”。

  信息系统的两个层面是成本和效率,成本降下去,效率提升上来同样至关重要,“效率和库存、跌价、计提都有关系”。

  降成本升效率,才有价格战的底气,而身处电商圈,价格战永远是无法回避的话题。 

  价格战宿命:东西比别人贵 京东活不过1年

  2011年电商主旋律是京东当当的价格战和被热钱冲昏头脑的电商广告战;2012年,当当抽身撤离,转推平台及自有品牌,易购和天猫接棒价格战,继续通过持续的低价来“狙击”京东。谈到价格,刘强东坦陈,“价格战是电商的宿命,不得不打。服务做好了,每件商品价格比别人贵20块行么?不行!这样的话京东活不过1年,其他零售商也活不过1年”。

  这与公司定位有关,刘认为,品牌拥有者有品牌溢价(如LV),可以去提价追逐毛利,但平台商和渠道商,“卖别人品牌的,不要这样想,不要觉得我服务好,价格就比别人高,欧美也没有这个先例。服务多好,都是应该的,价格还要比别人便宜。”

  价格战一定要打,怎么打?“关键还是控制成本,人家卖110元的内存条,我卖90元,还得想怎么跟他赚一样多的钱”。

  通过价格和服务的升级,京东也实现了连续的“快跑”。刘强东透露,上半年京东销售额同比增长120%,是行业平均水平的两倍。

  刘强东谈融资:市场好的时候使劲拿

  “08年的时候,吃过这个(融资的)亏,当时钱拿得不通畅,08年之前都敢没上百货和图书。受到了这样一次教训,2009~2010年市场突然转好了,那就使劲拿。如果没有那15亿(美元),我可能还在专注做3C”。

  刘强东还透露了一些C轮融资的细节,“DST说要给5个亿(美元),那就拿来吧;老虎七个亿,来吧;KPCB给8000万……”

  这些钱除了用于物流仓储体系的升级完善,另一部分将被用于投资收购。刘接受外媒采访时曾表示,将于今年下半年开展多起收购,他今日披露的一个案例是千寻网,该网站简介已改为“京东旗下日韩品牌网站迷你挑”。

  京东人事哲学:“铁锈”最可怕

  “现在京东有27648名员工,年底前会再进1万多人,到4万人的规模。”如何管理好如此庞大的队伍,刘强东有自己的一套人事哲学。

  在刘描述的人事坐标图中,横轴为业务能力,纵轴为价值观匹配度。根据这一坐标,将员工划分为五类人:废铁(能力、价值观得分均低),淘汰;铁(能力低、价值观得分高),转岗+培训,给予三次机会,仍不合适将淘汰;钢(能力和价值观中规中矩),公司员工主体,占员工数80%;金子(业务能力和价值观均高),公司中流砥柱;铁锈(价值观低,能力高)。

  “其中铁锈最要不得,他可能每天想着坑蒙拐骗,带坏周围的人,世界上*的铁锈是谁?希特勒!遇到铁锈,我们会毫不犹豫地请走他,一分钟都不耽误,我们内部叫抡大锤,砸铁锈”。

  刘强东认为,一个成熟的企业,金子和钢是二八比例,对于金子员工,除了丰厚的待遇,培训,还会给予股票。“我们每年都送,送出的比例相当于我持股的百分之七八十,而且我们的股票是0行权价,就是白送”。

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