这似乎成为一个定律，作为一家互联网公司，总需要一个极其美妙的故事才能把自己成功推向资本市场，这样才有看头。京东商城董事局主席兼首席执行官刘强东自称“最不会讲故事”，但他说，“我觉得数字更有说服力”。
对他而言，可能最有意义的数字分别是15和2013。京东商城刚刚宣布获得第三轮15亿美元融资。这比当下诸多互联网企业IPO的规模还要大。
2013年，对京东商城意味着什么？三年内，京东商城准备突破千亿规模；三年后，走出微笑曲线底部并实现盈利；将上市并讲述一个振奋人心的创富故事——50个亿万富翁，500个千万富翁。
本报*专访了刘强东。关于京东的理想与未来，关于15亿美元融资、关于山头文化、关于企业政治，刘强东有问必答。
关于15亿美元
记者：京东商城*状态会是什么样的？
记者：打个比方，像电信，它有骨干网和最后一公里？
刘强东：应该是从节点到最后一公里。节点就是我们的仓储，最后一公里就是我们的配送。厂商就负责研发、生产、制造，从工厂大门出来那一刻开始，就算是京东的。
记者：像这样的概念，估值依据是什么？
刘强东：电子商务是相对而言比较新颖的行业，并没有一个特别成熟的估值，只是一个市场默认的估值，包括亚马逊、当当这些公司，基本上都是销售额两倍到十倍。
记者：现在进入的人也越来越多。比如说苏宁表示要在电子商务里做到1000亿，如果这样的话，在未来相互之间会有一个很直接的冲突。
刘强东：市场很大，苏宁它会取得成功，但苏宁的成功并不代表京东就一定会失败，就没有机会。
到今年为止，中国家电市场依然处于一种高度分散，零散分散的状态，整合和垄断程度都没到。苏宁有苏宁的机会，京东有京东的机会。我觉得外界有很多误区，很多人都觉得是不是苏宁做了1000亿，京东就会死掉，京东做到1000亿，就苏宁死掉，老是把两家公司放在一种不是你死，就是我活的这种角度来讲。
至少10年时间来看的话，两家公司其实都是在互补的，最主要是为自己主要的目标客户服务。根据我们销售规划，我们三年也会很快突破千亿的规模，当然我们三年突破千亿，不代表说苏宁业绩会下降，整个中国市场，消费市场，最近10年一定会爆炸增长。
记者：这1000亿会是什么样一个分布？
刘强东：因为我们传统3C业务正好还超过一半以上的，大概应该在600亿左右的规模，其它就是日用百货这样的。
记者：第三轮融资为什么是15亿美元？
刘强东：我们是根据未来三到五年的资金需求做的一个规划。我们除了投资之外，还要考虑公司资金的一个安全的极限。
记者：现在已经有大笔钱在手了，如果做个排序的话，最重要的几件事情是什么？
刘强东：就三件事情。*件事情还是物流；第二就是研发；第三件事情就是收购项目。一家公司DNA培养有时候都需要五年、十年的，当然市场的这种发展速度，容不得你等五年、十年，所以我们会有收购来补充团队的欠缺。
关于2013年拐点
记者：有一个比较著名的利润微笑曲线，产业链从研发到渠道，它是一个U型的，但是电子商务来了之后，其实就变成L型。这个故事怎么讲？
刘强东：如果是把微笑曲线右边切掉，把未来切掉，过去和现在的话那可不是L型吗？但他总是有未来的。现在基本上算是一个中点的左右附近。如果你把未来加上，这个曲线不就*了吗。你要再看个几年之后，不可能永远不赚钱，是吗？永远不赚钱那还做什么。
记者：时间有多长？如果说三十年，那讨论这个东西就没有意义了。
刘强东：行业正处于急剧上升的时期，多少会存在一些泡沫，在这个时候很难去强调理性，所谓理性只能会找死。只能说是确保资金安全，度过比较浮躁的泡沫期，生存下去才是最主要的。根据我们的估算，也就2012、2013年，不可能超过2013年。
记者：2013年以后恢复正常？
刘强东：一定会。2013年之后，这么大的行业还在全行业亏损那是不可能的事情。
一是行业发展规律是不会改变的。在爆炸性增长过程中，一定有着泡沫，钢铁、家电、IT、电子商务等等任何行业都这样，但它不可能一百年泡沫，泡沫期也就五年。所以我们认为从2008年开始，中国电子商务开始爆发，大量泡沫上升，到2013年的时候，一定会重新回到理性上去。
第二，到了2013年的时候，整个行业规模很大了，整个行业几千亿，甚至上万亿的规模，竞争不会像现在这么惨烈，现在竞争是不计成本竞争。你亏钱卖，我为了保留我的客户，我也只能亏钱卖，然后大家全部陷到一滩烂泥里去，烂了三五年以后，总有人烂不下去的。
还有一个就是2013年之前，各大电子商务公司该投的都投完了，2013年之后也没有什么大规模投资了。投资带来的成本已经大量下降，成本结构会得到一个优化，可能带来赢利。
关于融资
记者：现在已经有很强的资金实力了，有没有考虑到银行贷款可能会更方便，你尝试过吗？
刘强东：当然尝试过。谁也不是不要银行贷款，要风险投资的钱。
但几乎拿不到。腾讯、阿里巴巴你一个个数去，都是拿不到贷款，都是只能拿风险投资的钱，而且都国外风险投资的钱，我们也很郁闷。
我们也希望国内的风险投资能给，但国内的风险投资不愿意给，他说你公司亏钱，我不能投。你要能赚一个亿两个亿的净利润我才能投。那你说，人家能赚两三个亿的净利润，干吗要你投呢？这事也会有一些网友指责，但是你不知道，现实之中，环境是环境，我们也都是被迫的。
记者：国内做投资的没有一家对你有兴趣的？
刘强东：他们不能接受亏损。
这是理念的问题，所以为什么很多人指责说中国互联网都拿外国人的钱，我们也想拿中国人的钱，为什么？没人愿意拿，中国人也不给我们钱，怎么办呢，是不是。
记者：是不是主要精力都放在国外机构？
刘强东：我们现在这个盘子，国内的基金接受不了，没有哪个国内基金能接受的。我们的估值，还有亏损状况，国内VC理念跟国外的不一样。
关于管理
记者：我进门看到廉政公告，禁止接受供应商请客吃饭。但革命就是请客吃饭。
刘强东：其实对我们所有的合作伙伴，不只是供应商。都有这个要求。
记者：有没有因为这个处分过人？
刘强东：我们每年多少都会有员工因为这个原因会被辞退掉。我们只能保证有的时候员工违反规则了，把他辞退了，清理这个队伍。
记者：要做沟通，可能饭桌上的沟通比你在办公室的沟通会更好。
刘强东：我觉得一家公司你的很多理念都靠长期坚持。双方发展是最有效力的，不一定要酒桌上喝得面红耳赤的。我们一个电话，一个邮件可以解决，双方都能够提高效率，降低成本。吃喝要花大量的成本，这些成本反正不是供应商身上，就是在京东身上，这些成本最后都转移到消费者身上去。跟供货商的吃吃喝喝，实际上是在吃我们运营部的钱，这都是我们的理念。我们过去一年因此被开掉的大概有五六个人。记者：这么多年，这么多人，管理是不是一个问题？
刘强东：对于我来说，其实管理就是管理我们的团队文化、企业文化，京东企业文化没有严重的断层。每年员工都是一倍的增长，一点断层都没有也是不可能的，重要的都是在个别群体。我们认为只要京东人丧失了我们的企业文化，这家公司一定会立马倒闭。当然，反过来说，只要京东企业文化能够在京东的整个员工当中占据核心的地位、主流的地位，我们的主流价值观存在的话，那么京东方面就不可能出大问题。
记者：京东的企业文化是什么？
刘强东：我们定位我们企业文化，实际上就是我们的目标、使命、价值观，三条东西加起来，统称为京东的企业文化。目标非常明确，我们希望能够做到国际国内都能排得上前几名，属于强的而不是大的电子商务公司；我们的使命就是让消费者购物简单、快乐，就是每次来下订单很简单，整个过程很快乐；我们的价值观就是我们六大价值观，一直坚持多少年没改过来，诚信、激情、学习、客户为先、团队这些。
记者：像这个团队这么大，也有十多年的历史了。按照一般的规律来讲，大公司往往有一个山头的问题。
刘强东：这种政治的、官僚的山头文化，老实说在任何公司都是不可避免的。你说这个山头文化一点也没有，那很难，但只能说有一个打一个，不要心慈手软，不能容忍，不能够纵容，不能够放任山头文化。
记者：所谓富兵难带，有没有遇到这个问题？
刘强东：*，现在我们的员工还没有富；第二，就是我觉得工作的，如果是富，可能我现在已经算富了，因为我也可以卖点股票，我可以有很多钱。我觉得一家优秀的公司，一个优秀的经理人，不是说他有了一个亿或者五个亿他就不干活了，我们强调自己的生命的价值。所以，我相信有一天公司上市了，我相信我们亿万富翁至少会超过50个的，千万富翁至少来说会有四五百个。我也坚信，大部分员工依然非常兢兢业业，我们有了工作，因为我们希望我们的生命永远活得有价值，跟有没有钱没有关系。
记者：一些不同的级别收入规模，它代表的不同管理问题。一亿公司面临的问题、十亿公司面临的问题和一百亿公司面临的问题是不一样的。外部效应可能会使你们成为一个非常公众的公司，并且还会带来一些额外的责任。
刘强东：对。
记者：能不能谈谈你这些方面的一些想法？
刘强东：我没有特别的经验，创业这些年没怎么跟政府打过交道，连工商税务我一个都不认识。以前工商税务也经常会过来坐的，查查你的账，我们都是该怎么着怎么着，如果我的错你罚多少都可以，没有错的话怎么样就怎么样。
现在来讲，它不是那种简单的，因为我们在各个地方买地。地价、招商很多很多问题，还有税收，今年我们大概1.5亿到2个亿的税收。你想躲也躲不过去的，他主动来找你。各地市长或者市委书记他会过来参观访问，我们也在学习怎么办。我现在也不能特别成熟地告诉你，但我们不变的原则是我们永远做合法的生意，公司永远不会去做任何非法的生意或者逃税漏税，非法的事情不做。
我觉得在这个基础上的话，就把政府当做一个公司的合作伙伴看待，作为在社会上已经是一个有很大影响力的公司，如果你躲开政府，既不现实也不应该，应该跟政府建立一种更好的沟通交流管道，能够让政府更多地理解我们，知道我们在做什么，我们能给社会带来什么价值。所以我们现在的原则就是说，*，不做违法的事；第二，争取获得政府的更多的理解和支持，能够让我们公司更加平稳地走下去。
