云南思茅位于云南省南部，澜沧江中下游，北回归线以南，是驰名中外的普洱茶原产地和集散地。但这里有一样植物也同样享誉盛名，而且吸引了投资机构云月投资的目光，那就是美投国际林业的思茅松。
从1999年伦敦来到上海创立云月投资开始，苏丹瑞和他的团队挖掘了大量的中西部亮点，同样他们也是少有的几家在西部地区设立分公司的私募股权基金风投。到目前为止，云月投资的二、三期基金已经完成了7家公司的投资。
2007年，云月战略性入股美投国际林业，并与共同投资人一起帮助公司实现了积极的扩张，相继收购了众和林业有限责任公司和思茅三力装饰板有限公司后，又于今年新组建了一家木材加工厂，使产能翻倍。
2007年云月投资和共同投资人一起，投资组建了位于云南普洱市的美投国际林业。在引入云月等投资人之后，公司进行了积极的扩张，相继收购了众和林业有限责任公司，众和林场有限责任公司，美投林业有限公司和思茅三力装饰板有限公司。
完成投资后，云月投资积极地参与了公司的日常运营，为公司介绍委任了CFO韩沂负责建立和改善公司的财务管理系统，积极参与公司的并购活动，目前云月投资和共同投资人持有美投国际林业大部分的股份，他们正在做的就是大量购买位于西南地区的林业资源，以期能够建立一个处于行业领先水平的林业公司。
初识双方的负责人，就可以感受到两方代表的不同文化，云月投资合伙人张群身上散发着海外投资机构的气质，衬衫西装，精致袖口，逻辑清晰思维谨慎，桌子上放着两个随时会响的手机；而美投国际林业CEO陈文刚有着中国本土创业者的朴实特质，皮肤黝黑，身着工作装，走路大步流星说话直爽，不用电脑甚至还不会上网。远渡重洋的苏丹瑞建立的云月投资，与本土企业家陈文刚所管理的美投国际林业，这种奇妙的文化组合碰撞后竟自然的融合在一起，这一合作就是4年多的时间。
做大林业产业蛋糕 借政策东风抓发展契机
“我除了婚礼上穿过西服，就再也没穿过了。”陈文刚一见面就笑着解释自己为什么穿着工作装。如果不做介绍，你很难想象这是一位管理着24万亩林的老板，但只需简单聊上几句就能感受到其谈吐不凡之处。
陈文刚寥寥数语点明对引入风险投资的看法，“虽然我不是大股东，但公司的主要话语权是我的。这不是谁控股的问题，关键是以后如何赚钱，如何将蛋糕做大，使大家受益。”
而这也正是云月投资最初与陈文刚合作时最看重的地方：价值观念一致。张群称，“投资前双方要有认同感，偏差太大投资后会有摩擦。这是共赢的过程。”
陈文刚创业前在思茅的一家国企林业加工厂任职，这家国企最开始运作时曾投资3.2亿元，但现在已经停产。陈文刚任职时曾提出过不少建议，但限于国有体制等问题很难被采用，最后公司运营很困难，他也毅然决然选择了创业。
1999年，陈文刚与另两位股东每人出资一万三千块钱开始了自己的小加工厂的思茅松事业。2002年公司规模迅速发展到500万元。于是三人正式辞职，专心创业。
但在2003年之前，云南省的林业产业都是国有企业经营，民营企业很难涉足。直到2003年6月，《中共中央国务院关于加快林业发展的决定》出台，明确了“深化林业体制改革，增强林业发展活力”，在坚持集体林地所有权不变的前提下，将林地使用权和林木所有权落实到户。这也为陈文刚2003年创立的众和林业带来了发展契机，他原计划经营3000亩林地，随着规模的增加，2007年与云月投资合作时，林地已经扩大到9.7万亩的规模。
与云月投资的合作是经朋友介绍，云月投资通过对市场分析、前期行业调研以及对管理团队打分判断是否符合投资标准，在认识到共同的价值取向后，双方只用了两个月的时间就在深圳签订了合同，确定美投林业收购众和林业的交易。
随后2008年，合并后的美投林业收购了位于澜沧的4.7万亩林地，2010年又完成了6万多亩林地的收购，今年组建了一家新的木材加工厂。现在美投国际林业还计划跟正在一些当地林业企业洽谈收购的事宜。
投资机构雪中送炭优化 财务系统完善企业架构
谈及云月投资为被投资企业带来的最大帮助，陈文刚称，当初的众和林业现金不够、在最需要资金时，云月投资及时提供了资金上的帮助，“这就像给一个最需要输血的人提供了血液。”陈文刚说。
实际上在云月注资半年后的2008年，金融危机爆发，由于金融危机的影响致使国际油价高涨造成油量短缺，木材无法输出只能眼睁睁烂在林子里。那是合并后的美投国际林业唯一亏损的一年。也正是有机构资本做后盾，2009年经济好转后美投国际林业又恢复了快速的发展。
另外很重要的一点在于，云月投资对美投国际林业提出了财务方面的要求，并帮助企业做了一系列的调整。
作为一家土生土长林业企业的老板，陈文刚有民营企业家与生俱来的成本观念，管理基本靠亲力亲为，最开始对财务方面的调整并不能接受。他曾认为财务软件或内控系统不需要花太多精力，“都在我的眼皮底下，我能看的明白。”陈文刚非常固执。
但随着规模逐渐扩大，陈文刚也发现不是靠多招几个会计就能解决财务系统的，这时云月投资再一次建议使用财务管理系统，张群举了个例子，“全国有那么多家的麦当劳，如果麦当劳的CEO每一家都去监管的话，这至少需要30年。”
最终在云月的建议下，美投国际林业采用了用友软件的ERP系统，对合同、采购、销售等一系列事物进行全方位管理。用友软件系统数据采集时间很长，对全国大部分的公司，都进行了采访和试验，这个系统无形给企业套上了一个正规的框。
同时在合作后，云月投资为美投国际林业介绍了CFO韩沂，韩沂原就职于云南昆明的会计事务所，他决意为了事业的打拼远离家人来到思茅，共同管理公司的业务。“昆明-到思茅坐飞机的时间是40-45分钟，开车却要开6个小时。而韩沂每周都要这样开车往返。”张群笑称。美投国际林业有韩沂的加入更加如虎添翼，陈文刚负责管理部分，韩沂负责财务部分，分工也更加明确。
从最开始的抵触到现在的完全接受，陈文刚指出接受这种观念的转变最终还是靠人，在系统刚刚导入时，用友软件提供了很多相关人员的培训。大家认知度提高以后，也就会慢慢接受并且习惯于这种规整软件的使用。而在系统的日常使用当中，不只是这个财务部门，对公司的各部门都有要求。“本来随便你操作，稍微偏一点也没关系，现在给了你一个工整的系统，大家都按照流程去做。”陈文刚强调。
经历这一次大的调整，云月投资也对双方合作有一些总结。如果把这次事件理解是一个冲突点，这是中国本土民营企业家与海外投资机构合作必然会遇到的冲突点。很多中国民营企业家更多看到的立竿见影的效果，而从机构的角度会从企业更长久发展的角度考虑。
“陈总以前一直是一个亲力亲为的人，经过四五年的合作，我们在重大事务上也会商量，通过投票等方式。业务方面可以放心的让陈总做，云月投资希望能辅助企业超更大的方面稳妥的发展。”张群说。
云月投资看好长期价值 只控股不抢管理权
从云月投资的角度，与美投国际林业的合作也是一次新鲜的旅程。合伙人张群与副总裁吴红平每个月都要定期拜访美投国际林业，审阅公司的周报、月报，了解公司的业务进展。从上海到思茅没有直达的飞机，需要在昆明转机再到思茅，坐飞机要经过4个多小时的时间，然后开车再走上几十公里惊险的盘山路，这样的生活对他们来说已经成为家常便饭。
投资人看项目时都会把人的因素放在优先的位置，对于美投国际林业的CEO，张群评价相对于三四线城市的其他私营老板，陈文江对资本的接受度很高。“他知道机构是来帮助他的，而不是抢夺管理权，他依然是企业的‘一把手’”。
而对于为何选择林业投资，张群表示，云月投资的LP基本都是欧美的机构投资人或者家族基金，在全球投资中林业是非常稳定的投资品种，业务模式也是非常标准化的。不会有过高的回报倍数，但也不会有血本无归的亏损。加上虫害及火灾等保险的保障，使这个品种成为一个很稳健的投资。
但现实情况是国内鲜有机构关注林业投资，而这很大是源于林业投资的周期。“一棵数成材，从小树苗下去一直到种出来大概需要多长时间？在云南这么好的阳光和雨露的支持下没有八到十年基本上没戏。那么换句话说，一片林地没有八到十年的等待期也没有好的收益。”
而周期长并不是云月的障碍，云月投资更看好长期价值投资，张群指出林业投资最大的挑战来源于地方政府对国家林业政策的解读。“北京是一种政策解读，到了县一级的人员政府，乃至到每个部门理解都不同，这需要与陈总在内的管理层一起去当地的政府走访，会对政策解读有一定的促进作用。”
同时像云月投资对领域的专注也是原因之一，张群称，“能够长期与企业共同成长7-8年的机构不多，投资最忌讳看着鸭蛋买鸭蛋，看着鸡蛋买鸡蛋，没有投资纪律是不行的。永远跟着别人跑不是做投资最好的方法。”
目前云月投资单笔投资额平均为2500万美元，张群解释如果投资规模太小，固定成本反而高，同样需要做尽职调查等工作。加上云月投资风格十分稳健，所以会更多看中后期项目进行投资。
这样的投资步调与国内其他投资机构相比较为缓慢。“我们不是以快求胜利的。”张群表示，同时他也对目前很多机构的过快承诺表示担忧，“企业自己也要有个判断，机构在忽悠的成分太多。”
体制决定发展路径 走节约成本与市场化之路
近年来，木材价格上涨非常迅速，2003年思茅松的平均价格是430元/立方，到现在价格是900元/立方，仅2011年就涨了近200元。而随着木材价格的上涨，林业企业对林地的收购竞争也逐渐加大。2003年购买林地最便宜的价格是30元/亩，普遍价格是200元/亩，现在美投国际林业所购买的部分林地价格已达到2000元/亩。
对于如此具有发展前景的林业领域，现实的状况却是有大量的国有企业正在持续亏损甚至停产。陈文刚提供了一组数字对比：前文提到的那家陈文刚工作过的国企，初始投资金额为3.2亿元，而美投国际林业的起步资金是39000元；现在该企业的所拥有的林地从最初的13万亩到现在仍是13万亩，而美投国际林业已从0发展到24万亩林地，以及两家工厂。
为什么一家投资了3.2亿元的企业最终停产，这也是中国长期以来国有体制与私营经济的发展缩影。陈文刚介绍，这家企业的成本很高，采用的是德国的技术和设备，费用相当贵；建锅炉房花费了三千多万，一条燃烧机花费一千五百万，同样的燃烧炉，美投国际林业只花费了一百万。“这样的公司是很难正常生存下去的。”陈文刚解释道。
美投国际林业这家民营企业如何摆脱国有体制实现市场化运作，陈文刚介绍，林业企业要实现逐年做大增长的目标，除规划木材砍伐外，需要不断通过收购进行扩张，才能将企业做大。美投国际林业现在已经发展到24万亩的规模。
但相对如此大的规模美投国际林业在册的员工共计只有82人。与之前提到那家国企拥有的2万正式员工有强烈的对比，现在工厂的流程都是通过这82个最精干的管理团队进行分配，其他包括采伐、种树等都以合同分包出去。
相对于消费零售等企业收购出现的多环节上的复杂管理问题，林业在这方面的管理流程更加单一。美投国际林业会通过雇佣当地的护林员进行维护，防止盗伐等。
另外，美投国际林业的工厂管理也是责任制，通过两三月进行一次流程梳理，而员工通过类似于机件发放工资的形式能有效的调动工作积极性。陈文刚举例其胶合板工厂，产品价格是最低的，但因其质量优质在云南价格是最高的。木材的价格是900元/立方，而通过加工后的建筑木板是2500元/立方。
虽然陈文刚现在拥有一家胶合板工厂，但他表示并不会在木材上下游产业上做更多扩展，在云南做家具市场优势并不明显。做企业应更专注、专业，“我们应该是把林地无限地放大，不是说把产业链无限的加长。”陈文刚解释。
老板变身“打杂工” 坚持理想看长期发展
随着企业一步步走上正规，陈文刚笑言自己现在的角色是个“打杂工”，他经常到林地第一线看现场的状况，有时一看就是一上午。“我认为如果什么事都要我做，这公司就完蛋了，我主要是想还有什么问题，思考要怎么去做，我把这些问题都想明白了，公司就有希望了。如果我老去做事情，或者老去骂人，这公司就没戏了。”陈文刚总结道。
与很多传统的民营企业家不同，陈文刚坚持不能“任人唯亲”的用人法则，虽然目前美投国际林业还存在这种情况。但陈文刚表示以后将坚持更正规的管理，任人唯贤，甚至为了企业的发展他可以不做CEO。陈文江说的非常实在，他坦言自己不懂管理，只知道怎么冲锋陷阵，“创业必须要开拓者，像我们不懂也无所畏惧，一直往前冲。等到守业的时候，一定要真正的懂的人，他懂怎么把大企业管好，怎么管细。”
在企业发展中非省会城市或者三线城市的企业家都希望做大，因为某一天可能被人挤出市场，这是很自然的市场规律。但可能会碍于人力物力甚至是地域的限制，不知如何做大。“很多企业不知道自己在行业里做到多大，五年后产量多少，这些数字看起来很远。这就需要机构进行数据收集，在全局上给予方向上的帮助。”吴红平称。
“马云曾说过我，开会时经常谈理想，这会被人误读为神经病。”张群笑着说，“但对于企业来说机构需要知道企业的理想在哪里，作为投资人才能够帮助他认清形势。”
现在云月投资与其共同投资人持有美投国际林业的大部分股份，陈文刚对此看的很淡然，“不是谁主要控股的问题，关键是以后能赚多少钱。”
陈文刚进一步解释的更加直白，“虽然我不是大股东，但话语权在我。这个行业投资机构没有我懂，现阶段必须相信和依靠我。当然，上市后的管理再重新规划。这其中最大的问题，不是投资机构以后要不要我管理，而是我那时还愿不愿意管理。”
云月对陈文刚的此番话表示非常赞同。“这就是所谓的价值观认同，我们的想法是一致的，都是希望把企业做大。”
对于未来，陈文刚透露美投国际林业的目标是与云月投资坚持长线投资，把公司林地做到50万亩以上，这将达到普洱第二大林业企业的规模，最终实现上市。并且陈文刚对企业很信心，作为云南普洱规模最大的民营林业企业，与老的国有林业相比，美投国际林业的发展更具活力，更加市场化。
