暴风影音冯鑫：我与暴风两不相欠 逼着自己变化

　　

暴风影音冯鑫

　　下午2点，在一家写字楼的地下室，我们在等待采访暴风影音(以下简称暴风)创始人冯鑫。他正在开一个产品会，据说从上午一直开到现在，秘书的提醒显然加快了会议的进度，在一阵突然爆发的群体爆笑声中，会议结束了。

　　暴风的总部在隔壁的大厦里，这里是他的一个秘密据点，超过50人的研发团队正在这里加紧研发暴风的无线产品。办公室隔壁就是这座大厦的食堂，所以你会隐隐觉得空气中飘着淡淡地菜汤味。

　　T恤配运动裤，七零后的冯鑫看起来很运动很阳光，在办公室的墙角里你甚至可以看见一字排开的各种运动鞋，他是一个运动狂人?事实上，据他所说，他并不是任何一项运动的忠实拥泵，顶多打打台球。

　　初见冯鑫的人都会感受到一种天然的亲切，这也许源于他销售出生。长时间的产品会并没有让冯鑫疲惫，一进门，叙旧、闲扯些八卦、沏茶，即使是初次见面的记者也会很快放松下来。这样的亲切感让冯鑫在互联网圈鲜有仇人。他的产品发布会能调动李开复、蔡文胜等一众圈内大佬。而这还不是高潮，发布会现场，两家主要竞争对手甚至到场祝贺，在一向剑拔弩张的互联网圈，冯鑫简直是一朵奇葩。

　　冯鑫爱书，这在圈内小有名气，据说他最初的被欣赏就是因为被领导看见正在读《尤利西斯》，他的微博赠书搞得有声有色，再忙，书也是一定要看的。

　　“没睡好觉，昨晚一口气看到四点多。十点赶到单位开会”

　　“什么书?”

　　“《大秦帝国》，六本，都是大砖头啊，不过太精彩了，放不下!”

　　这是冯鑫创业的第六年，按冯鑫的说法，他和暴风，不像是创业，更像是一场恋爱。

　　哥们，你相信吗?我一个大男人把自己关在一小屋里，抱着个卡通大玩具，一聊就是三个小时，这事儿神奇吧。

　　那是11月25日，我记得是个周五，我带着暴5(暴风影音5，开发出画质增强技术“左眼键”)团队准备去西安放假庆祝胜利。就在出发前那天下午，我把暴风的卡通玩偶“小风”工工整整地摆在我的办公室上，把门反锁了，一个人跟他唠了三个小时。我跟他说，前几年我从你身上拿走的太多，心有愧疚，但是现在我感觉我帮你做好了，咱俩以后算是互不相欠，平等共处了。

　　聊完之后，我整个人一下轻松了，释然了。晚上大睡一觉，第二天早上起来我全身酸疼，其实是因为前面每天都因为这件事高度紧张，就像跑完一万米之后浑身肌肉酸疼。

　　你觉得这人有精神病吧?不瞒你们说，很长时间我的两眉之间都很不舒服，就像堵了块棉花，但是那天谈完之后，没有了，真不骗你，确实如此。

　　没错，对我来说，暴风就是一个活生生的人。 

　　

2010年年底，冯鑫跟公司的兄弟们明确说：暴风可能会取得商业上的成功，甚至上市、达到比较高的市值，但是这家公司我不喜欢。

　　不喜欢这家公司

　　我是个乐观的人，心态超好，这跟我妈的教育方式有关。我们家所有孩子都是夸大的，没有任何批评，一向自己家孩子是*的，即使很差也觉得是*的。我其实很少会因为什么事情纠结，但这两年做暴风让我很难受。

　　特别是2010年前后，我每天来公司上班都带着一种很重的负罪感，非常惭愧。以前打工从人家那领钱从来没惭愧过，现在自己开公司反而变得惭愧了。

　　为什么?暴风帮了你很多，有了钱有了地位，但你帮他做的太少了，你总是从他身上榨取，然后自己发光发热，这很不要脸。那是你欠他的，这种感觉非常痛苦，很长时间压得我都喘不过气来。

　　暴风是2007年1月份成立的，刚开始创业*年，人不多，100人以内，都是技术人员，效率非常高，我们迅速占领了60%到70%的市场份额。但是从08年开始之后的几年，我都不是特别满意，因为成绩很平庸，对我来说暴风不够优秀，打分的话只有60分。不管在外面我说的多漂亮，我自己骗不了自己。

　　2010年年底，我跟公司的兄弟们明确说：暴风可能会取得商业上的成功，甚至上市、达到比较高的市值，但是这家公司我不喜欢。暴风内部我们经常搞项目培训，举到的例子很少是发生在暴风的案例，都是一些我过往经历过的案例，这是很可悲的。

　　不是我要求高，我觉得是这个团队出了问题。

　　从外面看，整个暴风团队很勤奋、有责任心，但是在我看来，这远远不够。当然也可以换个角度，团队问题的根源又出在我的身上。我的问题不是状态问题，我一直都在积极地工作，我觉得这是能力上的问题。当你创业之后，你会发现领导一个企业，你的判断力、你的注意力、你的排序能力其实是有匮乏的。

　　现在回过头来看过去几年，暴风每件事都能做，但是每件事都是60分，这非常可怕。再举个例子，我们的在线业务，2007年开始做，我觉得我在战略已经足够重视了，但是实际上当时根本不懂什么是战略上的重视，只知道心里的重视、嘴上的重视，行为上的重视是不太懂的。后来才明白，战略重视是需要对结果负责，需要更多的资源投入。

　　2011年，暴风推出了新版本。我亲自抓营销，提出了一个全新的概念：“左眼”技术，成绩还算不错，有MBA要把这个案例做进他们的课程。

　　这个项目是我亲自抓的，当时就一个想法：如果我不为暴风做这件事，我就愧对这家公司。为什么?我心里很惭愧，暴风这么好的题材，这么大的舞台，如果我不做好，就是浪费自己的生命也是浪费它的生命。而且这个左眼技术确实是挺让我感动的，在不改变源的情况下用播放器使得画面更清楚，这是所有做播放器的人都想做的一件事情。而且这个技术刚开始并不确定一定能成功，但是最后真的做出来了，很不容易。

　　做这件事对我就像还债一样，做成了就两清了。 

　　

TechWeb总编饶宇锋(左)、暴风影音冯鑫(中)、TechWeb编辑张睿(右)

　　把自己“发配”到一线

　　你们问我过去的一年有什么后悔的事?

　　我的回答是2011年我最希望避免的就是再来一遍。因为这是暴风创业五年来状态*的一年：收入翻了不止一倍，其中在线收入翻了很多倍。另外，我们的团队里冒出了几个有欲望也有能力独挡一面的大将。

　　为什么会发生这样的变化，老实说最近我也在思考，前面说了我对暴风的焦虑，我原以为暴风的改革需要借助大的外力或者契机，比如上市。但现在的事实是，温良的内部改革也能起到很好的作用。到今天，我仍然不能总结出我到底做了那件事让它发生改变，因为都不是有意为之的改变，而且我不确定到底是哪个决定真正起了决定性作用。

　　有一件事可能是导火索，我在公司的总裁室推行了“无功即过”制度，给每位副总裁设一个标准任务，完成了，但如果连续3季度仅仅完成，你就算有过失，“功”是什么呢?就是你做出来的结果对整个暴风有明确推动，这其实挺难的。

　　我想明白了两点，*，改变是自上而下的，员工都是正常的，他们跟对人就可以跟的很好，跟不对人就不行，出问题永远是领导的问题。第二，更坚定自己的评判价值观和标准，以前我经常会犹豫，公司大了会模糊，现在愈发坚定。

　　三月份，我把自己“发配”到一线去管业务。什么是真的去一线?是能背任务，你是老大，平时你可以指导手下兄弟说这个产品要怎么做，新闻稿要怎么写，但是要你全部做下来，持续做会很难。所以我到营销一线的时候，任务全背。他们说做100，我提出200，他们完成不了，我来。因为这样的调整确实让不少同事离开，走了的觉得这任务不可能完成，但事实是我干了6个月，最终我完成了。

　　创业的时候我就告诉自己凡事一定只能靠自己。这并不是说不依赖于团队，而是这个事情即使你托给某某人做了，或者别人答应你做了，也要由自己来控制全局。如果你心里没有把握，那就自己去做。

　　逼着自己变化

　　这两年，暴风长大了，我的管理能力其实没跟上。原来人少的时候管理很简单，就那么几条枪，碰到问题发一声喊，大家捋起袖子就上了。现在公司大了，人多了，管理反而变得敏感起来。

　　当一家公司发展到一定规模，其实没有任何一个业务的往前推进是老大在具体操作的，一定是安排了有专人在负责，这其实对老大的管理提出了很高的要求。

　　当我们把业务交给某人的时候其实不见得有信心，但是大家都存在一个惯性，既然交给别人做了，你就不能亲自干，不能越权，只能指导。但一家公司每年具有核心价值的业务其实也就一两个，你又必须把握住。造成的结果是，我说要达到一个目标，他说做不到，只能做到某个数，分析为什么，谁也不知道为什么。这是很多公司都会遇到的问题：老板的数字总是高于员工的心理价位，这时候怎么办?他做不到，你自己要不要接手?我的结论是你要确认他是否有能力做，如果不是，宁可自己做。

　　我们都讲辩证唯物主义，我觉得这个思维方式其实不适合创业。辩证唯物主义讲究问题是多解的。A和B可能都是对的。但是做企业不能是选择题，作为创始人就是万事皆有解，且只有*正解。事后来看可能很多答案都是可选的，但是作为牵头人，你必须给大家一个*的答复，说只有A是对的，只有这样大家才不会犹豫。

　　我也逼着自己变化。比如原来暴风的会议很发散，谈想法多，谈具体业务少。现在我有意识地控制开会时的扯淡的时间，你会发现大家的注意力也开始更集中在具体的业务上。这是好现象。

　　暴风从我非常不喜欢的状态到目前我觉得*的状态，按照变化需要成本的理论来说，应该是有一些业务上的损耗的，就像政治改革，总要有一些成本和牺牲。但是我发现，公司的改革还是很容易的，没那么难，虽然我不知道怎么做到的，但从结果上可以看到成本没有这么高，至少，我们的变革不像“戊戌变法”的成本那样惊人。  

　　纪念2011， 暴风转身年  (冯鑫)

　　收入翻倍，流量翻了几倍，暴风基础数据逆势上扬。

　　暴风很久没有这么多的快乐了!

　　卖了6个月广告，搞了3个月的“左眼”，然后带了“无线暴”小队。

　　我回到了久违的一线，阔别了许久的兴奋。

　　2011，暴风转身。回首望去，12个月的变化，让我惊喜又几乎不敢相信!

　　11月25号的下午，随暴5团队去西安前，我把卡通的“小风”请到了办公室，和她聊了三个小时。几年以来两眉之间时有一种被压迫的感觉，像堵了团棉花。从那天起，这种感觉再没有过。

　　2011记录下*个关键词——“释然”

　　不再容忍：对事对不清楚，还一堆说法;完不成结果，总是有客观理由和借口;事没说几分钟就开始大谈情绪和状态;不敢接重活;坐而论道，什么乌七八糟的理念，价值观方法论。

　　不再犹豫：对总裁室成员正式提出要求：无功就是过，拿*结果来说话;想赢，敢赢，成为对干部的基本要求;能赢，是你在位高层的*凭证。2011年从基层靠功绩上位的两个副总裁已经成为暴风的中坚力量。

　　回到最初，成长后的最初---经过更多考验的最初，更加坚定的相信简单和真实，抛开一切浮云，心中坦荡而笃定。

　　第二个关键词——“心安”

　　几位副总裁务实，求*，有其能，各在其位。议论业务时，风气正，效率高。这是暴风创业以来*的状态。只不过12个月的时间，并不是有意为之，就这样，迎来了暴风更好的发展时机。

　　去想2012，最让我憧憬的是优化使暴风取得更*的行业地位;优化已使暴风诞生更多想赢而能赢的人才。

　　只有人才才是暴风的生命源泉。