从一个强品牌到一组好品牌，侯亚孟如何理解珀莱雅的平台化

跨过百亿门槛后，珀莱雅需要回答的问题已经发生变化。

2024 年，珀莱雅实现营业收入 107.78 亿元，归母净利润 15.52 亿元，成为*营收破百亿的国货美妆上市公司。规模增长之外，珀莱雅接下来的挑战，是如何从一个以主品牌见长的企业，进一步成长为能够管理多个品牌、品类和渠道的美妆集团。

侯亚孟对“双十战略”的理解，也并非单纯追求更大规模。在他看来，这更像是一场集团能力测试：珀莱雅是否具备管理一家全球前十企业所需要的系统能力。

多品牌不是复制主品牌

珀莱雅过去形成了大单品打造、内容营销、市场判断和快速执行等优势。这些能力仍然是公司的重要基础，但不意味着每一个新品牌都应照搬主品牌的成长路径。

彩棠、Off&Relax、原色波塔等品牌所处赛道不同，目标消费者和品牌表达也存在明显差异。如果总部将主品牌经验作为统一模板，短期内可能提高执行速度，长期却容易削弱品牌自身的辨识度。

侯亚孟将珀莱雅容纳不同品牌的基础概括为“包容”和“专业”。其核心是尊重各自赛道的规律，也尊重专业知识和科学判断。

集团化管理不是把所有品牌变得相似，而是在保持差异的同时建立共同标准。品牌可以拥有独立的表达方式和经营策略，但在质量、合规、财务管理与风险控制方面，不能因为个性不同而降低要求。

这条边界能否划清，决定了多品牌究竟是简单叠加，还是能够形成真正的集团协同。

平台化的核心是底层能力复用

一个品牌成功，可能来自团队、产品和市场机会的共同作用；多个品牌能够持续发展，则需要稳定的底层能力。

侯亚孟所理解的平台化，不是单纯增加品牌数量，而是让不同品牌能够调用科研、供应链、数字化、消费者洞察和人才机制等公共资源。总部的作用也不应停留在审批与管理，而是帮助品牌减少重复建设，把更多精力投入产品和消费者。

这种中后台能力，必须具有适配性。研发和供应链可以共享，但产品逻辑不能雷同；数字化工具可以复用，但不同品牌需要形成各自的用户理解；人才机制可以统一底线，却不能以单一标准限制不同团队。

换言之，平台的价值不在于“统一一切”，而在于把应该共享的能力沉淀下来，把应该保留的差异留给品牌。

总部也要向子品牌学习

侯亚孟对中台的理解还有一个重要变化：能力并非只能由总部单向输出。

当子品牌在某一品类、渠道或内容表达上形成有效方法后，中台同样需要吸收这些经验，再将其中可复用的部分转化为集团能力。这意味着，珀莱雅内部不是固定的“总部赋能品牌”关系，而是双向学习。

这种机制可以避免中台逐渐脱离市场。总部如果只输出规则、不吸收一线经验，公共能力很容易变成流程负担；子品牌如果只追求独立、不参与经验沉淀，其成功也难以转化为集团资产。

真正的平台化，应当让局部创新被组织看见、验证和复用，同时避免简单照搬。

“双十”考验的是协同能力

在侯亚孟看来，“双十战略”最 大的挑战是内部协同。

多品牌、多品类、科研创新、数字化和全球化不能各自推进，而要进入同一套经营体系。这要求珀莱雅既能维持主品牌竞争力，也能为其他品牌提供合适的成长空间；既要鼓励一线创新，也要守住集团层面的经营底线。

因此，“双十”并不只是结果指标。它所检验的，是珀莱雅能否形成一套适用于不同品牌的管理方式，并让科研、供应链、渠道和消费者洞察真正协同起来。

从一个强势主品牌走向多品牌集团，难点从来不是“拥有更多品牌”，而是能否让不同品牌健康成长。侯亚孟要推动的，正是珀莱雅由单点能力向系统能力的转变。

当多个品牌都能建立独立价值，同时共享集团底层资源时，“珀莱雅”才不再只是一个品牌名称，而会成为一套能够持续孵化、管理和放大品牌价值的平台。